Kodak Momente

Ein Auszug (1/5) aus dem Buch “Transformationale Produkte”

„As one industry after another looks at itself in the mirror and asks about its future in a digital world, that future is driven almost 100 percent by the ability of that company’s product or services to be rendered in digital form.“
– Nicholas Negroponte, Being Digital (1995)

Dass Bits gegenüber Atomen unglaublich viele Vorteile haben, ist keine neue Erkenntnis. Nicholas Negroponte hat dies schon in „Being Digital“ beschrieben. Bereits damals war der grundlegende Zusammenhang erkannt. Es ist regelmäßig um Größenordnungen günstiger, Bits zu verarbeiten und zu distribuieren als Atome. So entsteht eine Digitalisierungsrendite, ohne dass sich an Geschäftsprozessen, Geschäftsmodellen oder Produkten irgendetwas ändern würde.

Doch dabei bleibt es in der Regel nicht. Das Netz hat die Geschäftsgrundlage drastisch verändert. Die Distributions- und Transaktionskosten digitaler Güter sind praktisch gleich null, was völlig neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Die Grenzkosten digitaler Güter sind ebenfalls gleich null, weshalb digitale Güter nicht den Gesetzen der Knappheit unterliegen. Einmal produziert, können sie zu vernachlässigbaren Kosten beliebig oft kopiert werden. Das Internet ist, auch technisch, eine einzige große Kopiermaschine.

Wer versucht, auf Güterknappheit basierende Geschäftsmodelle zu digitalisieren, muss daher gegen fundamentale Kräfte ankämpfen. Dies kann nur für Produkte funktionieren, die nicht leicht substituierbar sind, und wird ansonsten in den meisten Fällen scheitern. Knapp sind heute Nutzer und ihre Aufmerksamkeit, nicht die digitalen Güter. Deshalb verschieben sich die Machtverhältnisse in der digitalen Wirtschaft zugunsten der Nutzer, Konsumenten oder schlicht: der Menschen.

In einer ersten Phase Mitte der 1990er-Jahre begann der E-Commerce dank unschlagbar günstiger Distributions- und Transaktionskosten zunächst, den Handel zu revolutionieren. An den Produkten selbst änderte das zunächst nichts. Heute transformiert das Netz hingegen auch die Produkte, indem es zum Kern des Produkterlebnisses wird und häufig Netzwerkeigenschaften den Wert kreieren. Produkte schrumpfen zu einer App für das Smartphone. Die beste User Experience (UX) setzt sich durch, erreicht mehr Nutzer als konkurrierende Angebote und verdrängt diese über kurz oder lang vom Markt. Die User Experience von Uber schlägt nicht nur das bisherige Taxierlebnis, sondern substituiert tendenziell auch den Besitz eines eigenen Autos. Die Atome eines Taxis sind weniger wichtig für das Produkt „Mobilität“ als die Bits, die das Netz von Uber repräsentieren. Digitale Produkte bereichern für den Nutzer die Produkterfahrung, während traditionelle Produkte zur Legacy sowie um Interface und Kundenzugang beraubt werden.

Durch die Digitalisierung wird sichtbar und greifbar, was neuere Theorien in den Wirtschaftswissenschaften, wie die Service-Dominante Logik (S-DL), seit einigen Jahren postulieren: Für den Konsumenten hängt der Wert nicht am physischen Produkt, sondern am Gebrauchswert, der sich erst durch den Nutzer selbst realisiert. Das eigentliche Produkt ist der Service, der sich digital sehr viel günstiger und schneller darstellen lässt als die Welt der Atome: Digitale Services werden viel schneller viel besser als physische Produkte.

Ein digitaler Service besteht im Kern aus Software, und Software folgt kürzeren Entwicklungszyklen als Hardware. Amazon aktualisiert seine Software zu Spitzenzeiten mehr als 1.000-mal — pro Stunde. Software-Updates sind aber nicht nur häufiger als neue Hardware, sie werten auch bereits vorhandene Hardware auf. Tesla ist inzwischen dazu übergegangen, die Hardware für autonomes Fahren serienmäßig in seine Autos einzubauen, obwohl die Software dafür noch nicht fertig ist. Sie kann später per Update und gegen Aufpreis aufgespielt werden. Functions-on-Demand sind der stärkste Indikator für diesen Paradigmenwechsel von Atomen zu Bits. Ohne Software ist Hardware wertlos. Zur Beschleunigung trägt zudem die Virtualisierung bei. Dabei wird Hardware durch Software nachgebildet, wodurch — von der eigentlichen Hardware abstrahiert — die Physik effizienter genutzt werden kann. Die Hardware selbst wandert zunehmend in die Cloud.

Clayton Christensen wies in seinem 1997 erschienenen Bestseller „The Innovator’s Dilemma“ präzise auf den folgenden Widerspruch hin: Für etablierte Unternehmen ist es rational, sich auf ihre profitabelsten Kundensegmente und Produktkategorien zu konzentrieren. Sie ignorieren neue, disruptive Technologien, die nicht die Bedürfnisse ihrer besten Kunden erfüllen oder nicht in ihr bestehendes Geschäftsmodell passen. Neue Technologien sind nämlich oft den etablierten Produkten nur in Teilaspekten überlegen und in anderen Facetten deutlich schlechter. Ihnen gelingt der Markteintritt zunächst oft nur am unteren Ende oder in teuren Nischen.

Es ist sehr schwer, diese Entwicklung rechtzeitig zu erkennen. In der digitalen Welt entwickeln sich viele Parameter — wie Rechenleistung, Speicher, Bandbreite — exponentiell. Jede Generation verdoppelt ihre Leistung. Da das Ausgangsniveau jeder neuen Technologie bei null liegt, ist der schwerste Schritt der erste — von „Zero to One“, wie es in dem gleichnamigen Buch des PayPal-Mitgründers Peter Thiel heißt. Systeme, die exponentiellen Regeln unterliegen, wachsen zunächst langsam. Erst nach zehn Verdoppelungen ist die Tausendermarke überschritten, doch schon nach weiteren zehn Verdoppelungen die Millionenschwelle und nach noch einmal zehn Verdoppelungen schließlich die Milliardengrenze. Aber das gilt nur im Modell. In der realen Welt wirken auf den exponentiellen Graphen eine dämpfende Sättigungsfunktion und disruptive Abbruchkanten in Form von Wettbewerb. Nur aus dem technologischen Fortschritt allein lassen sich kaum robuste Unternehmen begründen. Andy Grove, der Intel zum erfolgreichsten Chip-Produzenten formte, betitelte seinen Managementbestseller daher zu Recht mit „Only the Paranoid Survive“.

Solange ein Produkt und ein Geschäftsmodell funktionieren, ist der Veränderungsdruck begrenzt. Gerade große Unternehmen sind extrem gut darin, einmal etablierte Produkte und Geschäftsmodelle sehr systematisch zu verfeinern und inkrementell zu verbessern. Kodak ist dafür ein Paradebeispiel. Das Unternehmen hatte immer sehr hohe Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie große Labors und investierte viel in Innovation. Trotzdem wurde es schließlich überrollt von der Digitalisierung, die den chemischen Filmprozess obsolet machte. Das alte Geschäft lief einfach zu lange zu gut. Auch weil Kodak es von Jahr zu Jahr immer wieder schaffte, das bestehende Produkt zu verbessern.

Hinter der Ablehnung der Digitalkameras steckte nicht zwingend Arroganz, denn weder das Unternehmen noch die Menschen, die dort arbeiteten, waren dumm. (Im Gegenteil: Es sind in der Regel schlaue Menschen, die sehr genau schauen, was funktioniert und was nicht.) Wenn sie ihre Kunden befragten, dann bekamen sie beispielsweise zur Antwort: Wir möchten einen Film haben, der noch leuchtendere Farben hat, sich noch schneller entwickeln lässt und noch unempfindlicher ist gegen Belichtungsschwankungen, wie man sie bei der Fotografie häufig hat.

Genau diese Produkteigenschaften hat Kodak von Jahr zu Jahr stetig versucht zu verbessern. Schließlich konnte sich kaum ein Konsument vorstellen, wie Fotografie komplett anders funktionieren könnte — nämlich mit einem digitalen Chip. Und verzwickterweise war das digitale Bild am Anfang noch dramatisch schlechter als das chemisch prozessierte Foto, dessen Verfahren über Jahrzehnte hinweg optimiert wurde. Das alte Produkt ist an seinem Höhepunkt fast immer der disruptiven Konkurrenz überlegen, die sich von den Rändern des Marktes heranpirscht.

Die ersten kommerziellen Digitalkameras lösten viel gröber auf als Spiegelreflexkameras in Kombination mit traditionellen Filmen. Elektroautos sind Verbrennern in Aspekten wie Reichweite und Preis unterlegen. YouTube-Videos waren am Anfang viel schlechter als das Fernsehbild — das Bild ruckelte, der Bildschirm war klein und die Bildqualität schlecht. Trotzdem setzen sich die Streamingformate gegen das lineare TV zunehmend durch. Digitale Produkte haben entscheidende Vorteile: Die grundlegende Infrastruktur entwickelt sich exponentiell, wie wir im Folgenden sehen werden. Durch die Vernetzung und die damit einhergehenden Netzwerkeffekte kommt noch eine zusätzliche Nutzendimension hinzu.

Der Intel-Mitgründer Gordon Moore prognostizierte in den 1960er-Jahren, dass sich die Transistorendichte von integrierten Schaltungen jährlich verdoppeln würde. Bis heute hat sich diese Prognose erstaunlich lange bewährt, auch wenn sich die Verdoppelung bereits seit den 1970er-Jahren eher bei rund 18 Monaten einpendelt. In dieser Zeitspanne steigert sich die Leistungsfähigkeit von Chips oder Speichermedien um den Faktor zwei — zum gleichen Preis.

Das exponentielle Anwachsen der Rechenleistung bedeutet gleichzeitig auch den dramatischen Preisverfall von Rechenleistung, Speicherkapazität, Sensorik und Netzwerkbandbreite. Unser Zeitalter der Digitalisierung ist im Kern eigentlich ein Zeitalter der Vernetzung. Durch den Preisverfall diffundierte die Netzwerkfähigkeit von zentralen Groß- und Abteilungsrechnern über Personal Computer zu Smartphones und wird schließlich unter dem Begriff Internet of Things (IoT) ubiquitär. Schon für wenige Eurocent-Beträge kann heute alles ins Netz eingebunden werden. Der Mix aus immer leistungsfähigeren, vernetzten Devices und globalen Cloud-Infrastrukturen befeuert eine Explosion von neuen Services und Produkten.

Schon vor der Digitalisierung verzweifelten Unternehmen daran, ihr profitables (Alt-)Geschäft durch weniger profitables Neugeschäft und zunächst qualitativ schlechtere Produkte zu kannibalisieren. Seitdem gilt es als gesichertes Wissen, dass disruptive Innovation quasi von außen kommen muss, weil Unternehmen systematisch blind dafür sind und es vielleicht sogar sein müssen. Doch stimmt das eigentlich? Ist es wirklich so, dass Unternehmen im Grunde nur abwarten können, bis jemand von außen kommt und ihr Geschäft ruiniert? Oder können sie disruptive Innovationen auch selbst schaffen?

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