Har forretningen din blitt digital? Tips til hva du bør gjøre.

Svært mange bedrifter har innsett at de ikke bare må digitalisere, men at hele deres forretning har blitt digital. For mediebedrifter, som for eksempel NRK, er det innlysende, de leverer digitalt innhold til sine kunder. Bankene likeså, de har på få år gått fra skrankebetjening til salg og betjening av sine kunder via digitale flater. DnB definerer seg som en ren teknologibedrift. Skatteetaten har blitt digital. Energiselskapene er inne i en slik transformasjon, Agder Energi har redefinert seg selv fra en energibedrift til en teknologibedrift.

Når det gjelder noe mer tradisjonelle bedrifter, som for eksempel bilprodusenter, kan man se forskjellen i de som definerer sin forretning som digital, og de som fortsatt ser seg selv som bilprodusenter. Tesla har forstått at forretningen deres er digital, deres hovedprodukt er ikke selve bilen, men en IoT-dings de kan oppdatere og kontrollere via et digitalt system som ligger bak. Salg foregår via digitale kanaler. Kundeopplevelsen er vel så mye underholdning som befraktning.

Det hevdes at de ligger ca. 6 år foran de andre bilprodusentene fordi de har full kontroll over egen program- og hardvare-utvikling (Tek.no). Dermed unngår de svært mye integrasjon med- og forsyning fra underleverandører og kan utvikle tjenester mye raskere i bilene og i infrastrukturen rundt bilene.

Hva bør du så gjøre, når du har innsett at din bedrifts forretning har blitt digital? Her er noen tips, basert på min erfaring fra mange års tjenesteutvikling.

Innfør DevOps

Mange team har blitt gode til å bryte ned grensene mellom utvikling og drift. Dette er det som blir kalt DevOps, hvor drifterne sitter tett sammen med utviklerne. Slike team kan konsentrere seg om å levere de tjenestene som til enhver tid er mest verdifulle i et marked som er i kontinuerlig utvikling. De kan konsentrere seg om å effektivisere alle ledd i kontinuerlig utvikling og leveranse, også kalt «den digitale fabrikken». Har bedriften gått over til skyløsninger, faller kanskje behovet for driftere bort, og Ops blir noe som alle utviklere behersker.

Ta steget videre med BizDevOps

Dette er et relativt nytt begrep, men det handler om å bryte ned barrierene mellom forretning og utvikling, på samme måte som man har brutt ned barrierene mellom utvikling og drift. Mange bedrifter sliter med tunge prosesser og høye krav til dokumentproduksjon, når en ny forretningsidè skal lanseres.

Lean Startup og Lean Canvas/Business Model Canvas er populære prosesser og teknikker for å forenkle oppstart og redusere oppstartstiden når en ny tjeneste skal utvikles. Når første MVP (Minimum Viable Product) er lansert, foregår den videre utviklingen med stabile team.
For å få til et godt samspill mellom ivrige forretningsutviklere som skulle hatt ny funksjonalitet lansert i går, og utviklere som prøver å realisere alle gode ønsker på en gang, er det viktig at teamet har en tilgjengelig produkteier med tilstrekkelig kompetanse.

Sørg for at teamets produkteier har både tid og kompetanse

Produkteieren må både forstå og kunne kommunisere forretningskrav, samt ha kompetanse og tid til å være tilgjengelig for utviklingsteamet. En produkteier skal være tilgjengelig for teamet når de har spørsmål, behov for avklaringer eller prioriteringer, slik at utviklingen ikke hindres eller stopper opp. I mange organisasjoner er det vanskelig å finne en produkteier som både har kompetanse og tid til å fylle rollen. De som får rollen produkteier, er ofte sentrale personer, med mange andre oppgaver i tillegg.

Det kan derfor være en god idè å leie inn en ekstern produkteier, som enten blir en del av kundens team, eller som bygger opp en intern til å bli produkteier. Det kan også være en god idè å ha en funksjonell arkitekt i teamet, for å avlaste en travel produkteier.

Insourcing i stedet for outsourcing

Bedrifter med digital forretning setter i liten grad ut utvikling av forretningskritiske tjenester. Dette er kjernekompetanse som bedriftene anser som kritisk å ha kontroll på selv. Vi ser dermed en trend mot insourcing i stedet for outsourcing. Dette betyr ikke at alle skal sitte fysisk sammen i bedriftens lokaler, men at alle i teamet er fullverdige team-medlemmer som deltar i alle teamets prosesser, seremonier og beslutninger. Uavhengig om de sitter fysisk sammen, eller deltar via videokonferanser og samhandlingsplattformer.

Bedrifter med digital forretning setter gjerne sammen teamet tverrfaglig, og også med overlappende kompetanse, slik at teamets framdrift ikke blir avhengig av èn kritisk ressurs. Bedriftene ser det gjerne som viktig at teamet består av egne ansatte, for å ha kjernekompetanse på huset, i tillegg til eksterne som kan tilføre teamet verdifull ekstern kompetanse.

Bruk rådgivere som er “møkkete på fingra”

Jeg var på Smidig Meetup med Glenn Bech i november i fjor. Han snakket om at ingen kunne ta beslutninger på vegne av teamet som ikke selv hadde “Skin in the game”, dvs. som ikke følte på egen kropp hva slags konsekvenser deres råd vil føre til for teamet. Det synes jeg er en veldig god tanke. De som gir råd til et team må enten være en del av teamet, eller i alle fall delta aktivt i realiseringen av rådene som er gitt, og være forberedt på å bli tilkalt på kort varsel, hvis realiseringen får negative konsekvenser. Dette betyr at eksterne rådgivere må være “møkkete på fingra”, dvs. jobbe med teknologien til daglig.

Dette er nok også et paradigmeskifte, men stabile team som har jobbet sammen over tid vil opparbeide seg høy kompetanse internt, og kan i stor grad selv ta viktige teknologibeslutninger. Teamet vil derfor kreve svært høy og oppdatert kompetanse fra de som skal gi teamet råd.

Dette passer oss i Systek veldig godt, vi har siden starten i 1980, sittet sammen med kundene våre, og deltatt i utviklingen fra oppstart til realisering. Vi skal også i framtiden aktivt delta i kundens team, og heller ikke gi råd som vi ikke føler på kroppen selv.