Startup Genome: i diversi tipi di Personalità che una Startup può assumere

Riportiamo di seguito la terza parte dell’Executive Summary del Rapporto “Cracking the Code of Innovation” — l’indagine del progetto Startup Genome su 650 startup, per comprendere le ragioni del successo e le cause del fallimento. Traduzione e commenti a cura di The Doers.

ndr: Come per i giovani umani, anche per le Startup è possibile riconoscere caratteristiche di Personalità che ne influenzano il processo di affermazione e crescita: con personali sfide, opportunità, rischi, tempi, attitudini. Conoscere, e riconoscere queste caratteristiche ci consente di affrontare con più sicurezza il percorso imprenditoriale. Che personalità ha la tua Startup?

Le personalità, o tipi, di Startup Web si possono classificare in base al loro metodo di acquisizione dei clienti.

Lo spettro di riferimento ha come estremi opposti:

1. la modalità di acquisizione ‘self service’, ovvero senza o quasi il contatto con il cliente — cosiddetta “100% marketing”
2. la modalità centrata sul contatto diretto con il cliente — cosiddetta “100% vendite”

Si possono individuare prima di tutto 3 segmenti: quelli terminali, e quello al centro.

In futuro, si procederà con l’identificare un numero di segmenti maggiori, in modo da avere uno spettro più fluido e quindi riuscire a classificare in modo più preciso i diversi tipi di startup (come per esempio nel caso del tipo 1N, che è un sotto-segmento del tipo 1 “Automizer”)

Tipo 1 — The Automizer

( “automatizzatore”, di seguito Automizer)

Caratteristiche distintive:

• Processo di acquisizione clienti self-service
• Centrata sull’utente,
• Prodotto centrica,
• Velocità di esecuzione sostenuta,
• Spesso automatizza un processo manuale,
• Startup di questo tipo, con un team di fondatori che incorpora prevalentemente competenze tecnologiche, hanno realizzato prestazioni migliori rispetto ad altri team,
• Dimensione del mercato stimato : $11B,
• Maggiori probabilità di successo nell’affrontare i mercati esistenti (con nuovi prodotti),
• Bisogno di minor capitale rispetto a tutti gli altri tipi.

Esempi: Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Pandora, Kickstarter, Hunch, Zynga, Playdom, Modcloth, Box.net, Basecamp, Hipmunk.

Le Automizers sono prodotto-centriche, e impostano una strategia di acquisizione di nuovi clienti di tipo “self-service”. Significa che i clienti, per avvalersi del prodotto, non devono appoggiarsi a nessuna (o quasi) interazione umana con i venditori.

Il vantaggio di questo tipo di startup è avere un basso costo di overhead ( = i costi fissi di struttura aziendali), il che dà più ossigeno nel processo di validazione del mercato: il “product-market fit” può durare più a lungo, prima che si esauriscano le risorse iniziali. Questa maggiore disponibilità di tempo — o minor pressione sui costi — permette anche di dedicare più attenzione anche agli aspetti di ottimizzazione tanto del prodotto quanto della strategia di acquisizione clienti, prima di scalare. Gli aspetti di ottimizzazione dei processi e di esperienza utente sono infatti fattori competitivi chiave per affermarsi, anche rispetto ad altre startup, se l’obiettivo è rendere automatico un processo che prima era manuale.

Tipo 1N — The Social Transformer

(“Trasformatore sociale” di seguito Social Transformer)

Caratteristiche distintive:

• Processo di acquisizione clienti self-service,
• Necessità di raggiungere una massa critica di utenti,
• Possibilità di acquisizione massiva / Rischio di perdita massiva di utenti (se minacciati da concorrenti),
• Probabilità di crescita massiva degli utenti (dopo aver raggiunto la massa critica)
• Il vincitore, colui che raggiunge la massa critica di utenti, prende tutto il mercato (Winner-takes-it-all),
• User Experience complessa,
• Effetti di rete (vedi descrizione sotto),
• Influenzano il modo di interagire tra le persone,
• Necessitano il 50% più di tempo rispetto al tipo 1 (The automazer) e tipo 2 (The Integrator) per raggiungere la fase di crescita scalare,
• Startup Automizer con team composti da una prevalenza di competenze manageriali o team equilibrati, realizzano prestazioni migliori rispetto a team con una componente tecnica prevalente,
• Dimensione del mercato: $13B,
• Maggiore propensione ad affrontare nuovi mercati,
• Più probabilità di avere una forte espansione del team durante la fase di crescita scalare.

Esempi:

Ebay, OkCupid, Skype, Airbnb, Craigslist, Etsy, IMVU, Flickr, LinkedIn, Yelp, Aardvark, Facebook, Twitter, Foursquare, Youtube, Dailybooth, Mechanical Turk, MyYearbook, Prosper, Paypal, Quora.

Le Social Transformer hanno sempre una strategia di acquisizione clienti di tipo ‘self-service’ (vedi sopra): fanno categoria a sè perchè questa strategia si appoggia a (e talvolta si scontra con) effetti di rete (Network Effects). Gli effetti di rete sono quel fenomeno per cui il valore di un prodotto dipende dal numero di persone che lo usano. Il telefono, per esempio, o WhatsApp: se nessuno dei tuoi amici usasse WhatsApp, il servizio di messaggistica in sè non avrebbe valore per te — a prescindere dal suo valore intrinseco, tecnologico, etc.

La sfida principale consiste nell’acquisire una massa critica di utenti: se si supera questo ostacolo, poichè si tratta di un mercato “Winner-takes-it-all” (il vincitore, chi supera l’ostacolo, prende tutto), si scala rapidamente. L’impatto di questi tipi di prodotti è importante, e profondo: essi creano nuovi modi di vivere le relazioni sociali.

Tipo 2 — The Integrator

Caratteristiche distintive:

• Strategia di acquisizione utenti semi-automatica;
• La generazione del contatto con il cliente potenziale avviene senza contatto diretto (marketing) ma è necessario che ci sia una struttura diretta di vendita per la chiusura del contratto,
• Velocità di validazione del Mercato (basso rischio di incertezza),
• Prodotto centrica,
• Monetizzazione precoce anche con gli early adopters,
• Mercato di piccole e medie imprese
• Spesso prendono innovazioni dal mondo consumer Internet e lo riprogettano per le piccole imprese.
• Dimensione del mercato: $7B
• Startup con team composti da una prevalenza di competenze manageriali, o team equilibrati, realizzano prestazioni migliori rispetto a team con una componente tecnica prevalente
• Rivolti a mercati esistenti, con un prodotto che punta sulla convenienza nell’affrontare processi di business già presenti
• Più propensi a mantenere piccoli team anche quando passsano alla fase di crescita scalare
• Monetizzano una percentuale elevata dei loro utenti

Esempi:

PBworks, Uservoice, KISSmetrics, Mixpanel, Dimdim, HubSpot, Marketo, Xignite.

Le startup Integrator hanno una strategia di acquisizione utenti semi automatica: le azioni di marketing sono un volano di affari che in genere si chiudono grazie all’intervento di agenti di vendita interni all’azienda. Il mercato è costituito in genere da piccole e medie imprese.

Sono il tipo di Startup che possono contare su una validazione molto precoce del problema-soluzione e su una monetizzazione altrettanto precoce con gli early adopters. I loro prodotti consistono spesso sfruttano innovazioni già sperimentate nel mercato consumer, e le mettono al servizio di processi di business già esistenti nelle aziende. Per quanto il marketing sia un fattore chiave di acquisizione, poichè la complessità della soluzione e quindi il prezzo di acquisto è in genere elevato, per concludere una vendita è di solito necessaria l’interazione con un venditore o un addetto al servizio clienti.

Nel caso di innovazioni più complesse e di nuovi mercati (nuovi processi di business), devono passare per una fase di sviluppo del cliente assimilabile alle Startup di tipo Challenger (vedi sotto), fino a quando il mercato matura.

Tipo 3 — The Challenger

Caratteristiche distintive:

• Mercato composto prevalentemente da grandi aziende (enterprise),
• Elevata dipendenza del cliente,
• Mercati rigidi e complessi,
• Processo di vendita manuale e ripetibile.
• Per raggiungere la fase di crescita scalare impiegano circa 2x più tempo rispetto al tipo 1N (social transformer) e 3x più tempo rispetto al tipo 1 (Automizer) e tipo 2 (Integrator).
• Startup con team composti da una prevalenza di competenze manageriali realizzano prestazioni migliori rispetto a team con una componente tecnica prevalente o team equilibrati
• Dimensione del mercato $65B (6–7 volte più grande di tutti gli altri tipi )
• Rivolti a mercati esistenti, con la proposta di prodotto migliore, o rivolti ad un nuovo mercato
• È più probabile che si effettuino molti Pivot, oppure nessuno
• Più probabilità di avere un grande sviluppo del team durante la fase di crescita scalare.
• Bisogno di molto più capitale rispetto agli altri tipi
• Monetizzano una percentuale elevata dei loro utenti

Esempi: Oracle, Salesforce, MySQL, Redhat, Jive, Ariba, Rapleaf, Involver, Bazaarvoice, Atlassian, BuddyMedia, Palantir, Netsuite, Passkey, feriale, Apptio, Zuora, Cloudera, Splunk, successfactor, Yammer, Postini.

Il sucesso dei Challenger sta tutto nella capacità di instaurare un rapporto di fiducia con i clienti aziendali. Contano tipicamente su un ricavo elevato per cliente, che garantisce una buona redditività anche con pochi clienti. Normalmente operano su mercati grandi ma rigidi, in cui l’avvio dipende molto dalla velocità con cui si chiudono i primi contratti (hanno degli overhead maggiori). Le relazioni socio-professionali dei fondatori sono importanti in questo senso, ma non devono essere considerate sufficienti: occorre tenere presente infatti che molte Challenger si trovano in una situazione di stallo una volta che si cerca di vendere il prodotto al di fuori della loro cerchia sociale.

Dedicheremo presto una sezione analitica a ciascun tipo di Personalità, in cui verranno descritti e commentati:

• Dimensioni del mercato
• Dinamiche dei flussi di cassa
• Sfide primarie
• Vantaggio competitivo
• Composizione e dimensione nel team nei diversi stadi di crescita
• Fattori motivazionali per il team
• Dinamiche di crescita e acquisizione utenti
• Processo di finanziamento

Le precedenti traduzioni dall’Executive Summary del Rapporto “Cracking the Code of Innovation” sono consultabili ai seguenti link:

Il progetto Startup Genome e l’approccio scientifico alla validazione d’impresa

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