T-shaped People: выводы о мотивации
T-shaped people ”Motivation Push&Pull”: о мотивации, чем она отличается от стимула, как ее померять, как c ней работать и, какие топ-5 мотиваторов в IT сегодня.
О мотивах людей
Для начала определили, какие есть мотиваторы, исходя из знаний и опыта. Топ-5 по мнению участников:
- Свобода
- Признание
- Вызовы
- Самореализация
- Доверие
Мотивы, которые не вошли в пятерку лидеров, но все еще могут мотивировать разных людей:
Имидж компании или желание быть частью успешного бренда, чувство долга, личная убежденность, ответственность, личные выгоды, благая цель, признание, любопытство, власть или влияние, челленджи, удаленная работа, гибкий график, стабильность, команда, реализация, атмосфера в компании, социальный пакет, понятный карьерный рост.
О мотивации и внешних стимулах
Татьяна Путятина, психолог, практикующий HR-консультант
Есть разница между стимулами и мотивацией. Мотивация — это внутреннее желание удовлетворить свою потребность, в то время как стимул — это побудительный внешний фактор. Не стоит путать понятия: мы не можем повлиять на мотивацию, но можем на стимулы. Поэтому в работе с людьми важно понять потребности, чтобы создавать правильные стимулы.
Владислав Михолап, People Operations Manager PandaDoc
Я бы разделил понятие мотивации на две части — это стремление к и мотивация от. Негативный опыт часто сопровождается мотивацией от: от плохого менеджера, от кривых процессов.
О том, как понять мотивацию сотрудника
Алексей Жингеровский, Engineering Manager Apalon
Я пользуюсь двумя инструментами. Первый — это эмпатия, работа над собой и пониманием собственных мотивов. Когда понимаешь мотивацию в себе, становится проще понять других.
Второй — карточки Moving Motivators. Это способ рассказать о мотивах в игровой форме. Я практикую эту игру с коллегами, записываю свои ответы и ответы других. Это отправная точка, чтобы начать работать. Одного сотрудника мотивирует любопытство, тогда я подбираю задачи ”раскопать”. Для кого-то другого важно делать что-то полезное, тогда я направляю его/её в этом направлении. Это работает, но, чтобы оставаться на одной волне, важно постоянно общаться с людьми один на один.
Владислав Михолап, People Operations Manager PandaDoc
Как прощупать, работает ли у вас мотивация или не работает? Важен комплексный подход. Например, в PandaDoc у нас есть список вопросов, чтобы прощупывать температуру в департаментах. И раз в полгода сотрудники через опрос сами ранжируют, чего им не хватает.
Вы не боитесь, что в опросах люди могут писать одобряемые компанией мотивы, которые отличаются от истинной мотивации?
Работа менеджера — это работа со своей командой. Для сверки с реальностью есть 1:1 встречи, корпоративы, ретроспективы, неформальное общение. Еще одним критичным моментом в PandaDoc является то, чтобы люди давали обратную связь и желали ее получать. Это транслируется во всей компании, так нам проще оставаться более открытыми и честными.
Cергей Кадомский, Создатель truestories.by, datatalks.by, ИТ-менеджер с 15-летним опытом
Могу рассказать про кейс, с которым сталкиваются многие большие компании.
Как правило, после массовых опросов менеджмент публикует результаты и делает выводы относительно текущих проблем в компании. После сбора ответов вырабатываются решения конкретных проблем, однако в разных департаментах проблемы очень разные, и решить все и сразу невозможно.
Поэтому начинается работа только по некоторым из них.
Получается, после опроса проблемы озвучены, но часть из них не будет решена в ближайшее время. Если не объяснить и не донести процесс работы с опросом, у сотрудников может сложиться ощущение, что их проблемы игнорируют, а корпоративные опросы не работают. Так теряется доверие и мотивация давать обратную связь.
Татьяна Путятина, психолог, практикующий HR-консультант
Люди редко говорят то, что им действительно нужно. У меня есть пример из компании, которую я периодически консультирую. Вся команда этой компании распределена, сотрудники работают удаленно. Каждый раз в формах сотрудники писали, что им не хватает корпоративных мероприятий, на которых они бы смогли увидеться. Парадокс в том, что в последние полгода компания выделила отдельного специалиста, который организовывает по 3–4 корпоративных мероприятия в месяц. Их объективно слишком много, многие пропускаются, но сотрудники продолжают писать о нехватке встреч в опросник. Это трюк мозга: ”если я работаю с удаленной компанией, мне должно не хватать живого общения с командой”. Но если разобраться глубже в проблеме, оказывается , что проблема большинства — нехватка обратной связи и доверия, а не корпоративов. Это решается только тем, что менеджер должен быть ответственным за участников своей команды и не должен давать людям догадываться о процессах и состоянии каждого из них в проекте.
Еще есть разрыв между владельцами бизнеса и обычными сотрудниками. Менеджеры — это изначально очень активные люди, которые зачастую не понимают, как можно молчать, если тебе что-то не нравится. Моя задача как консультанта донести, что сотрудники разные, им нужно давать обратную связь, хвалить, спрашивать, создавать доверительную обстановку.
Иван Жамойдин, Back-end Developer Flo
Одна из моих прошлых компаний наняла агентство, чтобы провести опрос среди сотрудников. По итогам такого опроса люди разделились на две части: одни восприняли как игру и способ ответить на вопросы, для других такой опрос выглядел как попытка узнать о сотрудниках с целью большей эксплуатации.
Люди относятся по-разному к опросам, но исследование показало, что есть целые команды, где работают люди, которые, мыслят стратегически, любят много свободы и не любят директивное управление. А для других сотрудников были важны теплые, ламповые отношения.
Ульяна Степановская, рекрутер PandaDoc
1. Людям не нравится, когда с ними делают то, чего они не понимают. Поэтому важно объяснять для чего и с какой целью тот или иной опрос.
2. Людям не нравится, если они что-то делают, а с этим ничего не происходит. Соответственно, если у сотрудников был травмирующий опыт, когда опросы были, а с ответами ничего не сделали, то следующий опрос будет воспринят соответствующе.
3. И людям нравится, если они что-то делают, а в будущем это приносит пользу.
О том, как мотивировать сотрудников
Андрей Рудский, Engineering Manager
Хочется поделиться фразой Миши Дубакова, который в свое время написал: “Хватит мотивировать людей, перестаньте их демотивировать.” Нужно работать с демотиваторами как элементами мотивации. У сотрудников компании может быть чувство долга, личная убежденность, уважение и прочее, но если есть сильные демотиваторы, то как бы вы ни пытались мотивировать людей, ничего не выйдет.
Богдан Курносов, Development Lead, G-core Labs S.A.
Часто, чтобы мотивировать сотрудника, ему нужно дать больше ответственности. В нашем случае это сработало, когда мы снизили уровень бюрократии и дали больше возможностей, чтобы сотрудник делал то, что ему действительно нравится и то, ради чего он пришел в компанию. То есть в какой-то степени, чтобы повысить мотивацию, компания должна давать больше свободы и возможности принимать решения.
Таня Парфенюк, СРО компании Verv
СЕО Gett говорил о том, что очень круто нанимать и удерживать людей с помощью фактора ”прикоснуться к чужому успеху.” Людям нравится быть частью успешной компании.
Кроме того, часто слышу от коллег, что вопреки недовольству некоторыми вещами, благодаря друзьям в коллективе и принадлежности к корпоративному сообществу, находится мотивация работать и оставаться в компании. Поэтому, например, беговой клуб или клуб настолок формируют связи, помогают социализироваться и укрепляют мотивацию оставаться в компании.
