No tienes por qué ser el puto CEO
Que una persona sea creativa y haya tenido una buena idea en un momento determinado no significa que sea un profesional suficientemente apto como para adoptar el papel de CEO en una compañía.
Personalmente, hace ya algún tiempo, aunque no demasiado, que trabajo con y para startups. En este tiempo he observado multitud de cosas positivas y negativas en los fundadores de pequeños proyectos, los cuales luego tienen éxito… o no.
Las positivas son, entre otras cosas, el empeño, dedicación y absoluto trabajo que le ponen la mayoría. Les da igual trabajar horas y horas, pasar noches en vela y gastar el dinero que haga falta… todo lo hacen por su proyecto. En cambio, una de las negativas que he observado es que aquel que tiene la idea del proyecto o startup en cuestión, decide ser el cabecilla y el máximo mandamás del equipo… sin pararse a valorar si está preparado o no.
Cuando empecé a escribir en Medium me dije a mí mismo que intentaría hacerlo de la forma menos “personal” posible, pero a veces me es imposible; en mi honesta opinión, haber tenido una buena idea en un momento determinado no te convierte en un profesional lo suficientemente apto como para ser el líder de un equipo de 3, 5, 10, 500, 1.000 ó 45.000 personas. Te convierte en otras muchas cosas, posiblemente muy admirables todas, pero no en eso.
En el caso de las fotos de arriba, lo tenemos genialmente claro. Observamos a Larry Page (de morado) y Sergey Brin (de azul marino), fundadores de Google, junto a Eric Schmidt (de traje), la persona que ellos mismos contrataron para ser CEO de la compañía de Mountain View. Larry y Sergey no sabían de empresas, no tenían ni idea de eso… eran dos freaks a los que gustaban las matemáticas y que tuvieron una buena idea en un buen momento. Y para que esa idea funcionase y ese buen momento fuese rentable, había que poner a la cabeza del proyecto a alguien que supiese de negocios.
Sí es cierto que cuando acabas de tener esa idea y decides juntarte con un grupo de amigos para hacerla realidad, nos encontramos dos ramas o frentes. Por un lado, que en ese equipo no suele (y quizás no debe) haber ningún jefe; cada uno debe de ser responsable para cumplir con su trabajo y desarrollar lo mejor de su posible su disciplina. Pues con un equipo tan pequeño y un proyecto tan nuevo, cada miembro es una pieza de un engranaje que debe girar acorde al resto… y si no lo hace, el mecanismo se para.
Por otro, cuando empiezas esta andadura y vas subiendo escalones te encuentras con burocracia y “tareas pesadas” entre otras muchísimas cuestiones, por lo que si no estás preparado para asumirlas y completarlas, o aprendes, o se las debes dejar a otro.
Apunte primero: en 2012–2013 me aventuré con unos amigos a fundar una startup. Finalmente no salió adelante, pero el procedimiento fue el correcto: el que tuvo la idea no sabía de negocios, él era un mero programador al que le vino inspiración a la cabeza… decidió hablar con otro amigo suyo que estudiaba MBA y él fue quien se hizo cargo del liderazgo del grupo. En ese momento fue cuando comprendí gran parte de lo que expongo aquí hoy.
Apunte segundo: en septiembre de este año, Microsoft compró Mojang, la empresa desarrolladora del famoso juego Minecraft. Tras la venta, su creador se autodespidió bajo las palabras “Yo sólo soy un geek, no un CEO”. Recomiendo leer este artículo al respecto.
