Startup Genome — Startup del 1° tipo: The Automizer

INTRODUZIONE

Come per i giovani umani, anche per le Startup è possibile riconoscere caratteristiche di Personalità che ne influenzano il processo di affermazione e crescita: con particolari sfide, opportunità, rischi, tempi, attitudini. Conoscere, e riconoscere queste caratteristiche ci consente di affrontare con più sicurezza il percorso imprenditoriale.

Il progetto Startup Genome ha proposto il metodo di acquisizione clienti come criterio fondamentale per identificare il tipo di personalità della Startup.

Lo spettro di riferimento ha come estremi opposti:

1. la modalità di acquisizione ‘self service’, ovvero senza o quasi il contatto con il cliente — cosiddetta “100% marketing“
2. la modalità centrata sul contatto diretto con il cliente — cosiddetta “100% vendite“

Si possono individuare prima di tutto 3 segmenti: quelli terminali, e quello al centro.

Per un’introduzione ai 4 tipi di personalità, si veda quest’articolo.

Si tratta di una segmentazione di semplice applicazione, che consente agli imprenditori di ottenere indicazioni molto utili sul percorso che li attende. Per questo riteniamo che valga la pena approfondirla.

Dopo aver incontrato il Challenger, portiamoci all’estremo opposto e per comprendere l’ ‘Automizer’.

OVERVIEW

Startup di tipo 1 — The Automizer ( “automatizzatore”, di seguito Automizer)

Le Automizer sono prodotto-centriche, e impostano una strategia di acquisizione di nuovi clienti di tipo “self-service”. Significa che i clienti, per avvalersi del prodotto, non devono appoggiarsi a nessuna (o quasi) interazione umana con i venditori.

Il vantaggio di questo tipo di startup è avere un basso costo di overhead ( = i costi fissi di struttura aziendali), il che dà più ossigeno nel processo di validazione del mercato: il “product-market fit” può durare più a lungo, prima che si esauriscano le risorse iniziali. Questa maggiore disponibilità di tempo — o minor pressione sui costi — permette anche di dedicare più attenzione anche agli aspetti di ottimizzazione tanto del prodotto quanto della strategia di acquisizione clienti, prima di scalare. Gli aspetti di ottimizzazione dei processi e di esperienza utente sono infatti fattori competitivi chiave per affermarsi, anche rispetto ad altre startup, se l’obiettivo è rendere automatico un processo che prima era manuale.

Esempi di startup appartententi al tipo Automizer:

Google, Dropbox, Eventbrite, Slideshare, Mint, Groupon, Pandora, Kickstarter, Zynga, Playdom, Modcloth, Chegg, Powerset, Box.net, Basecamp, Hipmunk, OpenTable, Amazon etc.

Prima di affrontare i tratti caratteristici degli Automizer, è utile soffermarsi su alcuni sotto-tipi con importanti peculiarità:

Automizers con motore ibrido

Alcune start-up di tipo 1 monetizzano i propri utenti indirettamente.

In questo caso, occorre distinguere gli utenti dai clienti, i quali vengono acquisiti con delle strategie che fanno riferimento alle modalità descritte per i tipi 2 e 3. Chiameremo questa strategia di acquisizione clienti secondaria con il nome di ‘motore ibrido’.

Ci sono molte startup di tipo 1 con motori ibridi di tipo 2 e 3.

Le start-up con motori ibridi devono identificare sia il tipo di startup di appartenenza sulla base del motore di acquisizione di utenti sia il tipo sulla base del motore di acquisizione dei clienti.

Esempi:

• Groupon — Tipo 1 con motore ibrido di tipo 2
• OpenTable — Type 1 con motore ibrido di tipo 3
• Google — Tipo 1 con motore ibrido di tipo 2 e tipo 3

Automizer che necessitano partner strategici da gestire in modo diretto

Un piccolo numero di startup di tipo 1, per finalizzare la loro proposta di valore, necessita di siglare accordi con partner strategici.

Malgrado questo crei maggiori costi in fase di avvio, e tempi più lunghi, questo tipo particolare è in grado di raccogliere molti più fondi fin dall’inizio, che contribuiscono quindi a sostenere la crescita.

Esempi:

• Pandora — Accordi strategici con le Etichette Musicali per le licenze musicali.
• Gilt Groupe — Accordi strategici con marchi d’abbigliamento
• Spotify -Accordi strategici con le Etichette Musicali per le licenze musicali.

Automizer con E-Commerce

Per quanto riguarda la strategia di acquisizione clienti e il loro sviluppo le e-commerce startup si comportano come le altre startup del tipo 1: sono invece molto diverse per quanto accade “dietro le quinte”, in particolare rispetto all’operatività (e i dati economici) connessa alla loro necessità di immagazzinare e consegnare oggetti fisici.

Esempi:

• Amazon
• Glit Groupe

Di seguito verranno esplorati uno a uno gli aspetti utili per calibrare le aspettiative, misurare i progressi e prevedere i fattori di rischio degli Automizers:

1. Come ottengono profitti
2. Mercati
3. Potenziale
4. Sfide e rischi
5. Ingresso nel mercato
6. Vantaggio competitivo (KEY)
7. Value Proposition
8. Competenze dei Soci fondatori
9. Motivazione dei Soci fondatori
10. Come sviluppano il loro mercato (Customer Development Process) (KEY)
11. Strategia per l’Acquisizione dei Clienti (KEY)
12. Validazione del prodotto
13. Investimenti
14. Errori comuni (KEY)
15. Stadi di sviluppo (KEY)

1- Mercati

Motori di ricerca, Pagamenti, Giochi, FileStorage, Mobile, Media, Viaggi, E-Commerce.

Le startup di tipo Automizer si rivolgono a un mercato che è due volte più grande rispetto a quelli a cui si rivolgono le startup di tipo 2 (Integrator) e hanno maggiori probabilità di affrontare mercati esistenti.

2- Modelli di generazione di profitti

I più comuni, per le Automizers, sono:

Pubblicità, Quote di Sottoscrizione, Vendita di licenze , Generazione di potenziali clienti (per altri servizi), Vendita di beni virtuali, Noleggio, Quota per transazioni.

3 — Potenziale

Le startup di tipo 1 di solito hanno una varietà limitata di prodotti, ma se questi fanno riferimento ad un mercato abbastanza grande, allora hanno un grande potenziale di crescita.

Una volta che gli Automizers raggiungono una certa dimensione, sono spesso

• acquistati da una società più grande, oppure
• tentano di evolvere in una piattaforma, al fine di potenziare la crescita e creare barriere maggiori all’ingresso da parte di altri concorrenti.

4 — Rischi e sfide

Il rischio fondamentale nella fase iniziale è la costruzione di un prodotto che sia in grado di offrire un valore netto e preciso (Unique Value Proposition), insieme ad una efficace esperienza utente.

Poiché non vi è alcuna interazione umana nel processo di acquisizione di nuovi clienti, e poichè gli Automizers operano in mercati esistenti, è necessario che gli utenti si convincano autonomamente che il prodotto offerto è il migliore tra le possibili alternative.

Se il prodotto non è migliore rispetto alle soluzioni concorrenti, la crescita della base utente sarà molto difficile da sostenere.

5 — Ingresso nel mercato

E’ relativamente facile per le start-up di tipo 1 entrare nel mercato che hanno scelto, soprattutto se non necessitano di partner strategici per iniziare (come ad esempio quando è necessario un accordo di licenza per la distribuzione di musica o video). Allo stesso modo, lo è anche per i concorrenti!

Per questo motivo è molto probabile che gli Automizers si debbano confrontare con diversi concorrenti, in un contesto in cui i costi di migrazione da un cocorrente all’altro, per l’utente, sono relativamente bassi (si parla in questo caso di basso potenziale di lock-in e bassi costi di switch).

Queste considerazioni ci aiutano a osservare la presenza di concorrenti diretti come un fatto tipico e descrittivo delle condizione di mercato in cui un Automizer si trova ad operare (non eccezionale e da scongiurare, o addirittura nascondere, come talvolta avviene).

A questa condizione, del tutto normale, le Startup di tipo 1 reagiscono valorizzando l’esperienza utente e l’innovazione di prodotto, rispetto a quella offerta dai concorrenti, e raccogliendo, man mano che crescono, molti dati sui propri clienti in modo da far crescere il prodotto in armonia con la domanda di mercato.

6 — Vantaggio competitivo

Le startup di tipo Automizer cercano di ottenere un vantaggio competitivo progettando e costruendo il miglior prodotto (più avanzato tecnologicamente, o migliore dal punto di vista del design e dell’esperienza utente). Una volta che hanno accumulato una base considerevole di utenti hanno la possibilità di imparare molto più velocemente della loro concorrenza, grazie ad una continua raccolta e analisi dei dati sull’uso e dall’uso del prodotto da parte degli utenti stessi.

Inoltre, pur in assenza di effetti di rete (“network effects”), spesso possono sostenere il loro vantaggio grazie ad economie di scala che i nuovi arrivati ​​non possono sfruttare: le economie di scala possono essere determinanti in mercati molto concorrenziali, in cui il prezzo di avvicina al costo marginale (il quale, si abbassa progressivamente al crescere del numero degli utenti).

7 — Value Proposition

La proposta di valore degli Automizers deve essere semplice e interessante per, potenzialmente, un numero elevato di utenti (molti di più che per gli integrators e i challengers)!

8 — Competenze dei soci fondatori

Il team di fondatori è tipicamente composto da tecnici di ingegneria o di progettazione. Pochi team con competenze concentrate nelle aree del marketing o della vendita riescono ad avere successo come startup di tipo 1 (senza ibridazioni).

9 — Motivazione dei soci fondatori

10 — Processo per lo Sviluppo del Mercato

Il processo di sviluppo del cliente inizia dalla validazione qualitativa, in cui i soci fondatori attingono alla propria cerchia di relazioni sociali per trovare primi potenziali utenti: quanto più il prodotto riscontra un interesse iniziale, allora il processo di sviluppo della base utenti ha la potenzialità di passare rapidamente dalla fase qualitativa a quella quantitativa.

In questo contesto, due qualità del team assumono un valore cruciale per gli Automizers:

1. la capacità di comprensione di ciò che funziona e perchè, a partire dall’analisi dei dati (sia di tipo qualitativo che quantitativo) e dall’utilizzo esperto delle campagne di marketing come strumento di raccolta strutturata e sistematica di dati;
2. la velocità nel processo decisionale.

11 — Strategia per l’Acquisizione dei Clienti

Fino a quando non si raggiunge la validazione della soluzione o prodotto (product-market fit), non è opportuno investire troppe risorse nell’ottimizzare il processo di acquisizione clienti. L’aspetto più importante rimane infatti il miglioramento del prodotto.

Raggiunta questa fase occorrerebbe focalizzarsi nella ricerca di canali di acquisizione clienti profittevoli ( lifetimevalue (LTV) > Cost of Customer Acquisition (CoCA)) e poi guidare il più possibile la crescita attraverso il canale identificato.

(Se la fase di validazione conferma che il nostro sia un ottimo prodotto, il passaparola e la crescita virale sono spesso delle opzioni molto efficienti per far crescere la base utenti.)

12 — Validazione del prodotto

Per gli Automizers, è opportuno sottolineare che la validazione del prodotto (product-market fit) non sempre avviene attraverso uno scambio diretto di denaro tra la startup e l’utente.

Nelle prime fasi la valuta di scambio più importante è data dal tempo e dall’attenzione dell’utente verso il prodotto della Startup.

Considerato che l’Automizer opera in un mercato in cui:

• le barriere all’entrata, per i concorrenti, sono basse,
• i costi di switch, per l’utente, sono bassi,
• la concorrenza è elevata,
• il vantaggio competitivo è dato dalla qualità della soluzione (tecnologia e/o design) e dalla dimensione della base utenti,
• la dimensione della base utenti innesca un volano d’apprendimento e crescita per la startup, che permette di distanziare i concorrenti,

allora il completamento della fase di validazione della soluzione (product-market fit) acquista un’importanza cruciale ed è bene che avvenga il più velocemente possibile.

Per questo le startup di tipo Automizer dovrebbero seriamente considerare di fornire il loro prodotto gratuitamente, prima di raggiungere la fase di validazione prodotto/mercato e per favorirla: questo perché i dati aggiuntivi ottenuti eliminando la resistenza alla sottoscrizione sono di estremo valore per il processo di validazione e permettono di completarlo il prima possibile (obiettivo primario).

I ricavi ottenuti prima della fase di validazione prodotto/mercato, inoltre, sono irrilevanti rispetto al potenziale di ricavi che si possono ottenere una volta che la validazione sia stata raggiunta.

Questa scelta strategica risulta essere fattibile per le startup di tipo Automizer che sono state finanziate, mentre è una decisione molto più rischiosa per gli imprenditori che hanno deciso di autofinanziarsi (bootstrap).

Allo stesso modo, per gli Investitori che decidono di avvicinare un Automizer:

• l’opportunità è nutrire la fase di validazione prodotto-mercato in modo da ridurre la pressione finanziaria sulle spalle dei founders e favorire il raggiungimento veloce di questa milestone,
• il rischio è non nutrirla affatto, o troppo, quindi allentare il ritmo di lavoro e allungare i tempi di raggiungimento della validazione del prodotto.

13 — Investimenti

La richiesta di liquidità da parte delle Startup di tipo Automizer, per quanto appena descritto, per quanto abbiano ragione di esistere durante la fase di validazione del problema e anche della soluzione, sono modeste.

Il basso consumo di liquidità (burn rates) delle startup di tipo 1, unita alla necessità di progredire velocemente, permettono loro di sopravvivere durante le prime fasi con piccoli finanziamenti.

Nonostante quindi non abbiano ricavi fino al termine della fase di validazione del prodotto, di tutti i tipi di startup le Automizer sono quelle che hanno meno bisogno di capitale (esclusi alcuni dei suoi sottotipi come l’e-commerce).

14 — Errori comuni

Anche se le startup di tipo 1 sono le più facili da validare attraverso i dati, i team di tipo tecnico che spesso guidano queste startup tendono ad ignorare se esiste una domanda reale del mercato per il prodotto che stanno costruendo.

Per compensare la mancanza di crescita (traction) la scelta più comune è

• aggiungere sempre più funzioni, che li sposta ancora più lontano dalla costruzione di qualcosa di utile ed attraente per il mercato.
• sostenere la loro acquisizione utente creando ulteriore rumore mediatico: attraverso delle opportune campagne stampa è comune che gli Automizers generino anche molto traffico sul web, ma questo difficilmente verrà convertito in utenti attivi!

D’altra parte le startup di tipo Automizer senza un forte team tecnico corrono il rischio di costruire innovazioni di prodotto superficiali, che possono essere facilmente copiate.

15 — Stadi di sviluppo

Le fasi di sviluppo delineano le tappe fondamentali attraverso le quali le startup evolvono.

I nostri dati iniziali e le osservazioni mostrano che la velocità con cui le startup si muovono attraverso questi stadi è un buon indicatore del loro successo. Tuttavia, startup che saltano alcune fasi tipicamente subiscono una morte lenta o sono destinate a diventare una piccola impresa con una crescita limitata.

15.1 — Fase di Discovery

Questa è la prima fase della startup . Molte startup spesso spendono troppo tempo in questa fase scrivendo un business plan e troppo poco tempo nel cercare di ottenere un riscontro sulla loro visione e testare il loro prodotto con i clienti .

Se si lavora a tempo pieno in genere sono necessari da 2 settimane a 2 mesi per completare la fase di Discovery , esclusi i pivot, includendoli, il tempo medio necessario è di circa 5–7 mesi.

Per pivot si intende quando una startup decide di effettuare una svolta significativa nel suo procedere quando uno o più elementi del suo business model è stato modificato (es. parleremo di pivo quando un astartup ha modificato il target di mercato e non perchè ha modificato il pricing del prodotto offerto) Quando si verifica un pivot la startup torna indietro fino allo stadio in cui la modifica di business model richieda una sua validazione.

Nel caso di startup Automizer è molto frequente assistere a un numero medio di 3–4 pivot.

Se una startup è ancora nella fase di sviluppo cliente ed è passato più di 2–3 mesi dall’ultimo pivot è un indice che probabilmente stanno procedendo troppo lentamente . Per aumentare la loro velocità di apprendimento hanno bisogno di ottenere più risposte e queste le possono ottenere andando a parlare con i potenziali clienti .

Obiettivi per lo Sviluppo del Mercato:

1. Delineare l’idea del prodotto
2. Definire le ipotesi sulle aree importanti del proprio business model
3. Validare il binomio Problema / Soluzione utilizzando un approccio qualitativo strutturato per ottenere il riscontro dei clienti
4. Acquisire informazioni a riduardo chi opera nello stesso mercato e come si comportano.

Che cosa validare:

• segmenti di mercato e personas,
• l’insieme di funzionalità minime attraverso indagini, tassi di conversione su “landing page” ( pagina web utilizzata come anticipazione del sito definitivo e finalizzata a raccogliere manifestazioni di interesse, attenzione non sono promesse di acquisto) o laddove possibile con clienti paganti,
• validare l’esperienza utente con early adopters e con prototipi funzionali.

Tempo trascorso nello stadio di discovery: 5–7 mesi

Dimensione ottimale del team: 2–3 persone

Composizione del team:

In questa fase viene formato il DNA della società. Generalmente una composizione del team con competenze prevalentemente tecniche si sono rivelate di maggior successo.

Dati economici:

• Capitali raccolti: 25k-100k (early seed — finanziamento preliminare)
• Consumo di cash flow (burn rate) : 5–25k/Month (Prevalentemente i costi per i membri del team)

15.2 Fase di Validation

La tappa fondamentale dopo la costruzione del MVP (Minimum Viable Product) è trovare utenti che sono appassionati del vostro prodotto , ne vedano il suo potenziale , e possano contribuire ad orientare la direzione di sviluppo del prodotto .

Tuttavia , occorre verificare che questi utenti iniziali rappresentino un segmento di early adopter ( innovatori e entusiasti) di un grande mercato e non siano l’espressione di una piccola nicchia di mercato con bisogni così specifici in cui il rischio è di rimanerne intrappolati.

Una volta validato questo, sia attraverso test qualitativi e quantitativi , la prossima tappa fondamentale è raggiungere il la validazione prodotto/mercato.

La maggior parte delle start-up non arrivano a questa fase. Qui è dove avvengono la maggior parte dei pivot e bisogna essere pronti e flessibili ad ascoltare i primi riscontri che il mercato (realtà) fornisce alla nostra vision.

Arrivare alla validazione prodotto/mercato richiede una notevole perseveranza (ossessione), ma bisogna fare attenzione che questa non si traduca in un lavorare a testa bassa aggiungendo funzioni su funzioni che non servono a nessuno. Le startup di tipo Automizer devono concentrarsi sul perfezionare solo le poche caratteristiche che sono state confemate di essere le più importanti . Semplicità e usabilità vincono!

Tempo trascorso nello stadio di Validation : 3–5 mesi

Obiettivi per lo Sviluppo del Mercato:

1. avere un determinato numero di utenti attivi
2. validazione prodotto/mercato

Dimensione del team: 2–10 persone

Dati economici:

• Capitali raccolti: 100k-1.5M
• Consumo di cash flow (burn rate) : 25k-100k/Month

15.3 Fase di Effciency

Se siete in questa fase vuol dire che avete superato la fase di validazione prodotto/mercato, complimenti!.

E ‘quasi ora di tentare di crescere/scalare fino a raggiungere milioni di utenti, ma in primo luogo l’attenzione deve essere posta sul come migliorare la propria efficienza in modo da non commettere l’errore di versare acqua in un secchio bucato (ovvero spendere di più di quello che riuscite ad ottenere dal vostro cliente)

L’efficienza deriva dalla creazione di un messaggio che risponde al perchè gli utenti amano il prodotto, ottimizzando il canale di conversione, e individuando profittevoli canali di acquisizione clienti che siano in grado di supportare grandi volumi.

Una volta che questo sia completato la fase successiva è quella di premere il pedale dell’acceleratore e cercare di diventare grandi il più velocemente possibile.

Ma fate attenzione a mantenere l’equilibrio tra l’apprendimento e l’esecuzione. Il mercato continua a muoversi in modo dinamico, e se non continuate a deliziare i vostri utenti, questi troveranno qualcun altro che cercherà di farlo.

Tempo trascorso nello stadio di Efficiency : 5–6 mesi

Obiettivi per lo Sviluppo del Mercato:

• Affinare il messaggio del perché gli utenti amano il tuo prodotto
• Migliorare l’efficienza di conversione e i ricavi medi per utente
• Trovare ripetibili / scalabili canali di acquisizione clienti
• Cercare di di portare all amssima produzione i canali di acquisizione clienti

Dimensione del team: 8–40 persone

Dati economici:

• Capitali raccolti: Di solito non ci sono ulteriori raccolte di fondi durante la fase di Efficiency)
• Consumo di cash flow (burn rate) : 100k-400k/Month

Dal rapporto del progetto Startup Genome abbiamo già pubblicato:

• Startup Genome: Startup di tipo 3 — The Challenger
• Startup Genome: Cosa fare in ciascuno stadio
• Startup Genome: Le metriche che contano per i Venture Capitalist
• Startup Genome: Perchè è fondamentale imparare da Mentori e Mercato
• Startup Genome: I diversi tipi di Personalità che una Startup può assumere
• Startup Genome: Il rischio di accelerare troppo
• Il progetto Startup Genome e l’approccio scientifico alla costruzione di un’impresa innovativa