T-shaped People: выводы о конфликтах
На T-shaped People “Doctor Conflict” мы пришли к тому, что эмоции мешают понять причины конфликта и кто чей интерес отстаивает. Нужно прикладывать усилия, чтобы дойти до сути проблемы, и не отступать, даже если вторая сторона не готова на контакт. А еще, переписки — зло, решать вопросы лучше в реальной жизни.
Ниже приводим цитаты со встречи, запись прямого эфира можно посмотреть по ссылке.
Что такое конфликт?
Павел Габриэль, разрабатывает софт
Конфликт нам сообщает о несогласованности в интересах и ценностях на разных уровнях: для компании, для команды, для человека.
Когда возникает конфликт, важно разобраться, чьи интересы стороны отстаивают: собственные, команды или компании. И здорово, когда участники могут приоритизировать: сначала компания, потом команда и только потом свой личный интерес.
Анна Позднякова, General Counsel инвестиционного фонда
Мне кажется, что конфликты рождаются из базовой человеческой потребности закрепления своего места в социальной иерархии. Мы всегда претендуем на чье-то другое место. И в этом у нас возникают конфликты, ощутимые или неощутимые, осознанные или бессознательные, но все происходит из-за природы человечества. Борьба за место в стае.
Дмитрий Велесницкий, менеджер проектов
Конфликт — это противостояние двух или более сторон за какой-то выигрыш. Ключ к тому, как правильно решить конфликт — это правильно определить, чего именно хочет каждая сторона.
Саша Хильманович, PR
Конфликт возникает тогда, когда человек не способен поставить себя на чужое место.
Дарья Унгур, Project Manager
В подкасте рассказывали, что для команды ввели словарь, который интерпретирует разговоры коллег. Допустим фраза «Okay, this is great. Let’s iterate it» обозначает «Это классно, давайте сделаем еще одну итерацию» переводится как «Это полное не то». И вот так по градациям расписано, что какое слово обозначает.
Роман Гордеюк, Product Manager
В книге «Спроси маму» была идея: в разговор мы часто приходим уже с установкой, что хотим услышать. И собеседник, чтобы не провоцировать конфликт, говорит именно то, чего мы хотим, вежливо увиливая от правды. Хотя самом деле проблема появилась, когда вы ушли с разными итогами: ты с их культурным «нет» как «да», а они просто с «нет».
Дмитрий Велесницкий, менеджер проектов
У нас в Slack раз в неделю рассылается опросник «Как вы себя чувствуете на этой неделе на своем рабочем месте среди своих коллег». Варианты ответа: awful, could be better, ok, great, fantastic. Обычно люди ставят «okay». И когда нужно эти метрики репортнуть стейкхолдерам, они все удивляются «У вас люди так плохо себя чувствуют на работе?» Очень сложно объяснять человеку, что наше белорусское «okay» — это хорошо. А в Англии «okay» считается, что «все очень плохо». Мы провели кросскультурные воркшопы, где объяснялось, что значат, когда «okay» говорят англичане.
Владислав Михолап, People Operations Manager
В ситуациях культурного недопонимания, нужно не просто адаптироваться со своей стороны, но и провести общую работу. Это про то, как пытаться понимать их, но в то же время, дать им понять вас, а не брать словарь и переводить их “да” как “нет”.
Иван Дмитриевских, руководитель HR-отдела
Когда решаешь конфликт, нужно в первую очередь помочь избавиться сторонам от эмоций. С каждой стороной встречаемся по отдельности и разговариваем. Когда эмоции угасают, позиция может измениться, и тогда смотрим, как конфликт можно решить.
Отдельно можно говорить о том, что есть понятие в конфликте “коэффициент мудака”. Когда сверху лежат эмоции, человек накручивает себе еще что-нибудь, эти эмоции становятся еще больше, негатив множится, какие-то факты могут додумываться. Одно дело, когда этот коэффициент небольшой, 1 или 3, а есть люди, у которых он 5–7. “Коэффициент мудака” для нас характеризует как человек накручивает конфликтную ситуацию. И это нужно брать во внимание при разборе ситуаций.
Благодаря тому, что мы начали работать с конфликтами в командах, наш показатель уходов из компании за год уменьшился в 5 раз.
Богдан Курносов, Development Team Lead
Я расскажу об одной методике, которая называется “шесть шляп”. Она про контроль эмоций во время конфликта. Суть в том, что перед началом обсуждения каждый должен назвать эмоцию, которую он чувствует по отношению к конфликту. Например, я расстроен, я зол. Благодаря этому во время обсуждения, человека будут возвращать к реальности: «Мы знаем, что ты злишься, но давай конструктивно обсудим».
Роман Гордеюк, Product Manager
У нас в начале года ввели практику “есть правила, где каждый отвечает за свой кусок работы”. Я был одним из тех людей, у которых были конфликты из-за разных мнений о процессе. И действительно нас разделили по обязанностям в рамках общего плана: я делаю одно, второй человек делает другое. И это не сработало, потому что я свою часть сделал, а коллега — нет. Нас оценивали по общему незавершенному делу и при этом сработали те риски, о которых я говорил изначально. Никто не победил.
Максим Ильин, бизнес-консультант
Решить проблему бывает не так важно, чтобы переступить через себя и сказать: «Да, действительно, я сейчас пытался использовать НЛП-технику. Мне просто очень важно понять, что происходит». Есть ситуации, когда есть смысл продолжить дальше, развить конфликт. Нельзя бросать. У нас проблема в том, что, сделав так один раз, мы приучаем другую сторону, что можно таким образом уйти в молчание.
Подписывайтесь на T-shaped People в Telegram и facebook, чтобы следить за анонсами ивентов.
