Decisiones: nuevas empresas, nuevos problemas, nuevas soluciones

Quizás tengan el mismo nombre, los mismos dueños y las mismas instalaciones… Pero si las miramos por dentro, no son las mismas empresas. En los últimos años, las organizaciones atravesaron fuertes cambios en su gestión. Más allá de alguna excepción eventual, la gestión tal como se conoció en el siglo XX ya no funciona.

El cambio de paradigma disparó cambios en la toma de decisiones. La administración científica y clásica de Fayol y Taylor, enfocada en la eficiencia como principio generador de valor, requería estructuras piramidales donde las decisiones se movían de arriba hacia abajo.

El contexto y las empresas cambiaron radicalmente. El de hoy es un escenario dominado por grandes corporaciones, con amplios portafolios de productos, que operan en un escenario de gran volatilidad. Los nuevos modelos de negocio se plasmaron en el diseño de estructuras matriciales. Los equipos geográficamente dispersos y las distintas generaciones interactuando le suman dificultades al entramado de decisiones.

En un ambiente complejo, se requieren múltiples miradas con distintas capacidades para tomar decisiones acertadas. Las organizaciones pasaron el comando y control, al empowerment y la descentralización; de la exclusión a la participación; del líder unipersonal al equipo.

Nuevas organizaciones, nuevos problemas

Al modelo clásico se lo acusaba de lento y burocrático. Muchas decisiones quedaban en “stockeadas” en la cima, a la espera de los tiempos del líder. También se le atribuía la pobre calidad de sus decisiones, dado que la complejidad de los nuevos contextos no podía abordarse confiablemente con la mirada de unas pocas personas.

Ahora bien, ¿el cambio de modelo resolvió estos problemas? Lo cierto es que la mayoría de las grandes empresas denuncian actualmente los mismos síntomas e incluso la aparición de nuevos dolores.

Las decisiones se licuan en la ambigüedad. Las cajas regionales, funcionales y por producto de las matrices hacen que la misma decisión pueda tomarse en distintos lugares de la compañía. Como resultado, en ocasiones, muchas personas pelean por tomar la misma decisión.

En las decisiones que nadie quiere tomar, todos se refugian en la ambigüedad y esperan que lo haga otro. Los comités se transforman en mecanismos para diluir responsabilidades y traban las decisiones. Muchos acaban invirtiendo su tiempo en la resolución de problemas operativos, sin tomar decisiones relevantes.

Esto se debe, en general, a la pobre gestión de los comités. Muchas veces, se conforman por personas que no son necesarias, pero que se las invita para motivarlas o exponerlas, mientras que faltan las personas clave para la decisión. Con frecuencia, la información se comparte en la misma reunión en que debe tomarse la decisión, no se cuenta con una agenda, y los acuerdos alcanzados se revisan continuamente y no se implementan.

Al final, las decisiones terminan escalándose, regresando al modelo de gestión tradicional. ¿Esto significa que el nuevo modelo es inapropiado? No. Significa que las empresas todavía deben aprender a operar bajo los nuevos patrones.

Esta es una época de transición. Es fundamental que las organizaciones aprendan a ser efectivas para decidir. Y esto requiere una nueva forma de pensar las decisiones.

Nuevas soluciones

En esta nueva era, si bien puede haber algunos síntomas parecidos como la lentitud, los problemas tienen una raíz diferente. Las empresas están lidiando ahora con un dilema que pretende lograr la agilidad, la confiabilidad y la inclusión al tomar decisiones.

Para lograrlo, deben trabajar en crear las condiciones organizacionales adecuadas. Distintas variables impactan en las decisiones que se toman en los distintos ámbitos de una organización, como la cultura, los procesos, la estructura, los perfiles a seleccionar/promover y las competencias a desarrollar.

Cada día se vuelve más crítico definir roles y responsabilidades claras de decisión, más allá de la descripción de los puestos. Para las decisiones clave de una compañía, es clave seleccionar a las personas adecuadas, y lograr que cada una entienda su función.

Las competencias clave del líder de hoy no son las del pasado. El líder “estilo cowboy”, y narcisista que gusta de las cámaras, hoy se considera disruptivo para los equipos. Esta clase de líder anula el conocimiento colectivo que proviene de todos los miembros.

El líder de hoy debe ser un jugador de equipo, y saber valorar la opinión de cada colaborador. Debe construir un espacio de diálogo colaborativo y convertirse en un facilitador de consensos que enriquecen la decisión y generan compromiso. El líder de hoy busca que todos sientan que sus opiniones fueron valoradas, y que la decisión fue del equipo y no sólo del líder.

Esto es un cambio de paradigma al que todas las empresas deben adaptarse.

Los comités pueden convertirse en vehículos para decisiones efectivas trabajando en su diseño y optimizando su funcionamiento interno.

Desde el punto de vista del diseño, es crítico asegurarse de que la función de cada comité esté claramente delimitada. Así se evitarán solapamientos, decisiones huérfanas y se enfocará a los equipos en los temas verdaderamente estratégicos.

Desde la perspectiva del funcionamiento, los equipos deben entrenarse en habilidades de decisión grupales, así como dotarlos de metodologías y criterios comunes que brinden solidez y agilidad a las decisiones esenciales. Para esto, es clave el desarrollo de mecanismos de acuerdo en los comités que fortalezcan el compromiso de los actores de cada área y la sinergia entre áreas a través de procesos y enfoques colaborativos de decisión.

Observando este panorama que nos plantean los nuevos modelos de empresa, quizás el rol de los ejecutivos esté más en asegurar que se den las condiciones adecuadas para que las decisiones sean tomadas con eficiencia y solidez, y menos en ser los únicos tomadores de decisiones.

Sobre el autor

Federico Esseiva es Director de Tandem, Soluciones de Decisión 
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Originally published at tandemsd.com.

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