How to determine what the product team should build
兩項關鍵決定什麼才是對的產品
「INSPIRED — How to Create Tech Products Customers Love」讀書筆記（3）
通常公司決定產品開發，都會先訂好產品 roadmap，排出功能或產品的優先次序，先做價值高的東西，知道這一季要做什麼，可以掌握時程，知道什麼時間會有什麼東西產出，也方便和行銷或其他第三方廠商合作。
但是這些產出能不能達成商業成果更為重要，不該本末導致。因為多半時候，我們一開始的想法，可能會因為缺乏價值，顧客不買單、或是易用性太差，使用者放棄使用、或是技術面不可行、或是法律或是商業等限制而不可行。如果我們沒有早期發現，評估這些風險，最終就會浪費大量時間、金錢和機會成本。這也是 roadmap 的缺點，一開始就定下來要做哪些功能。
有什麼方法可以取代 roadmap 來進行產品設計呢？作者認為新的開發方式需包含兩項關鍵元素：
- 產品願景和策略：整個公司想要達成什麼目標、想怎麼做以實現願景。
- 商業目標：列出各個具體的商業目標，並依重要程度排序。告訴團隊要達成什麼東西，及決定有沒有達成目標的測量標準是什麼。
產品願景和產品策略
產品願景是兩到五年間，我們想想達成什麼願景，它和公司願景（Mission statement）不同，公司願景可能更籠統一點，不會提到我們要怎麼做到這個願景，但產品願景則較具體。可能會用故事版的形式，讓團隊（包含力和關係人、投資人和夥伴商等）可以有更具體地感受到這個願景。
產品策略則是我們要怎麼透過一系列發布的產品或功能，讓我們可以實現產品願景。B2B 的產品可能會有很多不同的垂直市場，而 B2C 的產品可能會聚焦在不同的顧客或使用者上。會建議一次聚焦在一個目標市場，找到 product/market fits。決定市場可以依照市場大小（TAM, Total addressable market）、銷售管道（GTM, Go to market）和進入市場所需時間（TTM, Time to market）。
作者認為願景和策略可以類比為領導和管理，領導會激發、決定方向，而管理會幫助我們到那邊。
產品願景的 10 項原則
- 一開始先問為什麼：確認目的。
- 喜歡問題而非解方（Fall in love with the problem, not with the solution.）
- 不要害怕願景太大，願景需要有足夠野心。
- 不要害怕顛覆，你不做，其他人也會：很多公司在保護他們現有的東西上耗盡心力，而非想辦法持續創造價值給他們的顧客。
- 產品願景需要具啟發性：要讓產品團隊有願景、自動自發，而不是只是聽命行事。產品願景會讓產品團隊更有動力，讓他們知道自己做的事情是有意義的。
- 擁抱相關有意義的趨勢：不要忽略一些重要的趨勢，才不會錯過一些小投資大回收，可以運用在產品上幫助顧客的東西。
- 要知道趨勢會往哪裡走，而不是過去曾在哪裡：訂出哪些事情會變、哪些事情會維持，會變得多快。
- 願景主軸應該維持不變，但是細節可以是彈性的
- 理解願景即是一種堅守信念、放手一博的概念
- 持續性不間斷地在團隊內倡導願景、販售夢想
產品策略的 5 項原則
- 一次聚焦在一個目標市場或目標使用者上
- 產品策略需要結合商業策略
- 產品策略需要結合銷售和上市策略
- 關注在顧客身上而非競爭者
- 在組織內持續溝通產品策略
產品原則
產品原則就是你想打造的產品本質是什麼？什麼是重要的？
Where the product vision describes the future you want to create, and the product strategy describes your path to achieving that vision, the product principles speak to the nature of the products you want to create.
產品目標
OKR = Objectives + Key Results
OKR 有兩個基本的原則
- 不要告訴別人要怎麼做，告訴他們的目標即可
- 表現由成果決定，你可以把所有功能都做出來，但是如果沒有一個可以解決商業問題，就等同於你做白工，沒解決任何問題。
第一個在講授權和給予動機，讓員工自主去用最好的方式完成任務。第二個則是在講我們要怎樣決定成效如何。
OKR 技巧
- 目標必須質性，主要成果為量化，可以量測的。
- 主要成果必須可以用來測量商業成果，並不拿來測量完成多少產出或是任務。
- 公司其他部門用 OKR 有些許不同，但如果是產品管理、設計、技術不焚，則會專注在部門目標和各個產品團隊的目標上。
- 在組織內找到好戰友
- 每個團隊和部門的目標和主要成果不要太多，可能各自一到三個即可。
- 每一週可以固定追蹤進度，看有沒有往目標邁進
- 目標需要包含團隊於要完成什麼
- 團隊必須對他們要完成的目標有責任感
- 你和部門要一起同意你會怎樣被評估你的主要成果。通常 0.3 分代表你完成最低標準， 0.7 分代表你完成目標，1.0 分代表你超過大家的期待。
- 每個人要清楚知道這些成果其實是會稍微超過自己負荷的能力
- 要非常透明，每個團隊都知道現在在做什麼，還有當前的進度到哪。
- 資深管理階層（執行長）要負責公司的目標和主要成果。產品長和技術長則是負責產品團隊的目標，各個產品團隊則是負責提出每個目標要有的主要成果為何。
結論
決定公司要做什麼功能，開發什麼產品，取決於公司的商業目標和產品願景。必須先把確定方向之後，再去想我們該如何達成。我想這個原則可以運用到各個層面、這也是做每件事的態度。先問自己為什麼要做這個？想要達成什麼目的，然後再去發想有哪些可能性和做法，可以達成。怎樣才算達成，也必須要有更具體的目標。
心得
公司在去年 Q4 開始實行 OKR，我覺得它很大的一個好處在於，知道公司的目標在哪，然後你也知道你所做的事情，和公司的大方向如何連接在一起。再來就是很明確的定義出怎樣才算有達標，所以方向明確、結果也會很明確。基本上會有一個公司比較高層級的 OKR，然後依照公司方向，各部門或是開發團隊再訂出自己的 OKR。
通常目標（Objectives）會訂的比較質性籠統一點，例如可能想要增加使用者的黏著度，關鍵成果（Key Results ）可能就會定出，希望使用者可以每天花 X 時間在 App 上，或是希望一週可以開啟幾次 App 等比較有具體數字的量化目標。或是希望能減少使用者 onbording 的時間、增加新使用者的註冊率、增加轉換率等等。App Store 的評分、觀看數、分享推薦數等，也是其他常見的評比標準。
通常關鍵成果也會訂的比較嚴苛一點，通常會覺得如果有百分之六到七成達成率，就算很好了，目標定高一點，才會有讓大家挑戰、成長的機會。如果達成率百分之百，其實是當初關鍵成果訂得太低，訂得不是太好。
有一個明確的具體數字，你也比較知道自己的設計，究竟是否有幫助到公司的商業目標，而不是有一種無頭蒼蠅的感覺，不知道自己所為何事，不知道設計好壞，沒有明確評斷依據。
但另一方面，我在想關於倫理層面的問題。對公司好的目標，對使用者或是對整個社會會是好的嗎？
讓使用者花更多的時間在 App 上，不就相對剝奪了他與家人、朋友相處的時間？而社群軟體的演算法，讓相同想法的人不斷聚集在一起，形成強大的同溫層，是否讓不同意見的雙方少了瞭解彼此的機會？助長社會分歧？
而為了追求點閱率，媒體會下聳動標題或是撰寫更多腥羶色的內容。另一方面，作為使用者的我們，難道一點責任也沒有嗎？我們也常常怪罪媒體，製造爛新聞，但真正的優質新聞，點閱率卻極低，你不會是偽善嗎？而且有時候好新聞的製作卻需要壞新聞的收益，也是相當諷刺。前陣子大家撻伐鏡週刊的娛樂新聞（個人隱私不能是新聞。那麼明星、政治人物的隱私，你為什麼卻那麼愛看？），卻忽略了他們有其他組努力做好新聞。無論是「一鏡到底」或是「鏡像人生」的人物系列，都是相當優質的報導。一些小人物的故事和一些需要被關心的社會議題，都有碰觸到。
對於媒體業生態困境和社會議題有興趣的朋友，其實也可以看優質台劇「鏡子森林」，由楊謹華、柯叔元主演，它不比「我們與惡的距離」差，但是行銷部分可能做得不夠，所以台灣的觀眾比較陌生。希望大家能去知道整個媒體產業的現況，而非片面批評，大家可以思考「你能為這個社會實際做點什麼事」。且多支持台灣優質戲劇，對台灣的文化事業也是一種幫助。
我又偏題了。
但是我想說的是，我們在思考設計的時候，不能完全單單只從公司面向出發，或許公司有一定的目標要達成，但我們應該也要有我們的原則，然後找其他方式，試著看看有沒有其他可以兼顧公司目標與社會責任的解決方案。這當然不容易，但是至少我們努力嘗試過了。
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