Loma Negra-Ferrosur

Co-creación de experiencias (ECC) | By Argentina

Si bien pertenecían al mismo holding, Loma Negra y Ferrosur gestionaban sus interacciones como dos empresas separadas. La implementación de principios de co-creación de experiencias permitió descubrir grandes oportunidades de sinergia.

Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires.

Ferrosur transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires, el principal mercado del país.

Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente. Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.

Ahora bien, este enfoque de gestión impedía la generación de grandes sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto. Precisamente, el proyecto de ECC pretendió establecer un modelo colaborativo para incrementar la creación de valor en el holding.

Una vez formado el equipo de ECC, se construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron los principales puntos de dolor.

El equipo se concentró en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones.

El equipo de ECC se reunió con el CEO de Ferrosur, Pablo Terradas y el Director de Supply-Chain de Loma Negra, Eduardo Blake, para analizar las interacciones y buscar soluciones innovadoras en un ambiente de co-creación utilizando los principios DART (diálogo, acceso, riesgo-retorno y transparencia).

El equipo se dividió en tres grupos, correspondientes a los tres principales tipos de interacciones antes comentadas, para encontrar formas de mejorar cada una:

1) Interacciones Comerciales Y De Planificación General

Antes de la intervención del equipo de co-creación, el planeamiento comercial del transporte de cemento desde las fábricas hasta el centro de distribución era desarrollado, de manera separada, por Loma Negra y Ferrosur. Este enfoque, donde cada unidad buscaba maximizar sus propios resultados, resultaba ineficiente para el holding.

El nuevo enfoque se basó en la colaboración entre las partes para diseñar un plan que maximizara, no los resultados de cada unidad sino la eficiencia y el valor del conjunto del sistema.

Gracias a este proceso, al poco tiempo se registraron significativas reducciones de costos y rentables oportunidades de aumentar el uso de los trenes para transporte de cemento.

2) Planificación De Operaciones Y Comunicaciones

Los principales puntos de dolor se encontraban en la falta de coordinación y comunicación en las distintas etapas del proceso.

Para resolver el problema, se formó un equipo de gestión integrado por representantes de ambas unidades. Las actividades de este equipo se estructuraron a través de la creación de un Balanced Scorecard con objetivos, medidas, metas e iniciativas comunes.

Así, fue posible alinear ambas áreas en torno a una estrategia común para gestionar, con mayor eficiencia, las operaciones del grupo.

3) Mantenimiento Y Operaciones

En el área de Mantenimiento y Operaciones, el diagnóstico fue similar al del punto anterior: existían grandes oportunidades de mejorar la coordinación entre las actividades de ambas unidades. Así, se implementó un Plan de Mantenimiento Común estructurado por ambas compañías para minimizar el costo global de mantenimiento.

En definitiva, en el caso Loma Negra-Ferrosur, el grupo Camargo Correa sufría de una pérdida de valor causada por la búsqueda de la eficiencia individual al interior de cada unidad de negocios.

La creación de un equipo destinado al análisis de los puntos de dolor en las interacciones y la identificación de oportunidades de sinergia a través de principios de co-creación permitieron maximizar la creación de valor para el conjunto del grupo.

Así, este trabajo permitió alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.