Sergio Marín
May 7 · 6 min read

La falta de motivación y de compromiso laboral es un problema generalizado en las sociedades desarrolladas. Según los datos publicados por Gallup, solo uno de cada tres empleados en Estados Unidos afirma estar comprometido con su trabajo. La situación a nivel global es aún peor: en el conjunto de 142 países estudiados, solo un 13% de los trabajadores afirma sentirse involucrado con su trabajo.

Lo que se conoce como estar ‘de cuerpo presente pero de alma ausente’ tiene unas consecuencias devastadoras para las empresas. Siguiendo con los datos de Gallup, se estima que esta falta de motivación en sus empleados les cuesta a las empresas estadounidenses entre 450.000 y 550.000 millones de dólares al año. Pero son también los propios empleados quienes se ven perjudicados por esta apatía profesional y, en general, por el actual estilo de vida laboral.

El experto en comportamiento organizacional Jeffrey Pfeffer, publicaba en marzo del año pasado el libro Dying for a paycheck, en el que examina en detalle los problemas de salud derivados de la cultura laboral imperante. Pfeffer no duda en señalar que el trabajo es una de las principales fuentes de enfermedades y problemas en nuestra sociedad, siendo en concreto la quinta causa de muerte prematura en Estados Unidos.

Pero, por las mismas razones, también cabe esperar que dicha correlación siga siendo directa para el escenario opuesto. Y así lo demuestran de nuevo los datos: en un estudio publicado por McKinsey & Company en 2016 se pone de manifiesto cómo aquellos empleados que afirman estar intrínsecamente motivados se encuentran también un 32% más comprometidos con su trabajo, un 46% más satisfechos con él, sufren significativamente menos de estrés y ansiedad que aquellos que no lo están y tienen un desempeño un 16% mejor.

¿A qué se debe entonces esta falta de motivación, tan nociva para las organizaciones y las personas? ¿Qué nos lleva a repugnar tanto la actual forma de trabajar? No parece que haya una respuesta sencilla. Según diversos autores, los bajos niveles de productividad y la apatía laboral generalizada se deben a que durante las últimas décadas han proliferado trabajos que no aportan casi nada de valor. Así argumenta el economista David Graeber en su obra ‒recientemente publicada‒ Bullshit Jobs. Y, de nuevo, los datos parecen corroborar esta teoría: en un sondeo realizado en 2015 en Reino Unido, un 37% de los encuestados afirmó creer que su actual trabajo no contribuía a la sociedad de manera significativa.

Por otro lado, no deja de llamar la atención que esta problemática haya surgido, probablemente, en el momento de mayor creación de riqueza de la historia, y –aún más relevante quizás‒ únicamente en sociedades desarrolladas. Siguiendo a Abraham Maslow, parece evidente que, una vez cubiertas las necesidades propias a un determinado nivel, el hombre se lanza con prontitud a satisfacer las más elevadas. En el caso que nos ocupa, junto a las prestaciones clásicas del trabajo, se espera ahora que la profesión satisfaga también la cuestión del sentido. Como ya predijo Erik Barnouw en un artículo publicado en 1957, la creciente automatización de las tareas –con la consecuente desaparición de muchas de ellas– y la progresiva comodificación del trabajo alteran a su vez los objetivos que acompañan al ejercicio profesional: el trabajo evoluciona de un medio de producción material a un medio de producción de sentido, de identidad y de pertenencia.

El énfasis que esta dimensión espiritual del trabajo recibe en la actualidad ha supuesto, a su vez, la redefinición de las aptitudes necesarias para el desempeño exitoso de cualquier profesión. Realizar un trabajo con ‘sentido’, sentirse parte de un equipo y de un proyecto relevante, alcanzar estados de flow –siguiendo a Csikszentmihalyi‒ o escoger la profesión que más encaje con cada uno son algunos ejemplos de esta remuneración no material que muchos trabajadores buscan hoy en día.

Ahora bien, lograr muchos de estos objetivos exige una serie de aptitudes completamente diferentes de las que tradicionalmente se estilaban en el mundo empresarial. Se trata de las llamadas soft skills, o habilidades blandas, y consisten en competencias de tipo social, interpersonal o comunicativo. Entre ellas destacan de forma especial las referidas a la inteligencia emocional, como el conocimiento propio, la asertividad o la autoestima.

En un contexto profesional en continua transformación, donde muchas profesiones van exigiendo una mayor capacidad intelectual y creativa, se hace cada vez más importante conocer las propias fortalezas y debilidades. Peter Drucker, al hablar de las características del nuevo estilo de vida profesional y de los cambios continuos que lleva aparejado, señalaba que “[para hacer todas estas cosas bien], será necesario desarrollar un profundo conocimiento propio, no solo de las propias fortalezas y debilidades, sino también de cómo aprende cada uno, cómo trabaja con los demás, cuáles son sus valores y dónde puede contribuir de forma más eficaz”.

En esta misma línea, son muchos los autores que hoy en día recomiendan dedicar unos minutos de la jornada laboral a la reflexión y al conocimiento personal. Entre ellos destaca Rasmus Hougaard, fundador de Potential Project, una consultora especializada en el desarrollo de la atención, la creatividad y el conocimiento propio a través del mindfulness. En un artículo publicado en Harvard Business Review, Hougaard afirma sin rodeos que “el liderazgo comienza con el conocimiento y liderazgo propio”. Junto a la de Hougaard, es posible encontrar otras propuestas de crecimiento profesional centradas en competencias como la empatía, el recto amor propio o la vulnerabilidad.

El desarrollo de estas competencias puede ser de gran utilidad a la hora de crear ambientes de trabajo más atractivos y saludables o de mejorar los ya existentes. Al fin y al cabo, la práctica de estas ‘habilidades blandas’ tiene como objetivo acercarnos a las personas –mejorando nuestra capacidad de comunicación, de comprensión, fomentando un trato más humano, etc.–; y son las relaciones con quienes nos rodean las que en buena medida nos hacen disfrutar del trabajo que hacemos o aborrecerlo. No en vano la relación con el jefe y los compañeros aparecen listados como los elementos más determinantes en las encuestas de satisfacción laboral, por encima del horario o de la remuneración percibida.

Bien mirado, la creciente atención que este tipo de habilidades está recibiendo nos revela ya que esta crisis laboral no responde tanto a cómo estamos trabajando sino al lugar que ocupa el trabajo en nuestras vidas. En un estudio llevado a cabo recientemente por el Pew Research Center sobre la ansiedad juvenil, el 95% de los encuestados afirmaba que “tener un trabajo o una carrera que les gustase” era “extremadamente importante” de cara a su vida adulta, quedando por encima de otras prioridades como “ayudar a los necesitados” (81%) o “casarse” (47%). En otras palabras, los jóvenes priorizan actividades que les reporten una satisfacción personal antes que aquellas que buscan servir a los demás. Pero una cultura que solo entiende el desarrollo personal en clave profesional e individualista no está sino sentando las bases para un gran desengaño colectivo y una inevitable epidemia de frustración, estrés y ansiedad.

No cabe duda de que el trabajo desempeña un papel central en la vida de las personas. Nuestra supervivencia ha dependido siempre de este y, para la gran mayoría, trabajar sigue siendo fundamentalmente una necesidad básica e imperiosa. Es cierto que en las economías de algunos países desarrollados el trabajo ha cobrado una dimensión más espiritual, alejada de las necesidades más básicas a las que en otras regiones aún responde. Esta situación nos ofrece la posibilidad de cultivar talentos y aptitudes más nobles mediante nuestro trabajo, pero agrava el riesgo de comprenderlo como una cuestión de exclusiva expresión personal, desligado de las relaciones personales que ensanchan y enriquecen el espíritu. La entrada en escena de estas ‘habilidades blandas’ dan buena prueba de ello, y nos recuerdan que, en las personas, no cabe hablar de ‘crecimiento personal’, ‘satisfacción laboral’ o ‘desarrollo profesional’ si no es en relación con otros.

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Artículo publicado originalmente en Aceprensa

Strategy of Mind

Hablamos de liderazgo, de empresa y de virtudes. Nos apasionan las humanidades, la dirección y la comunicación. Apostamos por la excelencia humana.

Sergio Marín

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Escribo sobre dirección, carácter, trabajo, tecnología… y filosofía. Trabajo en Strategy of Mind e investigo en el IESE Business School.

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