Не рано ли для сервиса?

Ральф Гоингс, “Окна”, 1968

Классный, качественный сервис — это безусловное преимущество небольших компаний перед крупными. Но не надо забывать, что подобный сервис характеризуется как “качественный” по одной простой причине — по факту его персонализации.

Крутой сервис небольшой компании — это прямое общение с лицом, принимающим решение, лёгкий доступ к сотрудникам и его компетенциям, возможность гибко подойти принятию решения и простота поиска удобного для всех варианта сделки. Потому как делегирование и ответственность не разделены, всё находится в руках либо самого владельца, либо менеджера, имеющего постоянный доступ к нему в реальном времени. Это и есть сервис, здесь нет никакой загадки. И никакого преимущества, потому как все малые компании работают одинаково. И многие готовы платить им именно за подобную гибкость и уверенность в оптимальности и быстроте получения результата.

Чтобы сохранить сервис компании часто жертвуют долей рынка и сокращают темпы своего роста, понимая, что с ними работают и им готовы платить именно за персонализированное общение и быстрое принятие решений. За гибкость. Это далеко не всегда история про приношение прибыли в жертву, но всегда — про нежелание быстрого роста и игнорирование возможностей рынка.

Этот подход к бизнесу в принципе можно назвать сервисным, но есть один нюанс. Невозможно отлично обслуживать пустоту. Сервисный дизайн и сервисная экономика основаны на доминировании сервисной составляющей в продукте, предполагая, что в товарном воплощении продукт идеален у всех игроков. Грубо говоря, когда апельсиновый сок у всех производителей идеален по качеству и не может стать более чем 100%-ным, начинается игра сервисов. И выигрывает тот, чей сервис лучше: чья логистика удобнее; чья финансовая модель выгоднее; чьи взаимодействия с потребителями эффективнее.

Но для этого необходимо одно маленькое условие — конкуренция на уровне товарного предложения (т.е. “конкуренция полезности”) должна быть на максимуме. Т.е. крутой сервис отлично работает с продуктом, который не вызывает разочарования в процессе потребления и даёт что-то уникальное пользователю.

Означает ли это, что мы должны сначала доводить до идеального состояния наши основные свойства продукта, а потом заниматься его сервисными составляющими? Нет. Можно и забить. Можно и заниматься параллельно. Но вот что важно понимать.

Исключительный по качеству сервис для посредственного продукта, где ценность заключается не в процессе обслуживания, а в самой покупке — сведёт на нет ваши усилия по развитию предложения, созданию рынка, выставлению барьеров. Получается, что усилия и деньги на совершенный на сервис были потрачены напрасно. Потому как развитие сервисной составляющей — это всегда инвестиции в будущий спрос, в лояльных потребителей. Которых вы аккуратно отрезаете через разочарование в использовании вашего продукта. Каким бы душевным ни был ваш сервис.

Важность сервисной составляющей при создании уникального предложения, отличающего вас от конкурентов — крайне велика. И развивать сервис, особенно малым компаниям, крайне важно. Но вместе с функциональным предложением, а не вместо него.