Yeni Normal Döneminde Sektörlerin ve Şirketlerin Yol Haritası Nasıl Olmalı?

Covid-19 Sonrası Dönemin Dinamikleri Neler Olacak?

HBR Türkiye Genel Yayın Yönetmeni Serdar Turan ve McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi 8 Mayıs Cuma günü saat 21:00’de canlı yayında bir araya geldiler. Bu canlı yayında Covid-19 sonrası yeni normal, sektörlerin yol haritaları ve toparlanma döneminin dinamiklerine dair bir sohbet gerçekleştirdiler. Ben de kısaca bir saat süren bu toplantının yansımalarını sizler için özetledim.

Görsel Canva uygulamasında hazırlanmıştır.

Yeni Normale Geçiş Dönemi

Yeni normale iki aşamada geçileceğini ve ilk aşamanın haziran ayı ile birlikte serbestleşmenin başlaması ve sağlık riskinin minimize edileceği bitiş anına kadarki kısmı tarif ediyor. İkinci aşamada ise asıl buradan sonra başlıyor ve bu aşamaya geçişin 1–2 yıl sürebileceği tahmin ediliyor.

Tabi bu süreçte tahmin edilemeyen ve edilebilen durumlar söz konusu. Tahmin edilemeyenler 11 Eylül’de ikiz kulelerin yıkılması sonrası havaalanlarında güvenlik önlemlerinin artırılması gibi korona dönemi ile birlikte belki de toplu alanlarda seyahatlerde fiziksel mesafe uygulanması ve maske takılması gibi önlemlerle karşı karşıya kalacağız.

Tahmin edilebilenler ise elimizde daha net verilerin olduğu ve öngörülerin çıkarılabileceği alanlardır. Örneğin; temassız ekonomi yani elektronik ticaret verileri de göz önünde bulundurulduğunda son dönem McKinsey anketlerine katılanların %30’u alışverişlerinde ilk defa elektronik ticaret kullandığı görülmektedir. Halihazırda alışveriş yapmaya devam edenlerin ise işlem hacimlerinin arttığı tespit edilmiştir.

Risk Yönetimi Nasıl Olmalı?

Bir diğer önemli değişim ise risk algısında olmaktadır. Riskin yönetilmesi konusunda riskin tanımının değiştiği anlaşılmaktadır. Daha öncesinde riskin tanımı uyum (compliance) fonksiyonu olarak görülürken şu anda dayanıklılık (resilience) fonksiyonuna dönüşmüş durumdadır.

Küreselleşmenin Yeni Boyutları

Covid-19 öncesinde dünya ticaretinde küreselleşmenin farklı bir boyutu yaşanmaktaydı. Ülkelerde içe kapanık olma hali giderek artmaktaydı ve koronavirüs süreciyle daha da artmış oldu. Yeni küreselleşme tanımı da bu bağlamda değişeceği gözükmektedir.

Küreselleşmede mal-emtia ticareti azalırken bilgi, fikir ve düşüncelerin akışında bir artış olduğu görülmektedir.

Tedarik Zinciri Fonksiyonları

Küresel tedarik zinciri ise yeni normalde tekrar tasarlanacak fonksiyonlardan en önemlisini oluşturmaktadır. Yerinde üretim gibi yaklaşımlar (ör: 3D üretim) ve güvenli envanter depolama yöntemleri daha çok konuşulacak yöntemlerdendir.

McKinsey Araştırma Raporu

McKinsey 2 aydır dünya çapında halka açık en büyük 5000 şirketin değerlerini yılbaşından bu yana nasıl değiştiğini takip etmektedir ve her hafta güncellemektedir. Bu kapsamda yaklaşık 30 sektör incelenmektedir. Bu araştırmaya göre:

1) 30 sektörden 28’i şirket değerlerinde negatif görünümlüdür.

2) Son iki haftada ilaç şirketleri ve bazı perakendeciler gözle görülür bir şekilde değerlerinde yükseliş trendi yaşamaktadır.

3) En kötü durumda olanlar ise hava yolu taşımacılığı şirketleri, tedarikçileri, petrol, gaz ve bankacılık gibi sektörlerdir.

4) En fazla etkilenen şirketlerin değerlerinde yüzde 40 küçülme ile yüzde 5 büyüme arasında değiştiği ve totalde şirketlerin değerlerinde yüzde 20 küçülme olduğu tespit edilmektedir.

Önceki Krizler ile Karşılaştırıldığında

Yaşadığımız dönem 2001 ve 2008 krizleri ile karşılaştırıldığında, Gayri safi yurt içi hasılada (GSYİH) 2001 krizine göre 10 katı 2008 krizine göre ise 3 katı daralma yaşanmaktadır. O dönemki küçülmeler sektör bazında yüzde 35–40 arasında olduğu görülmüştü. Şu anda ise GSYH’ye karşılaştırmalarına göre daha çok daralmanın yaşandığı görülse de sektörlere yansıması eski krizlere nazaran yarısı kadar etkili olmaktadır.

Buradan elde edilecek çıkarımlar ise:

1) Piyasalar önceki krizlere göre krizden daha erken dönüş olacağını düşünüyor olabilirler.

2) Sermaye getirileri de düştüğü için kısa vadede kötü performans gösteren şirketlerin işlem gören değerlerine etkisi azalmıştır. Uzun vadenin öneminin artması ve değerlerin gelecek hesaplamalarına göre değişmesi burada önemli etkenlerden olduğu düşünülmektedir.

3) Piyasalar bu ekonomik etkileşimin büyük şirketleri değil daha çok kobileri etkilediği düşünülebilir.

Rapora göre, her sektörün kendi içerisinde hem %70 küçülen şirketlerin olduğu hem de %50 değerlerini artıran şirketlerin de olduğu görülmektedir. Havayolu taşımacılığı sektöründe dahi değerini artıran şirketler vardır. Buradan açıkça görülmektedir ki :

Krizi doğru yürütenler değer yaratmaya devam etmektedir.

Bu raporda aynı zamanda 3 farklı grupta sektörler ayrıca incelenmektedir.

1) Pozitif etkilenecekler: İlaç, teknoloji sektörleri vb.

2) Negatif etkilenecekler: uçak üreticileri, hava yolu şirketleri, sigorta, banka, petrol ve gaz sektörleri vb.

3) Temelden değişecek sektörler: perakende, sağlık ve inşaat sektörleri.

• Perakende içlerinde mutlak suretle dönüşüm geçirecektir. Alışverişçilerin beklentileri ve istekleri değiştikçe müşteri deneyimi de değişecektir. Alışverişçiler mağzalarda daha az vakit geçirmek istemeleri beklentiler değiştirmekte ve bu durum da iş yapış şekillerinde değişikliğe gidilmesinin zorunlu olacağı anlamına gelmektedir. Perakende sektöründe aslında başlayan dönüşüm bu süreçle vites artırmış durumdadır.

Serdar Turan’ın örnek vermiş olduğu Amazon Go gibi bir iş modeline sahip perakendeciler olsaydı bu dönemi daha verimli geçirebilirlerdi.

• Sağlık sektörü: sağlık sistemini yoğunluğun zirve (peak) yapma seviyesine göre ayarlanmadığına herkes şahit oldu (Genel olarak değerlendirildiğinde). Elektrikte sistemlerinde ise anlık maksimum ihtiyaca cevap verebilecek bir kapasite oluşturulduğu bilinmektedir. Sağlık sisteminde de bu şekilde bir kapasite odaklı yeni adımların atılması beklenmektedir. Tele tıp yaklaşımının birinci basamak tedavide gelişmeye ve yaygınlaşmaya başlaması bu süreçte bazı ülkelerde zirve yaptı ve bu süreç sonrasında da kalıcı bir değişikliğe yol açması mümkün gözükmektedir.
• İnşaat sektörü: yakın çalışmanın ve fiziki ortamının yani riskin en çok olduğu sektördür. Uzaktan çalışma imkânı maalesef yoktur. Bu sebeplerden dolayı da iş modellerinin değişime uğraması beklenmektedir.

Serdar Turan’ın da belirttiği gibi krizin karşılandığı anda verilen cevabın ilk faz olduğu akabinde ise ikinci fazda iyileşme (recovery) fazı, sonrasında ise artık orta ve uzun vadede yeniden organize etmenin yer aldığı belirtilmektedir.

Kriz Yönetiminde Yaklaşımlar

Can Kendi, faz 1’den faz 2’ye geçişin 1–2 yıl süreceğini tahmin ettikmetedirler. Bu iki fazın da paralel bir şekilde yüürütlmesi gerektiği konusunda hemfikirlerdir. Bu durumda iyileşme (Recovery) ve yeniden tasavvur etmenin (reimagine) paralel yürütülmesi gerektiğini vurgulamaktadırlar.

İyileşme (Recovery)

İyileşme döneminde, azalan gelirlerin yukarı çıkarılması, operasyonların ayağa kaldırılması, organizasyonun yeniden kurgulanması ve dijitalleşmeye olan yatırımın artırılarak devam edilebileceğinden bahsetmektedirler. En önemlisi de aslında gelirleri artırmaktır. Bu durumun en önemli kaynağı ise talep düşüşünün devam etmeyeceği varsayımıdır. Talepler yeniden oluşmaya başladığında müşteri kazanımı çok önemli bir barajdır çünkü bu korona döneminde müşterilerin %30–40’ının marka değişikliği ve denemeleri yaptığı bilinmektedir. Bir başka önemli durum ise fiyatlandırmadır. Fiyatlama algıları değiştirilebilir dikkat etmek gerekir örneğin, premium ve gold segmentlerde.

Bu iyileşme döneminde gelir kadar maliyetlerin de düşünülmesi gerekmektedir. Birçok başarılı şirketin orta vadede sıfır bazlı bütçe (zero based budget) yaklaşımı ile kendilerini sıfırlayıp geriye çekilip iş yapış şekillerine ve maliyetlerine baktıkları ve gerekli düzenlemeleri yaparak bütçe oluşturdukları görülmektedir.

Yeniden Hayal Etme (Reimagination)

Yeniden tasavvur etme döneminde, iş yapma şekilleri ve müşteri ilişkileri yeniden nasıl tasarlanacağı tartışılmalıdır. Şirketler neyi farklı yapacaklar? Neler öğrenildi bu süreçten? Geleceğe yönelik yeniden düşünme ve aksiyon planları oluşturma vakti en kritik faktörlerdendir.

Start-up’ları deneme dönemi ile tekrar karşılaşıyoruz. Şu anın en büyük start-upları (Airbnb, Uber vb.) 2008 krizindeki eksikliklerden yararlanarak kuruldular çünkü kriz dönemlerinde davranış değişikliği yaşanır ve en hızlı yanıt veren şirketler yenilikçi uygulamalar ile ortaya çıkarak geniş kitlelere hitap edebilirler.

Şirketlerde Dönüşümün Hızlanması

Şirketler de normal işlerini nasıl değiştirebilir? Örneğin; Çin’de bir araç kiralama şirketi çalışanların servis kullanmak istememesi öngörüsü üzerinden kendi araçlarını servis haline getirmişler ve kaybettikleri gelirin yüzde 90’ınını bu sayede geri toplamışlar.

Serdar Turan’ın buradaki katkısı ise, yıkıcı (disruptive), hızlı ve değişken olma yani esnek olmanın gerekliliğinden bahsederek şirketlere bugünü iyi yönetip gelecekte olacakları da ön görüp hazırlanmaları gerektiği konusunda fikir vermektedir.

Can Kendi, kriz yönetiminde şirketlerin iki tip yaklaşımından bahsetmektedir. Birincisi, kriz merkezlerinin oluşturulması (nerve center) yani 24 saat ile 1 hafta aralığını planlayanlar ve ikincisi ise uzun dönem planlayıcılar (plan-ahead team) yani 6 ay ve 1 yıl sonrasını öngörenlerdir. Bu şekilde iki ayrı grup verimli bir şekilde çalışarak şirketleri kriz yönetiminde en az hasarla atlatmaları için faydalar sunabilir.

Sonuç olarak, çevik (agile) ve şeffaf yönetim tarzlarının giderek arttığı görülmektedir. Bu dönemi atlatmaya başladığımızda şirketin kaçta kaçı ofise geleceğinin tartışılmasın ziyade bundan sonra da çevik ve şeffaf yönetimlerin devam ettirilip ettirilemeyeceği tartışılması daha uygun olacaktır.

Şimdi sıra sizde. Risk alın ve harekete geçin!

Dilerseniz canlı yayın kaydının tamamına aşağıdaki video üzerinden izleyebilirsiniz.