T-shaped People: выводы о том, как вырасти хорошим менеджером

На предновогоднем T-shaped People “Manager Recipe” мы говорили о том, почему вариантом роста тех.специалиста становится только менеджмент, как избежать желания все контролировать, как завоевать авторитет и остаться buddy. Да и кто такой вообще этот хороший менеджер?

Карьерный рост

Елена, бизнес-аналитик
Я вижу проблему, когда позиция менеджера считается единственным путем карьерного роста. Какой альтернативный путь развития, если ты уперся в профессиональный потолок, но не хочешь быть управленцем?

Татьяна Волочкович, аналитик по стратегическому управлению
Есть ситуации, когда человека без нужного опыта и руководящих способностей ставят на должность менеджера. И для человека не очертили его сферу полномочий и ответственности. Просто поставили на должность, а он уже сам себе придумывает, что ему нужно делать. Тогда может возникнуть и гиперконтроль, и уклонение от ответственности. Поэтому строить процесс нужно, спуская правила сверху.

Богдан Курносов, Development Team Lead
Когда мы говорим о том, чтобы на 50% быть менеджером, а 50% — разработчиком, — для меня это попытка усидеть на двух стульях. Нужно понять, кем ты хочешь быть, управляющим или исполнителем? Потому что это принципиально разный майндсет.

Миша Коренюгин, Product Manager @PandaDoc
Если для тебя как для менеджера отсутствие процесса — это проблема, ты ее устраняешь и строишь процесс. Блокер может возникнуть, когда нужного процесса нет, и управляющий говорит: “Нет, нам этот процесс вообще не нужен”. Тогда ты ничего сделать не сможешь. Но пытаться менять структуру и налаживать культуру внутри — это твоя прямая обязанность как менеджера.

Татьяна Фернандес, Head of Sales & Partnerships @ SplitMetrics Inc
Цели для менеджера должны ставить так, чтобы он не конкурировал, чтобы его заслуга была в росте команды, а не в его конкретных эгоистичных целях.

Хороший менеджер

Андрей Шейна, Manager
У любого менеджера есть области, которые он не знает. И основная его задача закрыть области, которые он не знает, другими людьми. Менеджер — это провайдер, который сводит людей, а не решает все сам.

Юлия Дейкало, Руководитель компании
Я думаю, вопрос не про то, хороший ли я менеджер сейчас (пока еще и занимаюсь разработкой), а про то, буду ли я хорошим на следующем этапе.
Можно собрать метрики, например, позитивное настроение в команде, достижение показателей, удовлетворенность клиентов через 360-review. Оценки по этим метрикам дадут ответ, способен ли ты хорошо перформить на новом уровне. Если вы спрашиваете, хороший ли вы менеджер, вы уже хороший менеджер, потому что вам не все равно.

Иван Сюльжин, Tech Lead/.NET Developer
Хороший админ — это ленивый админ. Чем меньше он делает, тем лучше у него все настроено. По той же схеме можно оценивать хорошего менеджера.

Татьяна Волочкович, аналитик по стратегическому управлению
Хороший руководитель — это тот, кто выстроит систему. Когда не нужно ручное управление, нет бесконечных совещаний, никто не дергает. Хороший менеджер — тот, кто способен обеспечивать живучесть бизнеса, его конкурентоспособность и устойчивость.

Авторитет

Миша Коренюгин, Product Manager @PandaDoc
На мой взгляд, когда из коллеги-buddy становишься менеджером, не нужна субординация. Люди знают, зачем они приходили на эту работу, а твоя задача объяснить, почему им нужно делать эту работу именно сейчас. Каждый раз доносить до всех, как и что вы делаете и почему.

Андрей Шейна, Manager
Разбазарить авторитет и доверие можно незнанием и непониманием задач. И нежеланием объяснять людям, зачем мы тут собрались, зачем делается конкретный бизнес, конкретный продукт.

Сергей Третьяков, Director Engineering @ WorkFusion
Ты приходишь на новое место, логичный вопрос у сотрудников: зачем ты тут нужен. Первое, с чего можно начать, — это сделать полезную вещь для команды, чтобы люди поняли, что ты чем-то помогаешь. Также можешь спросить, чем ты можешь помочь или попросить совета, а не приходить и сразу всех учить жить и работать.

Ульяна Степановская, Recruiter @ PandaDoc
Чтобы не терять авторитет, постоянно перенаправляя вопросы, менеджер может задавать правила игры. Говорить: я не про технические проблемы, я про процессы.

Микроменеджмент

Сергей Третьяков, Director Engineering @ WorkFusion
Когда я, технический человек, стал менеджером, мне часто казалось, что я знаю, как можно решить задачу правильно. Но в команде это не всегда работало. Например, когда я приходил с готовым решением, его имплементили плохо.
И я понял, что надо приходить с задачей и спрашивать о решении, а не говорить, что именно делать разработчикам. Кроме того, я познакомился с системой менеджмент 3.0, где сказано про 7 уровней делегирования: что нужно не сразу отдавать все, а по чуть-чуть растить уровень ответственности.

Иван Сюльжин, Tech Lead/.NET Developer
По-моему, самая главная проблема начинающих менеджеров — это микроменеджмент. Если над тобой стоит человек, который вчера программировал, готовься, что он будет контролировать каждый твой шаг. Я пока не видел исключений.

Яна Сузанович, Project Manager
Я пришла из разработки в менеджмент и тоже сначала много перепроверяла. А потом приняла правило “let them fail”. Ничего критичного не происходило, потому что со мной рядом были классные специалисты.

Богдан Курносов, Development Team Lead
Для меня есть маячок: если времени не хватает, значит я недостаточно делегирую и занимаюсь микроменеджментом.

Максим Курпа, Lead iOS Engineer
Микроменджмент появляется из-за недоверия. Например, ты очень переживаешь, что кто-то из команды тебя подставит и тебе из-за него достанется. Вот и перепроверяешь.

Яна Сузанович, Project Manager
С микроменеджментом еще так: человек идет по пути наименьшего сопротивления. Вчера ты был разработчиком, поэтому знаешь, как что можно сделать. Поэтому сейчас легче с этим разбираться и лезть в работу. А в других задачах пока мало опыта и много страха, поэтому их откладываешь.

Алина Романова, Software Engineer, Team Lead
Позитивное подкрепление очень помогает. Когда я вижу, что моя команда делает что-то крутое, я запоминаю. И вспоминаю эти случаи, когда хочу снова микроменеджить.

Татьяна Фернандес, Head of Sales & Partnerships @ SplitMetrics Inc
Я сама проходила через микроменджмент. Мне помогли регламент, чекпоинты и доверие к команде. Сейчас все сотрудники знают, что они должны согласовать со мной, что сделать сами, а в каких моментах могут прийти за помощью.

Подписывайтесь на T-shaped People в Telegram и facebook, чтобы следить за анонсами ивентов.