Cada cual atiende su juego: roles y responsabilidades en la toma de decisiones

Si uno selecciona alguna decisión al azar y pregunta entre diferentes personas de la organización quién es el responsable por tomar esa decisión, quién deberá proveer información, quién podrá dar su recomendación y quién podrá vetarla en caso necesario, es muy probable que nos llevemos una gran sorpresa.

Existen diferentes roles que una persona puede ocupar respecto a una decisión, sin embargo, es usual que los roles no estén identificados claramente y existan zonas difusas donde no esté del todo claro qué se espera de una persona ante una situación determinada.

Tener los roles de decisión claros al menos para aquellas decisiones críticas es fundamental para destrabar situaciones lideradas por la política o por procesos de compra venta de ideas en los niveles más altos de la organización.

Es siempre aconsejable que la definición de los roles de decisión de las personas claves se imponga por sobre el diagrama organizacional asegurando que los individuos y los conocimientos necesarios para tomar las decisiones estén disponibles independientemente de su puesto o nivel jerárquico en la organización. Muchas decisiones requieren que personas de menor nivel jerárquico o de otras áreas de la organización estén involucradas desde momentos tempranos para garantizar el éxito en la implementación. Inclusive, si fuera posible involucrar a aquellos responsables por la ejecución de la decisión desde el inicio del proceso, se podrán aumentar notablemente las chances de mayores niveles de compromiso al momento de la implementación.

Para encarar un proceso que intente distinguir estos roles de decisión pueden utilizarse diversos modelos como el RACI, el RACIX o el RAPID, que definen sus nombres por las iniciales en inglés de los roles a distribuir. Para hacerlo, es importante diferenciar al menos los siguientes roles fundamentales:

• Quien decide: Es el responsable último de la decisión. Provee los recursos y libera los fondos.

• Quien recomienda: Es responsable de proporcionar el análisis para tomar una decisión. Reúnen información y hace propuestas a quien debe tomar la decisión.

• Quien aprueba: Tienen poder de veto sobre la recomendación, pudiendo rechazarla totalmente y buscar que surja una nueva recomendación modificada.

• Quien provee información: Provee información y conocimiento referido a su área o punto de vista, pero no deben dar recomendaciones generales ni tomar la decisión.

• Quien ejecuta: Son las personas responsables de implementar una decisión. Es aconsejable que formen parte de las etapas anteriores.

• Quien analiza: Da soporte en las diferentes etapas de análisis y búsqueda de información.

• Quien facilita las reuniones: Provee visión objetivos y garantiza el cumplimiento de las diferentes etapas del proceso.

En general, cuando se enfrentan decisiones complejas, se conforman equipos de trabajo específicos que lleven adelante los procesos de decisión. Antes de iniciar el estos procesos se deben definir equipos de trabajo que nucleen a diferentes roles para que intervengan en diferentes etapas del proceso de decisión. Así por ejemplo, es recomendable distinguir entre el Equipo de Decisores (quienes deciden y quienes aprueban), el Equipo de Análisis (quien analiza, quien recomienda, quien ejecuta, quien facilita), y por último el Equipo de Expertos conformado por quienes proveen información.

Recomendaciones para formar un equipo de decisores

Al aplicar metodologías colaborativas de decisión es primordial definir e involucrar desde el inicio del proceso al equipo adecuado. En el armado de estos equipos, el seguimiento de algunas pautas suele permitir la obtención de mayores resultados y altos niveles de compromiso en la implementación:

• Diferentes jerarquías: Involucrar participantes de distintos niveles jerárquicos. Los participantes de mayor jerarquía suelen aportar una visión más amplia mientras que los empleados más operativos tiene información de mayor calidad.

• Equipos multifuncionales: Involucrar a las distintas áreas afectadas por la decisión suele aportar diversidad de puntos de vista y mayor riqueza al análisis. (En algunas ocasiones es recomendable incorporar al equipo participantes de fuera de la organización con este fin).

• Evitar la zona de confort: Para forzarnos a empujar los límites y generar soluciones creativas, es importante involucrar también a actores que se supone estén “en contra” de las alternativas analizadas o que se pudieran ver perjudicados por su implementación.

• Sumar sponsors: Cuando las decisiones pudieran enfrentar resistencias al cambio o trabas políticas de cualquier índole, es importante sumar al equipo a las personas que pudieran ofrecer esta resistencia.

• Expertos confiables: Los roles responsables por el suministro de información deberían estar representados por aquellos que no tengan objetivos en conflicto o compromisos involucrados que pudieran sesgar las evaluaciones de las alternativas.

• Balance de personalidades: Es importante que existan perfiles diversos dentro del equipo, sumando por ejemplo a algunos actores de perfiles más duros o numéricos, y otros de perfiles más blandos orientados a aspectos cualitativos de la organización.

• Definición clara de roles: Para que se obtenga un comportamiento de equipo y no sólo de grupo, los roles deben estar claramente definidos antes de iniciar el proceso. Así por ejemplo, es recomendable distinguir entre los que tomarán las decisiones (Equipo de Decisores), los que analizarán la información (Equipo de análisis) y los que proveerán información no sesgada (Expertos temáticos).

• Facilitador objetivo: Por último, la administración del equipo por un facilitador externo aporta objetividad y rigurosidad al proceso aplicado y a los resultados obtenidos.

Identificar cuáles son las decisiones que más valor agregan a la organización es sin duda el primer paso hacia la gestión eficiente de decisiones en equipos. Diseñar los equipos de decisión distinguiendo claramente los roles y responsabilidades que debe atender cada integrante será vital para generar acuerdos efectivos y mejorar así los resultados perseguidos por la decisión. Como en el juego, en los procesos de toma de decisiones cada cual debe atender su juego, lo importante es saber muy claramente qué juego es.

Sobre el autor

Gastón Francese es Director de Tandem, Soluciones de Decisión 
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También podes contactarlo en gf@tandemsd.com


Originally published at tandemsd.com.

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