Zero fascino
Se ad un imprenditore capita di sbagliare previsioni o strategia, può consolarsi pensando di aver imparato dopotutto una lezione importante?
Non si tratta di consolazione, ma di capacità di integrare l’apprendimento nel processo di sviluppo del suo progetto. In assenza di questa capacità, se questo assunto astratto può funzionare per le esperienze dei singoli, può essere molto pericoloso quando si tratta di aziende con dipendenti, investitori, team frustrati per lo spreco di tempo ed energie.
Eppure la funzione più essenziale nello sviluppo di una struttura in condizioni di estrema incertezza è proprio l’apprendimento. Non si tratta di una razionalizzazione a posteriori: l’apprendimento é più concreto, più accurato, più rapido di quanto avviene nella classica pianificazione aziendale. Nel modello Lean Startup si tratta di apprendimento convalidato, che è il nucleo motore di tutto il processo.
Parliamoci chiaro: è un processo defatigante e accidentato, ma è l’unico che ci consente di progredire.
Il concetto è stato formalizzato da Eric Ries, che ha descritto in questi termini il percorso di validazione della sua azienda IMVU, nel settore dell’Instant Messaging. Ries racconta che il rivoluzionario prodotto con cui si prefiggeva di sfondare il mercato consentiva ai clienti di creare una propria ambientazione virtuale alla chat, dunque gli abiti, gli accessori dell’avatar, e di gestire la compravendita di questi articoli. Il tutto perfettamente compatibile ed integrabile con i provider di IM tramite opportune estensioni.
L’idea era sicuramente brillante, ma l’ipotesi della compatibilità con i provider IM che avrebbe abilitato la diffusione virale del prodotto, si rivelò ben presto sbagliata o comunque fuorviante, perchè nonostante un continuo lavoro di correzione dei bug e di modifiche in corsa, il numero di clienti interessati ad acquistare il prodotto era risibile.
Formulare in modo consapevole un’ipotesi è il passo più importante: nel caso di mancata validazione, ci si trova immediatamente nella posizione di comprenderne il perchè e di raccogliere gli elementi che ci mettano nella condizione di formularne una seconda, più attendibile, nel più breve tempo possibile.
Nel caso di IMVU, la ricerca ha immediatamente coinvolto il dialogo con gli utenti a proposito delle loro resistenze e dei loro bisogni. Venne ben presto a galla che i teenagers — ai quali IMVU si rivolgeva — non avevano resistenze all’uso di un nuovo servizio di IM che consentisse loro di accedere ad una nuova comunità di amici, anzi, lo vedevano con favore! Erano invece intimiditi dal gestire in modo diverso — attraverso gli stravaganti avatar — le relazioni con gli amici che avevano già.
L’introduzione, nel portale di IMVU, della funzionalità ChatNow (ovvero: “Fammi parlare con il primo utente disponibile on line in questo momento”), permise di validare questo apprendimento, tanto che le metriche presero debolmente ad aumentare.
Questo è forse il passaggio più delicato da gestire di tutto il ciclo di apprendimento convalidato, specie ai suoi inizi: il debole aumento degli indicatori.
Zero, per quanto bruciante, rimane zero. Il numero zero può essere addirittura ricco di promesse. Un modesto aumento degli indicatori lordi invece induce malignamente il team e gli investitori a ritenere che il successo sia lontano, e anzi il fallimento alle porte.
Paradossalmente un fatturato pari a zero, clienti pari a zero e zero tasso di crescita, incentivano il desiderio di raccolta di capitali sulla base dell’esempio di alcuni prodotti famosi che hanno, anzi avrebbero, ottenuto un enorme successo da un giorno all’altro. Nell’attesa del fatidico botto, molti ritengono che sia meglio stare sotto coperta ed evitare di raccogliere dati sperimentali. Ovviamente questo ritardo ha solo l’effetto di incrementare il lavoro sprecato, poichè si tralasciano riscontri in assenza dei quali si rischia di produrre qualcosa che nessuno vuole.
E’ necessario spogliare il numero zero dal suo fascino ed esporsi all’insostenibile leggerezza dei numeri piccoli. Grazie alla forza dei numeri piccoli, è possibile ridurre gli sprechi. Non importa quanto piccoli siano, importa quali segnali diano sul valore della soluzione per il cliente.
La domanda da porsi è: quali migliorie o supposte tali creano valore e quali comportano solo sprechi?
Il Lean Startup Method definisce come “valore” tutto ciò che porta un beneficio al cliente, ciò che crea valore dal punto di vista del cliente. Ma è facile farsi delle illusioni su ciò che i clienti vogliono, e apprendere lezioni totalmente irrilevanti; è per questo che l’apprendimento deve essere convalidato dai dati empirici, che sono sempre piccoli all’inizio, raccolti dai clienti veri.
Il modo giusto per procedere è imparare a vedere ogni startup come un grandioso esperimento, in qualunque settore, non solo software, ma anche industria, energia pulita, ristoranti e perfino lavanderie.
Tratto da “Lean Startup“, di Eric Ries. Sintesi e rielaborazione a cura di E. Furlanetto per The Doers.
Dalla stessa fonte abbiamo pubblicato:
