Двойственная природа компании-лидера

Эрих Хеккель, “Купальщицы в камышах”, 1910

Это скорее не свойство, а требование к компаниям с претензией на отраслевое или рыночное лидерство. Их идеология, культура и стратегия должны носить двойственный характер.

Традиционно, мы представляем лидера, как компанию, которая сфокусирована на клиентах и собственных преимуществах и весьма агрессивно защищает свою рыночную позицию. Т.е. реализует свою текущую бизнес-модель на максимально высоком уровне, выстроив и постоянно совершенствуя свои бизнес-процессы. Здесь всё: и работа с клиентским опытом и поиск возможных трансформаций для того, чтобы держать дистанцию от конкурентной среды.

Это называется “внутренним фокусом бизнеса”. Но это лишь 50% необходимого.

Вторые пятьдесят процентов — это “внешний фокус”. Это изучение и моделирование не текущего, а будущего бизнеса. И внешний фокус — куда больший мотиватор роста, чем сосредоточение на совершенствовании и повышении эффективности текущего бизнеса.

Внешний фокус — не про трансформации. Он про альтернативные сценария развития рынка и отрасли, смежных рынков и отраслей, угроз от инноваций. И угрозы — это ключевое во внешнем фокусе. Не новые возможности для роста, а новые и порой неожиданные вызовы рынка. Они и должны перестать быть неожиданными, потому как мы начинаем рассматривать изменение потребностей и потребления не в льстящем нам ключе, а допуская принципиальную смену рыночной конъюнктуры в будущем.

Для того, чтобы стимулировать развитие “внешнего фокуса бизнеса”, не существует какой-то единой методики, но есть несколько способов, помогающих это сделать. Они весьма банальны, но мы редко используем их в негативном ключе, стимулирующим развитие внешнего фокуса:

  • Фокус на уставших клиентах. Но не на том, как их привлечь, а на том, что делать, когда вы их привлечёте. Когда вы достигните максимума и когда они начнут от вас уставать. Т.е. когда текущая бизнес-модель достигнет пределов и организация перейдёт на терминальную стадию жизненного цикла. Думать об этом на этапе становления бизнеса и бурного роста кажется абсурдным, но потом вы это сделать просто не сможете.
  • Фокус на “белых пятнах”. Как ни странно, но внешний фокус отлично развивается, когда вы пытаетесь проанализировать, как думают конкуренты и их потребители. Конечно, основную угрозу могут представлять те же “платформенные” бизнесы, которые не вписываются в теорию подрывных инноваций Кристенсена (всё же с момента публикации он сильно устарел), но их угрозу нельзя недооценивать. Пусть даже сейчас она весьма абстрактна.

Список, наверное, можно продолжать, но суть везде одна. На периоде подъёма начинать думать о будущем спаде и, соответственно, о том, как и куда перенаправить ресурсы в будущем — существенно приближает это будущее. Но не спад в вашем бизнесе, а лидерство в новом сегменте или на совершенно новом рынке.

Собственно, так лидеры и сохраняют себя и своё рыночное положение. Опережая спады и предрекая отраслевые и рыночные переделы. И порой уходить с рынка на пике — это самый важный навык лидера. Поэтому и приходится балансировать между двумя совершенно несовместимыми на первый взгляд компетенциями: совершенствованием текущего продукта и думами о чём-то совершенно ином.


Syndicated Brands

Syndicated Brands. Концепции позиционирования и что их окружает

Сергей Славинский

Written by

Старший думающий в http://syndicatedbrands.com, преподаватель в https://britishdesign.ru и просто милейший человек: https://www.facebook.com/sergeyslavinsky

Syndicated Brands

Syndicated Brands. Концепции позиционирования и что их окружает