Forutsetninger for å lykkes med tverrfaglige produktteam

Tverrfaglige team er i vinden og vi hører ofte at dette er en av de viktigste brikkene som må på plass for å få til smidig utvikling og skape engasjerende brukeropplevelser. Men ikke forvent at noe magisk skal skje bare du putter folk med ulik kompetanse inn i ett og samme team. Det er stor forskjell på å være organisert som et tverrfaglig team til å faktisk jobbe som ett. Her er noen tanker om hvilke forutsetninger som må på plass for å lykkes.

Illustrasjoner hentet fra The Doodle Library

Fra overlevering til problemløsning og samskapning

For oss som jobber med digital produktutvikling så vet vi at vi er avhengig av mange ulike folk for å kunne bygge og forvalte et produkt. Vi trenger de som er gode på teknologi, vi trenger de som er gode på å designe løsninger, vi trenger de som kjenner domenet man jobber innenfor, og vi trenger de som kan knytte det opp mot forretningsperspektivet. Summen av folka er alltid viktigere enn enkeltpersoner.

Tradisjonelt har vi tenkt at en rolle har ansvar for sin egen «leveranse» innad i et team, men dette utnytter ikke potensialet i teamet. Gode brukeropplevelser skapes vel så mye av en robust backend med god responstid, som snedige interaksjoner i et brukergrensesnitt. Ikke tenk at brukeropplevelsen bare er designeren sitt ansvar. Teamet må sammen drives av det å løse problemer og hjelpe sluttbrukeren. Vi må tørre å være med på aktiviteter og prosesser som ikke nødvendigvis er skrevet i stillingsbeskrivelsen vår.

Illustrasjoner hentet fra The Doodle Library

Kompetansen som må på plass for å utvikle og jobbe med å kontinuerlig forbedre et digitalt produkt er:

- Utvikling

- Drift og infrastruktur

- Design og brukeropplevelse

- Forretning og produkteierskap

- Måling og effekt

- Test og automatisering

Dette betyr ikke at et team trenger å ha roller som dekker alle disse områdene. En utvikler kan ha kompetansen som skal til for å sette kode ut i produksjon, og en designer kan også være god på måling. Men all denne kompetansen må være innenfor teamets rammer.

For at teamet skal klare å ta skrittet fra å være organisert innen sine fagområder til å utnytte tverrfagligheten til problemløsning, er det helt avgjørende at folka i teamet er trygge på hverandre.

Psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet er fundamentet i ethvert team. Dette handler om å skape en kultur hvor alle i teamet tør å si sin egen mening, uten at det har negative konsekvenser. Alle må kunne være sårbare, og det må være rom for å gjøre feil. Hvis frykten for å gjøre feil blir dominerende kan konsekvensen være dårlig produktivitet, og dårligere løsninger.

Det tar tid å bygge opp psykologisk trygghet i teamet. Som mye annet er det ferskvare, og må i likhet med andre ting, jobbes med kontinuerlig.

Psykologisk trygghet bygges på gode relasjoner. Vi trenger å kjenne de andre i teamet, både faglig og sosialt, og vi trenger å investere i denne relasjonen. Ifølge Amy Edmondson, som er en av de fremste forskerne innen temaet, er ikke relasjoner alt. Begrepet «psykologiske kontrakter» omhandler de antakelser vi har overfor hverandre og hvordan det påvirker vår atferd. Du behandler meg ut fra de antagelser du har om hvordan jeg vil respondere. Slike psykologiske kontrakter har betydning for hvordan vi fungerer sammen.

Bård Fyhn, som er en av de fremste innen fagfeltet i Norge, nevner teamkontrakter som et godt sted å starte for å bygge fundamentet i et team. Det handler om å avklare i fellesskap hvordan vi ønsker å jobbe sammen, og hvilke prinsipper vi skal følge for å oppnå det vi vil. Det er ikke nødvendigvis kontrakten i seg selv som er det viktige her, men prosessen som leder frem til kontrakten. Teamet må eie innholdet sammen.

Smidig organisering — autonomitet

Internpolitikk og organisasjonsstruktur kommer alt for ofte i veien for selve verdiskapningen. Vi må vekk fra silotankegang og tørre å distribuere ansvar nedover i organisasjonen.

På veien dit må man våge å gi slipp på det etablerte — gjøres ikke det får man heller ikke ut potensialet det ligger i å etablere tverrfaglige team. Teamene må kunne være autonome nok til å faktisk kunne lage og forvalte et produkt. Det betyr at mandat må være på plass, og at teamet må kunne ta beslutninger selv. Og de må kunne gjøre dette uten for mange avhengigheter til andre.

I en verden hvor ting er i konstant endring er det viktig å jobbe smart. Det handler mer om å klare å etablere en smidig organisasjon enn det handler om smidig utvikling.

En smidig organisasjon kjennetegnes av en teori som kalles “tight, loose, tight” ved følgende karakteristikker:

• Tight: Formålet til teamet og hva de skal oppnå styres fra ledelsen
• Loose: Hvordan teamet løser problemene for å oppnå ønsket effekt velger de selv
• Tight: Resultatene og verdien teamet har skapt har ledelsen kontroll på

Mer tradisjonelle organisasjoner kjennetegnes kanskje mer ved at styringen skjer på hvordan verdiskapningen skjer.

Fokus på outcome fremfor metodikk og rammeverk

Det finnes en rekke rammeverk som er tenkt til å hjelpe store organisasjoner med å rigge for smidig utvikling. Målet med slike rammeverk er å tilrettelegge for mer autonomitet og raskere endringstakt i store og komplekse organisasjoner. Problemet er at i jakten på smidighet så innfører man mer strukturer og byråkrati, som kanskje var det man i utgangspunktet ville bort fra. Fokuset blir på å følge rammeverket etter boken, fremfor å prøve seg frem til hva som faktisk funker. Alle mennesker og selskapskulturer er forskjellige, det er derfor vanskelig å tvinge alle gjennom ett og samme rammeverk.

Hvis teamene blir målt på om de rekker å levere det de har planlagt innenfor en gitt tid, er det også det de kommer til å jobbe for å oppnå. Det betyr at fokuset kanskje blir feil. Hvis målet til selskapet er å skape verdi for forretningen og kundene, er det heller det som bør være i fokus for teamene. Teamet må måles på hvilken verdi de skaper, og det vil kunne gi både retning og eierskap. Det betyr at teamet må eie problemet og løsningen sammen. I smidige organisasjoner er derfor det å snakke om problemer en viktig del av kulturen. Gå mot å skape en lærende kultur, hvor der det er lov å feile på veien.

Det er viktig å presisere at det ikke i seg selv er et mål for organisasjoner å bli smidige.

Målet er fornøyde medarbeidere, og ikke minst, fornøyde kunder. Har du fornøyde medarbeidere, vil de lage bedre produkter og tjenester, og har du fornøyde kunder vil de ansatte være mer fornøyd og stolte over innsatsen de legger inn. En vinn vinn situasjon- Smidigpodden.