Análisis a Michael Porter ¿Qué es la estrategia?

Michael Porter en un Harvard Business Review llamado ¿Qué es la estrategia? nos da a entender su mirada actualizada (para la época de lanzamiento) sobre este concepto. Para ello iremos revisando los putos mas relevantes en donde debemos poner atención, y las lecciones que podemos sacar de allí.

Porter comienza el análisis basándose en algunas malas practicas que adoptaron las empresas de la época, principalmente confundiendo la estrategia con eficacia operacional.

1.La eficacia operacional no es estrategia.

Porter resalta que las empresas deben tener flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y para ello sugiere tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Porter menciona que la flexibilidad y la rapidez de respuesta son clave en un mundo que cambia demasiado rápido. El posicionamiento ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad, en donde la competencia puede rápidamente imitar, transformando las ventajas competitivas en algo temporal. Muchas empresas confundían estrategia con eficacia operacional, y a su vez muchas empresas con una increíble eficiencia operacional se vieron frustradas al no traspasar ese logro a una rentabilidad sustentable.

La eficacia operacional: necesaria pero insuficiente.

Porter comienza el papper mencionado que la eficacia operacional es necesaria pero no es suficiente, haciendo una clara alusión de que hubo empresas en que se focalizaron tanto en la eficacia operacional que paso a convertirse en el fin en si misma y dejo de ser un medio. Tanto la estrategia como la eficacia operacional son necesarios para conseguir los objetivos de las empresas.

Breve vistazo a Estrategias genéricas.

En su publicación de 1985 “Competitive Strategy” (previo al papper actual que estamos analizando) Porter define las estrategias genéricas. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus competidores sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe crear mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo o ambas a la vez. Estas son sus estrategia genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y/o enfoque, pudiendo combinarse entre ellas.

Porter nos dice que las actividades dentro de la organización son las unidades básicas de la ventaja competitiva. Esto por que los costos se generan por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costos surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. A su vez, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan. Por lo tanto, la ventaja total es el resultado de todas las actividades de la empresa y no de sólo algunas.

La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. El posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales o bien realizar actividades similares de manera diferente.

Una empresa puede despeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior, pero siendo realistas pocas empresas han competido exitosamente en base a la eficiencia operacional durante un periodo prolongado. Esto ocurre por la rápida difusión de las mejores prácticas haciendo imitable esa forma de hacer las cosas. Por otro lado, tácticas como benchmarking hacen que las empresas más se asemejen entre sí. Mientras más los competidores tercerizan sus actividades a sus proveedores eficientes (a menudo son los mismos, más genéricas se tornan esas actividades.

La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva, convirtiendo a la competitividad en un juego de suma cero.

2.La estrategia descansa sobre actividades únicas.

Ya mencionamos que Porter nos dice que la estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa la selección de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Se vuelve a resaltar que la esencia de la estrategia para Porter, radica en las actividades, ya sea realizarlas de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De los contrario una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá a la competencia.

Tal como las empresas pueden optar por realizar estrategias genéricas dentro de sus empresas, también pueden establecer posiciones estratégicas para competir. Porter destaca las siguientes:

• Posicionamiento basado en variedad: basado en elegir producir cierto tipo de productos/servicios más que en segmentos de clientes. Este tiene sentido cuando una empresa puede producir mejor determinados productos usando diferentes grupos de actividades.
• Posicionamiento basado en las necesidades: es el de satisfacer la mayoría de las necesidades de un grupo de clientes en particular (visión clásica del segmento de clientes).
• Posicionamiento basado en el acceso: es el de segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras. Puede depender de ubicación geográfica, número de clientes, o cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegara los clientes de mejor manera.

Entendiendo estos posicionamientos Porter nos da una luz de que es la estrategia: “Es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una única posición ideal no habría necesidad de contar con una estrategia. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales”

3.Una posición estratégica sustentable requiere de trade-offs.

Conseguir un posición única no es suficiente por que la competencia te imitará rápidamente, y lo pueden hacer igualando tu posición competitiva o abarcando que es igualar los beneficios al cliente pero son desprenderse de su estrategia actual, insertando nuevos atributos a sus servicios.

Para que sea sustentable, Porter nos dice que deben existir los Trade-offs. Estos suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores.

Los trade-offs se originan por 3 razones:

• Se originan en las contradicciones en la imagen o reputación: una empresa reconocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes o menoscabar su reputación, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo.
• Se originan en las actividades mismas: las diferentes posiciones requieren de diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados, otras destrezas y sistemas de gestión.
• Se originan en los límites sobre a coordinación y control interno: al optar por competir de una manera y no de otra, se dejan claras las prioridades de la organización. Las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización (falta de propósito estratégico).

Los trade-offs abundan en la competencia y son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de elegir, impiden las practicas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores que emplean estos métodos menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus actividades.

La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que NO se hará.

4.El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia cosiste en combinar las actividades.

El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte.

La estrategia involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. La ventaja proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre si, ya que se complementan y crean valor económico verdadero. Porter dice que existen 3 tipos de calce:

• La coherencia simple entre las actividades (función) y la estrategia general.
• Las actividades se refuerzan entre si.
• La optimización del esfuerzo.

El valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. En los tres tipos de calce, el todo es más importante que cualquiera de las partes. La ventaja competitiva nace del sistema completo de actividades.

Hoy en día el ciclo de planificación estratégica se ha ido acortando debido a los constantes cambios que ocurren en el entorno, pero lo que no debe cambiar es la posición estratégica, la cual para Porter debe tener un horizonte de una década y no solo de un ciclo de planificación. Esto es por que los frecuentes cambios en la posición estratégica son costos y cambiarla muy seguido no permite aprovechar al máximo la ventaja. Es por esto que existen distintos tipos de objetivos a la hora de definir la estrategia: objetivos absolutos y objetivos incrementales que hablaremos de ello en otro post.

Para un rival es más difícil igualar un conjunto de actividades inter-relacionadas que sólo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características de producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho mas sustentables que las cimentadas en actividades individuales. La empresas que crea el mejor sistema de actividades gana, mientras que sus rivales con estrategias similares se queda rezagados. Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son incompatibles debido a los trade-offs.

Porter nuevamente nos propone una definición de estrategia, ahora agregando el concepto de calce estratégico:

La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa.

El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas (y no sólo unas pocas) e integrarlas entre sí.

5.Redescubrir la estrategia.

Porter nos menciona aquí ciertos aspectos relevantes en este punto.

a. La incapacidad de elegir: se puede volver a analizar la estrategia original para constatar si aún es válida. Esta forma de pensar puede conducir al compromiso de renovar la estrategia y recuperar la cualidad distintiva.

b. La trampa del crecimiento: a la larga las presiones por crecer lleva a los ejecutivos a ampliar la posición estratégica, expandiendo la lineas de productos, agregando nuevas prestaciones, imitando los servicios destacados de los competidores, igualando procesos e incluso haciendo adquisiciones; lo que lleva a un deterioro de la posición.

c. El crecimiento rentable: concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en comprometerla. Se debe tener foco en buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existente. Profundizar una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia.

d. El papel del liderazgo: es esencial contar con lideres fuertes dispuestos a tomar decisiones y que sean capaces de definir y comunicar la posición exclusiva que adopta la empresa, que realicen los trade-offs y forjen el calce de las actividades. Los líderes deben saber decir NO a ciertas actividades y a decir NO a atender a ciertos segmento de clientes.

Palabras finales

Con esto Porter nos dice que mejorar la eficacia operacional es una parte necesaria de la gestión pero no es la estrategia por si misma. Ambos conceptos deben ser distinguidos claramente por los ejecutivos y son esenciales pero sus agendas son distintas.

La eficacia operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan los trade-offs. En cambio la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer trade-offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades.

Se debe estar siempre abiertos a lo que ocurre en el entorno y considerar que los cambios radicales pueden venir, sino es cosa de ver todo lo que ocurre hoy en Mayo de 2020 con la pandemia mundial del coronavirus, y como ésta ha afectado a los negocios. Este hecho afecta a muchísimas empresas las cuales deben realizar modificaciones en su estrategia. La elección de una nueva posición para una empresa debe ser guiada por la capacidad para encontrar nuevos trade-offs y apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias para que se constituya una ventaja competitiva. Esto es el core de la enseñanza que nos deja Michae Porter en su harvard business review ¿Qué es la estrategia?