Startup Genome — Cosa fare in ciascuno stadio (per Founders e Investitori)

Riportiamo di seguito un estratto dal Rapporto “Cracking the Code of Innovation” — l’indagine del progetto Startup Genome su 650 startup, per comprendere le ragioni del successo e le cause del fallimento. Grazie a Massimiliano Scrigner per aver contribuito alla traduzione.

Il progetto di ricerca Startup Genome ha identificato 4 stati principali di evoluzione di una Startup, caratterizzati da eventi e obiettivi comuni, in cui ciascun imprenditore ha la possibilità di riconoscersi e trovare riferimenti su come avanzare.

E’ stato dimostrato che le startup che avanzano coerentemente attraverso questi 4 stadi, senza saltare passaggi necessari, hanno più successo. Detta in altri termini, quelle che non lo fanno, dimostrano minori segnali di progresso.

Cosa significa muoversi coerentemente attraverso gli stadi? Lo si capisce meglio se si mappa il comportamento delle startup che hanno ottenuto finanziamenti, attraverso questi stadi, usando i tradizionali indicatori di progresso (come tempo, numero di persone nel team, numero di utenti etc).

Tempo: Mesi di lavoro per attraversare ciascuno stadio

Questo grafico mostra quanto tempo le startup che hanno ottenuto finanziamenti hanno impiegato per superare gli stadi.

Si osserva che:

Il tempo che le startup impiegano per superare ogni stadio è una funzione monotona e convessa: avanzando con gli stadi essi risultano sempre piu difficili da completare e richiedono maggior tempo e lavoro.

Indicazione pratica che emerge dalla ricerca:

Il tempo che una startup impiega per attraversare i vari stadi è molto più lungo di quello che si aspettano molti imprenditori alle prime armi. Molti vengono illusi dalla convinzione di poter completare il primo stadio (Discovery) in un solo mese ma, poichè questo richiede molto più tempo, si creano delle pressioni che portano a saltare gli stadi, incorrendo in quel fenomeno definito ‘incoerenza’ e premature scaling.

Questo risultato è utile anche per un investitore poiché aiuta a capire quando ha senso compiere un investimento.

Finanziamenti: quanti fondi vengono raccolti in media in ciascuno stadio

Questo grafico mostra quanti soldi sono riuscite a raccogliere in media le startup in ogni stadio.

Nel primo stadio l’importo medio è di 150 k$. Nel secondo stadio, durante il quale la prima versione del prodotto è stata messa a punto, vengono raccolti i primi segnali di validazione del business model ma non è stata ancora accertata la replicabilità del ciclo di vendita, l’importo medio raccolto è 600 k$. Nel terzo stadio la media è di 900 k$. Nel quarto stadio la media è 3 M$ (questi dati possono variare a seconda del tipo di startup).

Indicazione practica che emerge dalla ricerca:

I round di finanziamento consigliati per ogni stadio sono:

1. Stadio 1: 10–50 $k
2. Stadio 2: 100 k$ — 1.5 M$ a seconda della tipologia di startup
3. Stadio 3: 0
4. Stadio 4: 1.5–7 M$ a seconda della tipologia di startup

E’ consigliabile non cercare finanziamenti durante il terzo stadio poichè è più importante concentrarsi sulla ricerca di efficienza del proprio prodotto, piuttosto che sulla ricerca di finanziatori, che invece serviranno a mettere il prodotto efficiente a disposizione di un numero maggiore di utenti (Scale).

Le startup raccolgono il grosso dei loro finanziamenti durante lo stadio 4 (Scale): questo avviene perchè una startup ha provato di avere un prodotto desiderato dal proprio target, il prodotto ha l’opportuno livello di efficienza per essere distribuito a tanti utenti, e la startup può usare i soldi per migliorare la propria scalabilità.

Inoltre:

I valori riscontrati per il primo finanziamento (nello stadio 1) sono normalmente superiori a quelli indicati come efficaci dalla ricerca, perché spesso gli investitori fanno investimenti esagerati in questo stadio. Investire soltanto 10–50k nel round 1, piuttosto che cifre più elevate a 5 zeri, riduce i rischi per gli investitori e non ha impatti negativi sulle startup.

L’idea di fondo è che gli investitori non dovrebbero scommettere molti soldi su una startup fintantoché non abbia dimostrato di aver identificato un problema e una soluzione che risolva almeno in parte quel problema. Questo può aiutare gli investitori a tutelarsi dall’investire in team che sulla carta mostrano enormi potenzialità ma nella pratica producono risultati scadenti.

La complessità di avere meno di 50k da utilizzare puo avere effetti benefici negli imprenditori alle prime armi perché in questo modo corrono meno rischi di montarsi la testa (cioè, riempirla di false certezze).

La maggior parte dei finanziamenti dovrebbe essere raccolta dopo l’aver verificato l’esistenza di un business model ripetibile e dopo aver messo a punto un processo efficiente di acquisizione clienti.

Numero di lavoratori dipendenti, in ogni stadio

Questo grafico mostra la dimensione del team nei vari stadi di sviluppo (dal conteggio sono esclusi i fondatori e i dipendenti part-time). Il numero rimane relativamente costante nei primi tre stadi, finchè non si raggiunge il quarto stadio e si inizia a scalare.

Indicazione pratica che emerge dalla ricerca:

Non bisogna preoccuparsi di assumere dipendenti fino alla fase di Scale.

Customer acquisition: crescita percentuale degli utenti

Questo grafico mostra la percentuale media di crescita degli utenti durante l’ultimo mese di ogni stadio.

Dalla ricerca è emerso che:

Nella fase di discovery ci si dovrebbe concentrare poco sulla crescita. Durante la validation, parallelamente ai miglioramenti portati al prodotto, dovrebbe crescere anche il numero di utenti. Nello stadio efficiency la crescita si stabilizza, perchè il team è impegnato nel preparare la strada per l’aumento considerevole di utenti che dovrebbe manifestarsi durante la fase di scale.

Indicazione pratica:

Ci si sarebbe aspettati una crescita maggiore alla fine del primo stadio perché quando si ha a che fare con numero piccoli e un piccolo aumento in termini assoluti è registrabile come un grande aumento in termini percentuali: per esempio, se una startup ha 2k clienti ed è cresciuta di 1k nell’ultimo mese, dovrebbe registrare comunque un +100%. La crescita media è comunque inferiore perché, dopo un picco iniziale di nuovo clienti dovuto al lancio del MVP, il tasso di crescita diminuisce rapidamente.

Vantaggio competitivo percepito, in ciascuno stadio

Questo grafico mostra che cosa viene identificato come vantaggio competitivo dai founder durante i vari stadi.

• L’importanza data alla tecnologia varia sensibilmente nel tempo. Soprattutto nelle fasi iniziali è considerata più importante rispetto agli altri fattori competitivi.
• I partner assumono maggiore importanza come fattore competitivo nella fase 2.
• La trazione, ovvero la capacità di acquisire nuovi utenti, cala nella fase 2 e ha un picco nella fase 3.
• L’importanza data al team rimane costante durante tutte le fasi.
• L’importanza data alla proprietà intellettuale (IP) varia consistentemente durante tutte le fasi.
• Le informazioni riservate sono ritenute importanti durante i primi 2 stadi ma hanno poi una rivalutazione in negativo: ad esempio, quando Marc Benioff ha lasciato Oracle per fondare Salesforce era SVP di Oracle e aveva molte informazioni riservate su dove il mondo dell’industria software si stava indirizzando.

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Discovery

Validation

Efficiency

Scale

Principale vantaggio competitivo

IP Tecnologia

Informazioni riservate ricevute dai partner

Trazione IP Informazioni riservate

IP Trazione

Tecnologia

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Indicazioni pratiche:

Tecnologia: è sempre una parte fondamentale per una startup internet.

Partner: durante la fase di Validation i partner possono essere utilizzati per validare concept con poca trazione. Ad esempio, il patto stretto tra Microsoft e IBM per sviluppare il sistema operativo DOS, ha permesso a Microsof di sviluppare un progetto complesso, ma con un’alta probabilità di successo.

Trazione: risulta essere il vantaggio competitivo meno importante durante la fase di Discovery e, sebbene sia sorprendente la percentuale rilevata, andrebbe rivalutata al ribasso perchè le startup non hanno nessuna trazione fintantoché non hanno rilasciato il loro MVP (almeno che non siano nate da un impresa preesistente o da un blog).

Infatti, durante la fase di Validation il peso dato alla trazione come vantaggio competitivo scende ad un livello molto inferiore: accade quando i founder si rendono conto che poche persone sono realmente interessate ed utilizzano il loro prodotto. La trazione in termini di importanza aumenta dopo l’individuazione del mercato di riferimento e una volta che si è entrati nelle fasi Efficiency e Scale.

Proprietà Intellettuale: l’’importanza attribuitagli è sorprendentemente alta nella fase di Discovery e subisce una notevole diminuzione durante la Validation. Questo è probabilmente dovuto al fatto che molte startup nascono dalla commercializzazione di una IP (Intellectual Property, proprietà intellettuale), ma iniziano a dubitare della sua importanza quando la maggior parte delle persone non vuole usare il loro prodotto. Negli stadi 3 e 4 l’IP diventa più importante perché le startup sono consapevoli di che cosa i loro clienti vogliono realmente e di quanto il monopolio temporaneo garantito dall’IP conti davvero per soddisfare questo bisogno validato.

Arriviamo quindi al punto meno tangibile in termini numerici, ma non meno significativo in termini di indicazioni pratiche.

Obiettivi/Problemi percepiti come principali in ciascuna fase

Questo grafico mostra quali sono gli obiettivi/problemi principali (Key Challenges) riconosciuti dalle startup durante le varie fasi.

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Discovery

Validation

Efficiency

Scale

Obiettivo / Problema principale

Acquisizione clienti

Over capacity(sovraccarico di lavoro)

Acquisizione clienti

Problem solution fit

Product market fit

Acquisizione clienti

Team building

Fundraising

Acquisizione clienti

Team building

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Cosa emerge dalla ricerca:

La validazione del mercato (Product-market fit) risulta essere una delle sfide principali durante la fase di Validation ma, la cosa significativa, è che molte startup lo considerano cruciale anche durante la fase 3. Per validazione del mercato si intende la verifica che la soluzione ipotizzata sia appetibile per un numero sufficiente di clienti e che il processo di vendita sia profittevole. Dai dati emerge che i founders si sono dati in generale delle soglie troppo ottimistiche per accertare il raggiungimento di queste condizioni, cosicchè si sono trovati impegnati nello stesso processo di validazione anche nella fase 3 (aumentando in questo modo il rischio di fallimento).

Attraverso i 4 stadi l’acquisizione clienti — o traction — risulta di gran lunga la sfida percepita come più rilevante. Malgrado ciò, la maggior parte delle startup fallisce per una mancanza di clienti. Che cosa significa? La spiegazione è importante perchè mette in luce una trappola fatale per molti. Questi sono gli ingranaggi del circuito vizioso:

• L’acquisizione clienti, di per sè, non dovrebbe essere la priorità principale, fino allo stadio 4. I clienti arrivano quando si riesce a identificare efficacemente un problema sentito da un preciso segmento di mercato (Problem-solution fit), e quando si riesce a formulare una soluzione appetibile, efficace, e sostenibile (Product-market fit). Problem-solution fit e Product-market fit dovrebbero essere le priorità, durante le fasi 1–2–3: sono queste le leve per aumentare la base clienti.
• Invece: le startup si prefiggono di acquisire clienti ad una velocità incoerente con la maturazione di questi processi (cioè troppo elevata), e quindi
• compensano l’offerta di un prodotto non utile con l’aggiunta di nuove features (ancora meno utili)
• compensano la mancanza di utenti interessati allocando molte risorse sulla creazione di buzz
• Il risultato di tutto ciò è una lenta morte. Le startup che entrano in questo circolo vizioso sono clinicamente morte, anche se continuano a sentirsi vive (sviluppano e comunicano).

Un ulteriore motivo dell’importanza data all’acquisizione clienti è che molti investitori (quelli meno performanti) chiedono di vedere la trazione in un startup, piuttosto che le metriche più idonee ad ogni fase.

L’importanza data al problema/sfida del team building e del raccogliere finanziamenti aumenta nei primi 3 stadi ma diminuisce durante la fase 4, poichè una volta attraversate le tre fasi, entrambi i processi risultano più facili nella fase 4.

Inoltre:

Durante la Validation molte startup sentono di non aver trovato il Problem-solution fit sebbene questo sia un problema riguardante la fase precedente (Discovery). Le analisi sui dati delle interviste hanno fatto emergere la conclusione che queste startup stanno lavorando ad un prodotto senza essersi accorte che nessuno lo vorrà; come conseguenza di ciò la maggior parte di loro avrà bisogno di fare Pivot e ritornare alla fase Discovery una volta che hanno fallito la fase di validation.

Quando i founder riferiscono che una delle loro maggiori difficoltà è la mancanza di tempo, o il dover ricoprire troppi ruoli, abbiamo definito questa situazione “over capacity”: è significativo che questo sia un problema riscontrato soltanto dalle startup in fase di Discovery. In questa fase infatti lo possiamo considerare fisiologico: prima di aver raccolto qualche segnale di validazione del mercato, è normale che si lavori in condizioni di non-sostenibilità e profittabilità, che, ricondotte ad un’equazione sul tempo, producono come risultato lo stato di sovraccarico (il fabbisogno di tempo è superiore alla disponibilità effettiva).

Dal rapporto del progetto Startup Genome abbiamo già pubblicato:

• Startup Genome: Le metriche che contano per i Venture Capitalist
• Startup Genome: Perchè è fondamentale imparare da Mentori e Mercato
• Startup Genome: I diversi tipi di Personalità che una Startup può assumere
• Startup Genome: Il rischio di accelerare troppo
• Il progetto Startup Genome e l’approccio scientifico alla costruzione di un’impresa innovativa