Compromiso para la acción: ¿cómo lograr que el equipo apoye una decisión?

Como todos los miércoles a primera hora, comienza la reunión de gerentes. Daniel, el CEO, toma la palabra: “Estimados, es momento de reposicionar a esta compañía. Hemos decidido exportar. La nueva estrategia necesitará cambios en nuestros procesos productivos. Debemos pensar alternativas para reducir nuestra tasa de productos defectuosos. Con los niveles actuales, no superaríamos las exigencias de calidad de los mercados que nos hemos fijado como objetivo.”

Al cabo de unos días, el equipo presentó ante el CEO algunas alternativas de mejora de procesos orientadas a reducir las fallas. Tras la exposición, se eligió una de las opciones, que implicaba una forma de operar muy diferente de la que la empresa tradicionalmente había utilizado.

Al poco tiempo, los colaboradores de planta recibieron las nuevas instrucciones sobre la nueva forma de operar. Al comienzo, todo parecía funcionar bien. No obstante, cuando los directivos se retiraron de la supervisión activa del proceso, los trabajadores regresaron a su forma tradicional de trabajo y las fallas reaparecieron.

Este caso manifiesta un problema de gestión muy habitual: lograr que las decisiones del equipo directivo sean apoyadas por la organización.

En la prisa por reposicionar a la organización, los directivos fallaron en explicar el cambio, lo que generó confusión y resistencia en el equipo. En efecto, muchas decisiones no logran implementarse por la manera en que son “bajadas” a los colaboradores. Los problemas suelen aparecer por una desconexión entre quienes deciden y quienes ejecutan.

Logrando compromiso para la acción

A la hora de llevar a cabo un nuevo proyecto o poner en práctica un nuevo proceso, es más fácil contar con el apoyo de los empleados cuando éstos participan en el proceso de toma de decisiones que dio origen a la iniciativa. Cuando esto ocurre, la alineación, el compromiso y la velocidad de ejecución son muy superiores.

Si bien en ocasiones no es posible involucrar a todos los empleados (ya sea por confidencialidad o por practicidad), es importante explicar la lógica de la decisión tomada. No sólo hay que comunicar la decisión. También cómo se llegó a ella y por qué ciertas razones se valoraron más que otras. Un estudio de la Universidad de Wisconsin entre más de 100 empresas de los Estados Unidos concluyó que aquellos empleados a quienes se les explicaba los motivos de las decisiones, tenían el doble de probabilidad de apoyarlas.

Sin embargo, brindar esta explicación no es tan frecuente. A veces, los ejecutivos ni siquiera saben por qué se decidió algo, sobre todo, si la intuición tuvo un papel importante en la decisión. Otras veces, se cree que la decisión es tan obvia que no requiere explicación.

El problema es que, si no se explicitan las razones, es probable que los colaboradores llenen los vacíos de información con supuestos e hipótesis. No tardarán en aparecen distorsiones que perturben la ejecución.

De acuerdo al artículo “Decision Downloading: An Analysis of How Leaders Communicate Their Decisions”, publicado por M. Lee Williams y Phillip Clampitt, existen distintos recursos que podemos utilizar para que las distorsiones antes mencionadas no tengan lugar:

• Antes de tomar la decisión, recopilar los puntos de vista de quienes serán los encargados de ejecutarla.

• Dimensionar cómo los empleados responderán a la decisión.

• Explicar de qué forma la decisión afectará a los colaboradores.

• Mostrar de qué manera la decisión está alineada con los objetivos del negocio.

• Explicitar el proceso por el que se llegó a la decisión, mostrando qué alternativas se consideraron y cuáles se descartaron.

• Mantener un feedback fluido sobre cómo la decisión está siendo interpretada, para evitar posibles distorsiones sobre lo que la gente cree que es y lo que realmente se decidió.

En todo momento, hay que recordar que no se trata de justificar la decisión, sino aclarar cómo se llegó a ella. Si los colaboradores perciben que se les quiere “vender” una decisión, ésta puede perder credibilidad y apoyo. Lo importante es poder compartir la información suficiente como para que los empleados entiendan lo que está ocurriendo en la organización y cómo les afecta a ellos. Es el primer paso para lograr compromiso y eficacia en la ejecución.

Sobre el autor

Matias Iannotti es Gerente en Tandem, Soluciones de Decisión 
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Originally published at tandemsd.com.

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