Sociedad Hipotecaria Federal | by México

Al banco hipotecario federal de México se le dio un mandato ambicioso que incluía la creación del mercado de securitización de hipotecas. ¿Cómo orquestó esta nueva agencia su compleja estrategia y cómo logró tanto tan rápidamente?

Hasta los primeros años de este siglo, si Usted no estaba en la seguridad social o era empleado del gobierno, sus opciones para obtener un préstamo hipotecario en México eran escasas. Las tasas de ahorro históricamente bajas en el país habían creado un mercado limitado de hipotecas al por menor que servía básicamente a los ricos. Todo eso cambió en 2002, cuando el Congreso de México aprobó una ley creando la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF).

Como único banco hipotecario de desarrollo del gobierno, la SHF es responsable del desarrollo de los mercados de primarios y secundarios de vivienda en México. Crea productos de crédito para los intermediarios de crédito (como los bancos y cooperativas de crédito), préstamos subvencionados y créditos puente para los desarrolladores, los seguros para los prestamistas, y varios otros productos, tales como micro-préstamos para prestatarios de bajos ingresos. Una institución gubernamental de 400 empleados, la SHF reportó un ingreso de U$ 814 millones y un patrimonio de U$ 1.500 millones en 2010.

Otra misión principal de la SHF es desarrollar un mercado de títulos hipotecarios en México. Si lo hace, ayuda a construir el capital para apoyar un mercado de préstamos hipotecarios cada vez mayor, mientras que le permite al Organismo ofrecer productos hipotecarios a tasas de interés más bajas. Como un creador de mercado, la agencia apoya el mercado de valores respaldados por hipotecas, la concesión de garantías, seguros, y otras mejoras crediticias con a emisiones tanto privadas como del gobierno — entre 2003 y 2010 creció a cerca de 175.000 millones de pesos, o U$ 14.6 mil millones. Otras funciones de la SHF incluyen la configuración de un marco regulatorio para el mercado, promover la inversión en títulos hipotecarios, y, más recientemente, proporcionando liquidez durante los períodos de tensión en el mercado.

Completamente autofinanciado, SHF cuenta con siete unidades funcionales: tres unidades de negocio, tres unidades de apoyo, y una unidad de control interno. Las unidades de negocios incluyen una oficina de desarrollo del mercado de la construcción y la vivienda, que promueve nuevos productos y busca intermediarios y alianzas; una oficina de crédito, garantías y seguros (su brazo de operativo), y una oficina financiera. Sus unidades de apoyo incluyen la administración, la estrategia, y la oficina de riesgos, una oficina de operaciones y sistemas, y una oficina legal / fiduciario. En 2009, SHF estableció una compañía de seguros hipotecarios.

Llenar El Vacío En El Mercado

En primer lugar, la SHF se centra en servir a la población de “no afiliados”-aquellos que no reciben seguridad social y por lo tanto no son elegibles para los programas hipotecarios del gobierno. Estos trabajadores económicamente activos (empleados y obreros independientes) representan el 65% de la demanda insatisfecha de vivienda en México.

Además de desarrollar productos, SHF proporciona financiamiento y garantías a otras instituciones y coordina las iniciativas públicas del sector vivienda. Brinda soporte a los mercados hipotecarios de Sofoles y SOFOMES1 -los llamados bancos no-bancos que juegan un papel importante como intermediarios para financiar la construcción de viviendas e hipotecas para el sector no afiliados. En 2008, SHF impulsó la creación del programa de Desarrollo Urbano Integral Sostenible, un programa patrocinado por el gobierno destinado a desarrollar 17 comunidades autónomas sostenibles desde el punto de vista ambiental a través de México. El programa DUIS sirve residentes de ingresos mixtos que en general viven en las afueras, para los que la vivienda asequible en las áreas metropolitanas ha sido escasa. SHF desarrolló los protocolos de certificación y de gobierno para el DUIS.

La Creación Del Plan Estratégico

En el año 2003 el director general Guillermo Babatz entiende que para cumplir con los objetivos desafiantes de la organización se requieren la introducción de disciplinas de gestión por lo general asociados con el sector privado-específicamente, una metodología clara para el desarrollo y ejecución de la estrategia. SHF eligió el Balanced Scorecard para ayudar a definir la misión y visión de SHF, planear la estrategia y administrar su ejecución.

En 2004, se estableció una Oficina de Estrategia Institucional (OEI), que consiste en una Oficina de Gestión Estratégica y una Oficina de Gestión de Proyectos que supervisa las iniciativas. (La Oficina de Desarrollo de Producto, también parte de la OEI, se estableció en 2008.) La OEI depende directamente del CEO.

La construcción del mapa estratégico fue todo un reto para los líderes de la SHF, teniendo en cuenta la misión múltiple de la agencia y múltiples grupos. En el primer mapa estratégico, que incorporó las aportaciones de toda la organización, había una vertiginosa cantidad de objetivos. Tomó cerca de siete años y 320 sesiones racionalizar el mapa a su forma actual, para 2010 ya ha sufrido seis modificaciones. El cascadeo a las unidades se inició en 2008.

En los primeros años de la SHF, el marco del BSC sirvió principalmente para ayudar a articular la estrategia y el plan y proporcionar un enfoque estructurado para la ejecución. Con el tiempo, y como el mapa estratégico y sus objetivos estratégicos han evolucionado para reflejar la mejora continua del desempeño y los cambios en el mercado.

Fortalecimiento De La Adhesión… Y El Enlace Entre Estrategia Y Las Operaciones

Ganarse el compromiso profundo de los colaboradores con a la estrategia no fue fácil, en parte debido a que la estructura de compensación de SHF no permitió incentivos relacionados con el desempeño. Un liderazgo fuerte fue crucial. Babatz lideró cada reunión de revisión de la estrategia y, en 2005, puso en marcha sesiones anuales de “logros y desafíos” para todos los colaboradores, en las que hablaba de los logros del año anterior y los desafíos de gestión previstos para el próximo año. Todos los empleados deben tomar dos cursos relacionados con BSC: uno que pone de relieve las contribuciones de los empleados a la estrategia y otro de metodologías de gestión de proyectos.

En 2007, Javier Gavito Mohar sucedió a Babatz como director general. El sistema BSC, ya firmemente instalado, ayudó a suavizar la transición, que incluía un período de cuatro meses, cuando SHF no tenía un jefe ejecutivo. Para el año 2010, Gavito había decidido dividir el mapa verticalmente en seis temas: la eficiencia operativa interna y externa, la infraestructura del mercado inmobiliario, instrumentos financieros respaldados por activos, producción de viviendas; Cartera de Viviendas y Desarrollo Urbano Sostenible Integral. Los temas organizarían y clarificarían mejor las metas y harían mayor foco en la estrategia mediante la definición de los vínculos causales, temporales y operacionales-lo que contribuye a reforzar la importancia de la ejecución de los objetivos operativos (corto plazo), que apoyan el logro de los objetivos estratégicos del mercado (más largo plazo).

A fin de alinear los objetivos e incentivos con la estrategia, la SHF lanzó el proyecto de Gestión del Capital Humano en 2010. La iniciativa ayuda a los colaboradores a estar más calificados para diseñar objetivos e indicadores más concretos y significativos.

El Éxito En La Construcción De Un Mercado De La Vivienda

Desde 2002, la SHF ha ayudado a más de 1,1 millones de familias (4,1% de la población) a comprar una casa, con cerca de 300.000 préstamos concedidos hasta el año 2010. Se ha apoyado a la emisión de aproximadamente U$ 6.900 millones en hipotecas privadas respaldadas y U$ 7.700 millones en emisión pública-un total de U$ 14.600 millones. SHF también ha otorgado más de 194 mil microcréditos.

Durante los últimos dos años, la SHF presentó dos productos para prestatarios de bajos ingresos: una hipoteca “verde” (para comprar casas que incluyan tecnologías que reducen el consumo de agua y energía) y un prestamo autoconstruido (es decir, “hágalo usted mismo”) principalmente para las familias rurales para construir casas prefabricadas. Asimismo, SHF supervisó los primeros cuatro proyectos del programa DUIS, que en última instancia, permitirá la construcción de 250.500 viviendas.

Además de ayudarlos a implementar la estrategia, los líderes de la SHF creen que el BSC ayudó a la agencia y al mercado de la vivienda en México, a capear la crisis financiera global. Hace cuatro años, los líderes comenzaron a presionar al Congreso para cambiar la ley para permitir a SHF el otorgamiento de créditos puente, una vez más. Tal acción fue diseñada para ayudar a inyectar liquidez en el mercado de vivienda en México y evitar la contracción del crédito que vieron en desarrollo en los mercados globales. La medida fue aprobada, en última instancia, lo que permitió a SHF suavizar el impacto de la crisis en el país. Esto, junto con una estrategia bien articulada de la agencia y una ejecución disciplinada, dio resultados envidiables durante la recesión: el registro de SHF de los intermediarios financieros creció a 31 a finales del año 2010, su índice de capitalización se mantuvo por encima del 12% durante la crisis, y desde 2007 hasta 2009, en medio de la recesión, los activos totales crecieron de U$ 5.400 millones a U$ 7,850 millones.

Execution Premium

Los préstamos otorgados por SHF para la vivienda crecieron de 54.229 en 2003 a un total acumulado de 296.624 hasta el año 2010. Más de 1,1 millones de familias se unieron a las filas de los propietarios de viviendas.

Para 2010, SHF ha otorgado un total acumulado de 194.066 microcréditos.

Desde 2009 hasta 2010 (los dos primeros años de operación), la compañía de seguro hipotecario de SHF proporcionó 18.589 nuevas pólizas a través de 12 intermediarios financieros.

La participación de SHF en el total de la cartera de los bancos de desarrollo mexicanos aumentó de cerca del 3,5% en 2002 a casi 14,9% en 2009.

El valor de las reservas de crédito de SHF en 2008 y 2009 superaron los U$ 500 millones, casi el doble de sus reservas durante cualquier año en el período 2002 a 2007. A finales de 2009, el índice de capitalización de la SHF alcanzó 12,85%, muy por encima del 8% mínimo requerido por la ley.

El número de incidentes operacionales relacionados con la tecnología de la información cayó de 121 a 58 en ese periodo de tiempo.

Enfoque Futuro

Cascadear el BSC más hacia los niveles operativos de SHF, en última instancia, hasta el nivel de cada empleado.

Desarrollo de un sistema de medición completa para todos los empleados, junto con un sistema de incentivos para empleados individuales (objetivos establecidos en el proyecto de Gestión del Capital Humano).

Desarrollo de tableros de control para automatizar el ingreso y el acceso los datos de indicadores clave de desempeño en el segundo (más reciente) sistema software de BSC, instalado en 2008.

Nombrar a un líder de estrategia en las siete unidades funcionales. El líder de estrategia funciona como enlace a la Oficina de Gestión Estratégica, ayudando a coordinar el seguimiento de la estrategia.

1 Sofoles hipotecarias (Sociedades Financieras de Objeto Limitado), los emisores de un solo crédito, y SOFOMES Hipotecario (Sociedades Financieras de Objeto Múltiple), de varios emisores de crédito, sufrió problemas de liquidez durante la crisis financiera debido a su emisión de papel comercial. En 2010, a través de diversos planes de acción (acciones, fusiones, reestructuraciones y adquisiciones), estas entidades se han reforzado y / o reformados, con el apoyo y la supervisión de la SHF.

2 Basado en un tipo de cambio de 12 pesos / 1 dólar de EE.UU., la tasa media de 2007 a la fecha.

3 En 2004 y 2005, la SHF otorgó préstamos puente, sino como un banco de desarrollo, esos préstamos fue retirado de la carta de la agencia. Cuando estalló la crisis, la SHF ha decidido modificar su estrategia y conceder nuevos préstamos puente, pero este cambio requiere la aprobación del Congreso.