Организация работы персонала
Чтобы компания активно развивалась, а работа специалистов была эффективной и налаженной, существуют определенные формы корпоративной организации. Придерживаясь системы, управителю проще контролировать своих подчиненных и структурировать их работу.
Выделяют Traditional (традиционные) и Contemporary (современные) формы корпоративной организации, которые делятся на несколько подтипов.
I. Traditional Designs (традиционные формы)
- Simple Structure (простая структура)
Simple Structure распространенная в небольших начинающих компаниях. В бизнесе, где всего несколько сотрудников, владелец обычно сам контролирует все функции. Часто сотрудники не сосредоточены на работе одного типа, а задействованы во всех подразделениях компании (совмещают несколько обязанностей). В этой форме обычно нет стандартных процедур по организации. В простой структуре широкий диапазон контроля и ограниченная специализация работы. Когда компания начинает расширяться, структура, как правило, становится более сложной.
2. Functional Structure (функциональная структура)
Наиболее подходящий тип для компании, которая работает только с одним продуктом или услугой. Это позволяет индивидуально функционирующим отделам, таким как сбыт и маркетинг, финансы и бухгалтерия, обслуживание клиентов и другие выполнять разные задачи для общего результата — продвижения одного продукта.
Функциональная структура фокусируется на практической специализации. В этой структуре четко определенный каналы связи между отделами, работники сдают регулярные отчетности.
3. Divisional Structure (структура отделов)
Преимущество этой структуры заключается в том, что все потребности клиентов можно удовлетворить быстрее и более конкретно. Однако связь немного тормозится, потому что сотрудники разных отделов не работают вместе. Плюс структура отделов является дорогостоящей из-за количества нанятых сотрудников и необходимости их технического обеспечения. Малые предприятия могут использовать Divisional Structure в меньших масштабах, например, иметь разные офисы в разных частях города или назначать разные группы продаж для работы с различными географическими районами.
Отдельная структура состоит из полуавтономных подразделений. Внутри одной корпорации может быть много разных подразделений, и каждое подразделение имеет свои собственные цели. Менеджер контролирует их и несет полную ответственность за успех или неудачу подразделения. Это позволяет менеджерам больше сосредоточиться на результатах, зная, что они будут привлечены к ответственности за них.
II. Contemporary Designs (современные формы)
1. Team Structure (командная структура)
Организация состоит из команд, и каждая команда стремится достичь общую цель. В командной структурированной организации нет иерархии. Поэтому команды могут работать так, как они хотят, и предлагать наиболее эффективные способы выполнения своих задач. В некоторых командах может быть лидер группы, который несет общую ответственность. Цель структуры команды состоит в том, чтобы разрушить функциональные барьеры между отделами (департаментами), чтобы укрепить рабочие отношения и повысить эффективность. Наличие члена группы из каждого отдела гарантирует то, что интересы каждого отдела будут приняты во внимание.
Поскольку вся команда физически находится в одном и том же здании, сотрудникам легко коммуницировать. Такая форма повышает командный дух, усиливает мотивацию. Также плюсом есть большая производительность — каждый участник владеет разными навыками, объединив их, можно получит высокую результативность.
Недостаток — большие финансовые расходы (заработная плата работников, аренда офиса, обеспечение техникой). Также командная структура приводит к конфликтам между ее членами.
2. Matrix Structure (матричная структура)
Матричная структура подразумевает назначение специалистов различных функциональных подразделений для работы над одним или несколькими проектами. Каждый конкретный проект имеет своего менеджера и он обязан выделить все ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В основном менеджер проекта должен собирать специалистов по каждой затребованной функции.
В управлении матрицей организация группируется по двум направлениям, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные пункты включают функцию и продукт, функцию и регион, регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции. Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь 9 (3×3) потенциальных управленческих взаимодействий. Комплексная структура матрицы по сравнению с другими, более сложна.
3. Project Structure (проектная структура)
Организационная структура, в которой работники постоянно работают над проектами. Подобно матричной структуре, однако когда проект заканчивается, сотрудники не возвращаются к своим отделам, они постоянно работают над проектами в той же команде. Каждая команда имеет необходимых работников для успешного завершения проекта. Каждый сотрудник делает свой профессиональный вклад в реализацию проекта. После окончания одного проекта команда переходит к следующему.
4. Boundaryless Organization (безграничная организация)
Ее конструкция не определяется какими либо границами, имеет неструктурированную форму Эта структура намного более гибкая, поскольку нет никаких границ для решения задач. Вместо отделов, компании используют командный подход. В целях устранения границ менеджеры могут использовать виртуальные, модульные или сетевые организационные структуры. В виртуальной организации работа при необходимости передается на аутсорсинг. Есть небольшое количество постоянных сотрудников, однако специалисты нанимаются, когда возникает определенная задача. Примерами этого могут быть субподрядчики или фрилансеры.
5. Learning Organization (учебная организация)
Учебная организация дает возможность сотрудникам постоянно учится и меняться, повышать свой профессиональный уровень. Компания должна иметь квалифицированных сотрудников, которые могут делиться своими знаниями с другими. Учебная структура должна также обладать сильной организационной культурой, где все сотрудники имеют общую цель и готовы работать вместе, обмениваясь знаниями и информацией. У учебной организации должен быть отличный лидер. Learning Organization создают рычаги воздействия на конкурентов, благодаря новаторским идеям. Сотрудники практикуют управление знаниями, постоянно приобретая новые и обмениваясь ими.
О том, как такие структуры действуют на практике, лучше знают предприниматели из США.
Павел Степанов, Serial entrepreneur, CEO and Founder “Nexus Realty”, “Virtudesk” (Сиэтл): “Nexus Realty” — это агентство недвижимости. Сотрудники — независимые контракторы, лицензированные агенты. Так же есть наемный штат, который обеспечивают работу офиса. “Virtudesk” — также корпорация, но сотрудники находятся физически на Филипинах. Структура работы командная. Есть лидеры команд, которые отвечают за определенной количество сотрудников.”
Олег Зильберг, совладелец “Smarthead Digital Production” (Сан-Франциско): “В “Smarthead” сильная матричная структура. Руководители подразделений и направлений отвечают за стратегическое развитие своих направлений, организационное и личностное развитие. Руководители проектов отвечают за достижение целей проекта, построение эффективной команды в соответствии с целями и контекстом проекта.
Одно из преимуществ вижу в том, что происходит разделение функций стратегического развития и достижения тактической результативности. Это порождает конструктивный конфликт, решая который мы органично и равномерно развиваемся.”
