【閱讀筆記】疫後零售大趨勢

零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，佈局未來？

為什麼我讀這本書？

本書將疫情視作加速零售轉型的野火，一把燒光了傳統零售業的森林，並期待在灰燼之中，更好、更健康、更繁榮的零售業回隨之而生。

而我作為零售業的CRM顧問，站在第一線了解疫情是怎麼衝擊了零售產業後，當然也希望了解疫情衝擊後，產業將會如何發展。非常期待看到作者所描繪的、更新的、更以顧客體驗為中心的零售變革！

誰適合讀這本書？

正在零售產業鍊中的任何一環的工作者 — 從製造、供應鏈、運輸、銷售、營運、行銷、廣告投放；以及所有對於未來的消費模式充滿好奇的人。

#全通路vs新零售

• 全通路：公司以自身為中心，提供給顧客各式互動管道。全通路意味著把各種通路交織起來，是他們更加一致、相容和天衣無縫。
• 新零售：把顧客放在生態系統中心，使他們與具備多種形式、體驗和平台的系統全然融為一體。生態系統本身基本上有許多讓顧客購物、娛樂、建立社交網路和支付的棲地。這個生態系統著重於提供顧客便利和客製化服務，並接納來自顧客的回饋與互動；回饋循環能促使顧客提供重大訊息給品牌，而品牌把這些不可或缺的資訊善用於價值主張，可為顧客增添更多價值

#一體化商業

• 新商業：顧客得以多種不同方式與各品牌和線上其他顧客密切互動。這包括線上對線下、線下對線上、企業對客戶、顧客對顧客和企業對企業雙向互動。
• 新媒體和娛樂：串流體驗、擴增實境或虛擬實境、現實是具各種活動、電玩和社交購物。
• 新物流供應鍊：先進科技與物流系統發揮槓桿作用，好經由供應鏈與最後一哩配送服務迅速遞交貨品。所有的決策都是基於資訊，並且會知會整個價值鏈的利害關係人。
• 新數位、金融與資訊科技：提供系統、平台與服務，以協助消費者和店家取得所需支援、財務管理和資訊。

#新的數位領域

• 虛擬實境購物：Obsess提供虛擬實境購物、社交購物，甚至未來可能提供虛擬商品的購物。（類似幫電玩角色換skin, 只是這次換上的是你的虛擬角色身上的衣服跟配件）
• 串流購物：秀後即買、根據觀看內容推薦購物清單，將娛樂和媒體作為消費的第一步
• 零點擊經濟：我們購買的食物和家庭用品，有50%不是來自刻意選購，純粹是例行補充的品項。這帶來預測式出貨、無所不在（omipresence, 像是Amazon的Echo居家助理）、訂閱經濟等不同的購物型態。
• 更大的獵物 — 封閉寡頭的產業：銀行、保險、運輸、醫療、教育

#十種零售原型

• 說故事的人：哪個品牌令我深受鼓舞？對說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會佔據所有心思？最重要的是品牌在是及訴說的故是要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事，產品只是人造加工物罷了。範例：Nike
• 社運人士：哪個品牌符合我的價值觀？「社運零售商」不只支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客正廷阿們不只是本類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導這。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。範例：Patagonia、The Body Shop
• 品味開創者：我在哪裡可以找到最新最酷的東西？品味開創者會把選擇的汪洋歸納成一個獨特而經過審慎編輯的觀點，一個顧客知道可以信任的觀點。範例：鄰里用品店、無印良品（？）
• 藝術家：我在哪裡可以享受到最佳體驗？「藝術家零售商」銷售的產品通常和其他零售商大同小異，甚至一模一樣，但透過創意、設計和舞台技藝，他們創造了獨樹一格、引人入勝且具娛樂效果的產品體驗，順勢讓零售商在消費者心目中贏得清楚的定位。藝術家零售商的心態截然不同，他一開始的焦點不是擺在銷售產品，雃是設計體驗。體驗本身就是產品。範例：營地、海底撈（？）
• 千里眼：誰最了解我？千里眼零售商是運用科技和/或人類直覺來預測顧客需求、喜好與嚮往的零售商。千里眼零售商會基於資料分享的前提和顧客建立開放式關係，因此得益準確預判顧客需求。顧客提供的資訊越多，推薦就越準確，繼而促使顧客提供更多資訊。結果變形成一個良性循環，顧客獲得更多價值，品牌贏得更高的營收和忠誠。範例：Switch Fix
• 門房：我可以在哪裡得到最高品質的服務？門房零售商採用截然不同的方式來達成同一目標：卓越的服務。卓越服務不只是一連串經過學習的步驟，而是有條不紊的執行與優異體驗是設計的產物。範例：Costco
• 神諭：我在哪裡可以得到最好的忠告？神諭零售商不僅提供產品知識，正擢升為所屬領域真正專業的預設選擇。知識是無需經驗也可以獲得的東西，專業就只能靠現實生活的經驗來獲得了。神諭品牌供應的就是這等深厚的專業。範例：B&H、超傑洋酒（？）
• 工程師：我可以在哪裡找到設計最好的產品？「工程師零售商」會解決鳥問題。他會用卓越的技術和設計思維解決顧客得問題，那些不僅難倒競爭品牌，也常困住顧客本身的問題。工程零售商常採取一種創新、設計主導的方式，透過各種管道提升顧客經驗。範例：Dyson、iPhone
• 守門員：我可以去哪裡買到我需要的商品？守門員式零售就是寡占/獨佔事業。他們會藉由各種方式維持地位，包括管制或財務方面的入場障礙。他們通常獨霸一個市場，或集合一小群公司進行寡頭統治。範例：Essilor、De Beers(?)
• 叛徒：誰為我提供這件商品更好的購買方式？「叛徒零售商」將所有心力、資源和傳播方面的資產投注於對抗現狀的戰鬥，凸顯同一類別理目前的顧客經驗有哪些固有缺點、大力宣傳本身獨特的更加做法。叛徒品牌會凸顯產品或經驗方面的差異，在每一個接觸點強化他們簡化或精進過的方式。範例：Carvana、凡凡教育（？）

#四種價值面向

• 文化：對一些零售業者來說，他們首要的優勢來源在於有能力向顧客傳播及灌輸其獨特而強大的品牌文化。
• 娛樂：主宰娛樂範疇，吸引漚物者投入身心來場購物之旅，在線上或線下融入感官元素。
• 專業：專業的零售商會把每一個體驗和傳播的接觸點精心打造成一個門戶，讓顧客了解其最高水準的知識和門房等級的顧客服務。
• 產品：聚焦於創造及銷售美輪美奐、功能卓越的產品，且在顧客體驗上也能反映其獨創的精巧設計。

#每一家公司都是體驗型公司

• 定義體驗：體驗就是內容。零售體驗就是我們在任何情境接觸到的刺激總和，包含身體、情緒及認知的刺激。就像我們經歷的任何事物，一但接觸到那些內容，身為購物者到我們就會留下印象。內容愈切身、愈慎重、愈強勁、愈吸引感官、愈精心設計，體驗就會愈深入穿透我們的長期記憶，將來我們便愈可能繼一起那次體驗，以及提供體驗的品牌。內容愈動人、愈愉快、愈獨特，我們就會愈想要和別人分享。
• 五個關鍵特性帶來絕佳體驗：出人意表、獨一無二、個性化、迷人、可以重複
• 你的店面就是媒體：實體零售店不只是強而有力的媒體通路，更是品牌最好管理、最實際也最容易測量的媒體通路。疫情遏殺不了實體零售的體驗。極有可能，未來我們會更加可望面對面的社交互動，而零售店面可以滿足那樣的需求。
• 房租是獲取顧客的新成本：由於市場板塊大舉向網路移動，店面連帶較少作為配銷通路，而更常作為媒體使用。我們必須徹底重新思考該以哪些方式測量實體店面的生產力和貢獻。
• 讓每間店都是概念空間：概念暗示迭代、發明和持續的發展。概念可以由行銷合營團隊共同擁有與執行。
• 別乞求忠誠，向會員收費：忠誠產業有個不可告人的小秘密：忠誠方案不會讓顧客的內心更忠誠。許多忠誠方案培養的完全不是品牌忠誠，而是專家所謂的交易忠誠：購物者變得只對折扣或贈品有反應。忠誠方案更核心的問題在於，他們實為品牌與顧客之間狹隘、單方面的對話。這場對話除了提案、點數和購買以外，沒有什麼東西了。零售業常誤將慣性視為忠誠，顧客留下來不是因為他們特別忠誠，而是投奔你的競爭對手不會帶給他們什麼真正的差異。多數忠誠方案的另一個致命缺點是，他們與體驗本身風馬牛不相及。許多給予忠誠的獎賞並未嵌入購物者的體驗，而是位於體驗之外 — 我要在體驗過後才能得到獎賞。忠誠不該超脫於體驗之外，應該讓體驗塑造忠誠。

為了寫筆記，讀完這本書的幾個月後又快速地重新瀏覽過本書。此時正值六月，也是我服務的零售業客戶們正要檢視半年會員銷售表現的時間，在這時間點重讀此書，更覺得受到啟發。

雖然我在所服務的公司（Migo 功典資訊）是以會員資料為主地提供數據顧問服務，但如何協助客戶成長、為客戶在變動的時代中尋找出路，其實也是我們的課題。也許單就CRM的角度出發影響有限，但若能將零售轉型的觀點傳 遞給客戶、有朝一日能為客戶以及客戶的消費者帶來改變，那就是我工作裡最夢幻的地方了吧！