科技大廠偷偷做的產品開發技巧（上） — 決定範疇、探索計畫、發想
「INSPIRED — How to Create Tech Products Customers Love」讀書筆記（3）
產品探索
其實沒有一種單一個開發流程，通常可能會依公司狀況或是面臨的挑戰，而選用不同的開發技巧。
通常產品探索主要想要找到顧客會買單的解決方案，同時也可以幫助公司商業發展。同時，我們也會希望這個解決方案可以符合越多顧客的需求越好。另外，我們也會希望我們的產品是可以規模化、穩定可信賴，可以很有自信地發布新的版本。
We need to learn fast, yet also release with confidence.
在產品探索階段的重點，就是在正式發布產品前，及早並頻繁讓顧客可以參與我們的實驗。讓我們可以早點知道產品有哪些潛在問題和機會，加以修正之後，可以很有自信地發布產品。
產品探索原則
在產品探索階段，主要拿來評估四種風險：價值風險（顧客會不會買？）、使用性風險（使用者會不會用？）、可行性風險（我們做得出來嗎？）、商業可行性風險（這個方案對我們的商業有沒有幫助？）
所以產品經理必須在產品發佈前，收集足夠的證據，證明產品是可行的。以下是在所產品探索的 10 項原則：
- 我們不能直接採用顧客或是關係利益者的意見：因為顧客可能不知道什麼時可能的，在看到東西前，也不完全知道他們真正想要的是什麼。顧客的聲音其實是必須經過轉化詮釋。（常提到爛的例子就是，福特問顧客想要什麼，他們可能會回答更快的馬，他們其實想要「快速的交通工具」，最後車子才被發明出來。）
- 產品必須要有競爭價值：產品必須提供核心價值給顧客，讓他們最後購買或選用我們的產品。
- 建立好的使用者經驗
- 功能性、設計和科技必須是互相緊密配合：科技可以驅使功能，科技也可能驅使設計，設計也可能驅使功能。
- 我們必須預期多數的點子是會失敗的，所以需要反覆迭代：開發產品時，最重要的是就是努力去知道你不知道的事情。
- 我們的點子必須經過真實使用者和顧客的驗證。
- 產品探索的目標，就是可以用最快、最便宜的方式驗證我們的點子。
- 我們必須要探索階段，驗證我們點子的可行性，而非之後。
- 我們也要在探索階段，驗證商業可行性，而非之後。避免花了很多時間和金錢，做出無法幫助我們商業的產品。
- 全部都跟共享學習（shared learning）有關：讓團隊有自主性、而非聽命行事。讓我們的團隊可以一起學習，知道顧客的痛點、脈絡、知道什麼需求是重要的。
另外，我們也必須考慮倫理，我們的設計和產品，是否符合倫理道德。
產品探索技巧
1. 決定範疇技巧（Framing）
我們首先必須確保我們團隊所有成員都清楚知道目的，知道我們聚焦的商業目標為何、我們想要解決的顧客問題為何、怎樣決定我們是否成功。其次，我們必須訂出我們在探索階段時，我們必須處理的最大的風險為何（如：財務風險、商業發展風險、行銷風險、銷售風險、法律風險、道德風險等）。
1–1.機會評估（最佳化、設計新功能等中型專案）
評估機會時，需回答四個重要問題：
- 什麼是你的商業目標？（目標）
- 如何衡量你是否成功？（主要成果）
- 想要為顧客解決的問題？（顧客問題）
- 想要聚焦的顧客類型？（目標市場）
1–2. 顧客信（有比較多目標和預期成果的大型專案）
如果案子比較大，想要解決各種不同的顧客問題以及較複雜的商業目標（例如公司可能要重新設計現有的產品，需要顧及現有顧客，並滿足新顧客），這時候，需要回答的問題不只前面提到的四個。
這時候可以用「顧客信」，從顧客的角度思考，想像如果今天顧客，會因為用了什麼功能、或是獲得怎樣的服務，解決了他怎樣的問題，覺得棒到想要寫信給公司執行長，感謝他們公司的努力。
公司發佈新產品或功能的時候，常會寫新聞稿，顧客信有點像是新聞稿的變體。新聞稿其實有點老套，而使用顧客信，比較更容易創造同理心，從顧客角度出發。
1–3. 新創畫布（新產品線或事業）
在建立新產品的時候，你會有更多更廣的風險，你可能需要驗證你的價值主張、找出盈利模式、怎樣把產品送到顧客手中、如何販售、製造和銷售的花費為何、如何追蹤進度、市場是否足夠大來支撐這個事業等。
產品經理可以用有點像商業模式畫布（Business Model Canvas）和精實畫布（Lean Canvas）的新創畫布（Start-up Canvas），來幫助自己更全面地理解產品，並知道幾個關鍵點如何影響商業。
2. 產品探索計劃技巧
2–1.故事地圖
故事地圖無論在產品探索或是在產品交付階段，都非常有幫助。故事地圖基本上就是把使用者要完成的任務都列出來，然後再細切分不同的小故事，而任務也還可以再分類成比較大的活動。
關於故事地圖的細節可以參考：
2–2. 顧客探索計劃
如果有顧客，不是你的家人或朋友，真的付了錢買了你們的產品，他們還願意告訴其他人，大力推薦你們家的產品，這樣的顧客稱作意見顧客（Reference customer）。
當我們看到有這個現象出現，就代表我們達成產品市場契合（Product/Market fit）。我們通常會在產品探索還實際開發階段，同時發現和發展一系列的意見顧客。而且有人願意推薦給產品給其他人，也算是產品將會成功的一個重要領先指標。
這個技巧應對不同情境，有四種版本：
- 建立 B2B 產品
- 建立平台產品
- 建立公司內部自行使用的工具
- 建立 B2C 產品
1. 針對 B2B 的產品
我們一開始會針對單一目標市場，希望能找到六位可以提供意見的顧客。一開始會招募八位意見顧客，因為可能有人半途可能不能參與。
我們希望這個人真的有我們產品想解決的痛點，然後希望他們能有時間和意願和我們一起合作開發，並測試我們早期的原型，確保我們的產品運作順暢，也真的對他們有用處，能真實獲得顧客的意見。
另外，也需要跟這些意見顧客說明，公司產品希望能服務越多人越好，所以他們的意見可以比較廣泛適用，而非只有個別公司可以使用。
然後產品團隊要試著找出一個解決方案，適用於這六位顧客的需求。
2. 針對平台或 API 產品
我們需要找的不是意見顧客，而是可以軟體。找到會需要使用我們 API 的產品。
3. 公司內部使用的工具
工具可能是可以看到我們顧客的狀態的儀表板等。我們要找六到八個公司內部有在使用這個工具且有影響力的人。
4. B2C 消費者產品
最好找 10–50 人可以給予意見的顧客，最好有些人從來沒看過這樣的產品，經過我們不斷演化產品，直到他們都喜歡我們的產品。這些人也比較容易受社群媒體影響，所以關於行銷，可以找網紅或其他具影響力的人，幫忙宣傳。
3. 發想技巧
3–1. 顧客訪談
顧客訪談對於產品概念的啟發扮演非常重要的角色。我們在產品開發前，都會先試著瞭解：我們的顧客是誰？他們可能有怎樣的問題？他們現在怎麼解決這樣的問題？他們會因為什麼而改用別的產品？
顧客訪談研究頻率可以一週兩到三個小時，目的是為了快速了解並學習。我們可以招募我們目標市場的使用者和顧客，每個人可能花一個小時。地點可以是在他們使用該產品的場域，可以順便觀察他們的環境，如果他們不方便，到你們辦公室或在咖啡廳也可以。
我們在訪談之前，先準備好問題，你可能想知道看我們對使用者的假設是否成立。我們可以設計師主要做訪談，產品經理寫紀錄，而工程師觀察使用者。我們要問開放性的問題，有像聊天一樣和沒那麼正式的感覺，讓使用者可以侃侃而談，他們現在都怎麼處理他們的問題。
訪談結束後，應該要和同事一起討論總結，和和每個人看到或聽到使用者的反應是否都一樣，我們知道到了什麼，然後有什麼特別要釐清的地方。
3–2. 飯店接待員測試（Concierge Test）
這個技巧可以幫助我們更加理解顧客，也可容易感同身受。我們會化身為飯店接待員的角色，希望能親自、手動幫助使用者完成他們要完成的工作。會請他們先教你怎麼做，藉此你會知道真實的使用者和顧客都是怎樣做事的，同時你也自己演練一遍，更能知道他們實際會遇到的困難，然後你比較好設身處地地幫顧客想出更好的解決方案。
3–3. 顧客誤用行為（Customer Misbehavior）的力量
怎樣有好的產品機會？我們通常會 1) 評估市場機會，並挑出最有賺錢的潛力點（非常大的痛點）2) 找尋科技或數據，看看有什麼新興的技術可以幫助解決這個痛點。這是傳統上的做法。
另外有一個不錯的產品機會。就是利用顧客誤用產品的行為，變成產品啟發點。顧客可能拿我們的產品去做其他事情或是使用的方式，和我們當初設想的不同，我們原先可能會希望這個產品能幫助顧客解決甲問題，但顧客拿去解決他的乙問題。或是用不同方式操作，衍生出新的方案等。
我們不該因為使用者不按我們預想的去做而感到惱怒。顧客誤用行為，其實會幫助我們發現產品機會點。
3–4. 駭客日（Hack Days）
駭客日有兩種類型，一種比較沒有特定方向，產品概念和公司大方向的願景一致即可。一種比較專注於要解決顧客特定的問題、或是達成特定公司目標。
利用短暫幾天的時間，讓團隊可以探索各樣的想法，然後做出可以測試評估的原型，然後如果有機會，可以丟給真的使用者。
駭客日的好處有兩個：其一，可以讓工程師加入概念發想的階段。其二，這個可以幫助團隊文化，讓團隊比較自動自發有使命感，而非僅聽命行事。
心得
這一部分主要把產品開發方法都全部搬出來聊一下。我想設計師對於故事地圖或是顧客訪談都不會太陌生。
我自己以前有接觸過 Lean Canvas 和 Business Model Canvas，但是 Startup Canvas 倒是第一次聽過，我覺得可以稍稍混用。Lean Canvas 會列出自己的優勢是什麼（別的公司無法複製的機密，例如：可口可樂的配方、或是蟹老闆的美味蟹堡的秘方、或是有一定進入門檻），而 Startup Canvas 則會列出外部風險。
之前在 Lean UX 內就有提到對於風險的重視，作者一開始也有說 Lean 和 Agile 對於風險管理有概念重疊的地方，而越早釐清解決這些風險，對公司和產品都是好事，避免投入過多資源後而失敗。會把所有可能風險列出來後，針對我們最模糊沒有把握的風險以及對公司影響最大的風險，可以先進行測試、學習。
而在 User Story Mapping 一書中，在評估產品和功能開發優先級時，也會以這個功能會不會讓我們和其他競爭者不同更為突出（Differentiator）、抄襲競爭者的獨特功讓競爭者獨創性變弱（Spoiler）、或是想想這個功能是不是可以幫助公司內部減少金錢或時間（Cost reducer）、也想想哪些功能是基本必備功能（Table stakes）。
「什麼是我們要先做、最重要的事？」一直都是開發產品、新創團隊會不斷問自己的問題，畢竟有做不完的事。
顧客信和飯店接待員測試，都是希望開發人員可以有更多的同理心，可以站在顧客的角度想事情，而顧客信比較像是在擬定大方向，有點在描述願景膽感覺。而飯店接待員測試，則是會更貼近使用者，畢竟使用者親自示範他們都怎麼操作產品，然後把這個方式教給我們，然後我們就可以想想哪些部分是我們可以幫忙最佳化或自動化，解決他們的困擾。
這章節我最有感的大概就是使用者產品誤用吧，但這件事其實很難避免，設計師預想的 Mental model 和使用者實際的 Mental model 往往會有落差。不過我們可以試著去觀察他們都怎麼誤用我們的產品，就有機會開發出好的產品。
電影中被誤用的知名物品，大概就是「好折凳」，折凳的奧妙就在於它能隱藏於民宅之中，唾手可得。 平時還可以坐著它來隱藏殺機。 就算被警察抓到也告不了你，真不愧為七種武器之首。畢竟折凳的 affordance 和武器如此相似，椅腳可以當把手，坐墊面積大又堅固可以當攻擊硬物。不過好折凳這樣的特性，並沒有被開發成攻擊性產品。
我覺得另一個有點像但不一樣的是 3M 便利貼，原先是想要發明高強度的粘合膠，結果開發失敗，發明出低黏性的膠，但後來也造就了便利貼的發明，看似無用的東西，找到這個特性可以運用的場景時，就會轉化成為成功商品。
使用者誤用，而後來成為商品的例子，應該是雨傘變成拐杖，再一點年長者的心態，不想要被當成弱者看待，所以拿雨傘當拐杖作掩護，最後也是有人開發出拐杖傘。
另外，我覺得意見顧客很重要，有點像是先期產品的早期試用者，他們可以提供很多洞見給我們，而不會讓我們像瞎子摸象一樣，一直猜測顧客和使用者的想法。在開發階段，可以納入使用者，有機會聆聽他們的聲音，是非常重要的事情。六位意見顧客這個神秘數字，有點像是我們在做易用性評估時，會希望找 6–8 人，有機會找出多數的使用性問題，意思感覺有點像。
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