Liderança Técnica no TC

O que um engineer manager, tech lead ou qualquer outra posição de liderança técnica deve entregar para o seu time

Gostamos de ver nosso time como atletas de alta performance que, com o material e motivação correta, possuem sucesso ao atingir seus objetivos e quebrar suas próprias metas.

O bom atleta é resultado de uma série de fatores, sendo que um dos componentes mais importantes em sua trajetória são seus mentores e coaches.

Dentro do TC, vemos todas as camadas de gestão técnicas como coaches desses atletas, ajudando-os a atingirem o seu melhor, adequando o ambiente para cada realidade e facilitando para que o time vença o campeonato.

Nesse texto compartilho um pouco das práticas e valores que acreditamos adubar essa relação.

Sobre Responsabilidade

O presidente Harry Truman, dos EUA, tinha em cima da sua mesa uma placa que dizia "the buck stops here". Essa frase era uma referência a noção de que o presidente, o líder da nação, tem que tomar a decisão quando ninguém mais quis ou pôde tomar, e assumir a responsabilidade final pelas decisões abaixo de si.

Presidente Harry Truman em sua mesa com sua famosa placa "The Buck Stops Here".

Como um gestor, tudo é sua responsabilidade, e por consequência, sua culpa. Por isso:

• Não adianta ficar bravo com seu time — raiva nunca se remunera;
• Você é o encarregado por processos e pessoas; e
• Você sempre possui mais informações que seu time.

Por isso, tanto para o bem quanto para o mal, os seus processos e as pessoas que você contratou (ou não removeu do seu time) levam ao resultado final, tanto para o sucesso, quanto para o fracasso.

Sobre Liberdade de Ação

No TC acreditamos que nossos times são formados por pessoas com potenciais complementares e capazes de multiplicar o impacto do nosso trabalho. Por isso, micro gerenciar o dia a dia do time é ineficiente, pois poda o potencial de criação.

Como referência a isso, vale crer que uma pessoa em papel de gestão, gere pessoas através de processos. O que também faz dessa liderança um gestor de processos.

Os processos desse gestor devem envolver:

• A descrição de expectativa de como o trabalho deve ser feito;
• Onde a autonomia e autoridade de cada pessoa começa e termina;
• Como esses processos se encaixam na carreira e vice-versa; e
• Como os processos atuais podem ser discutidos ou modificados.

Uma confusão comum são as pessoas desgostarem de processos por acreditarem que eles geram morosidade e burocracia. Porém, processos são expectativas tornadas explícitas.

Processos podem ser simples, tal como: "toda manhã iremos fazer X para garantir que todos estão desbloqueados.".

Ou seja, você não precisa criar muitos processos. Crie desde que eles sejam efetivos.

Sobre Decisões X Opiniões

Em toda ocasião, discussão, conversa e projeto, é preciso estabelecer quem toma a decisão final. Os demais na sala opinam, inclusive as pessoas em posições mais altas na hierarquia.

A pessoa que irá executar e lidar com as consequências das decisões em geral é a melhor pessoa em posição para decidir.

Sua gestão direta é a única válvula capaz de frear uma decisão. Isso porquê é também dessa mesma pessoa a responsabilidade direta das decisões de seus liderados. Após puxar o freio de mão, quem está na gestão e liderando, precisa entender onde está a falha no processo.

Por causa dessa peça fundamental de trabalho coletivo, deve ser levado em consideração, no momento da contratação, as habilidades do funcionário na tomada de decisão.

Uma regra de bolso: em caso de dúvida, se a decisão for reversível em qualquer nível, opte por confiar no seu liderado.

A pior coisa que você, como gestor, pode fazer é entrar e participar muito. Seus liderados irão se sentir desassociados de suas funções e se tornar apenas braços e pernas, deixando de ser cabeças pensantes.

Se é assim que você prefere trabalhar, priorize contratar pessoas mais juniores. Nesse cenário, tanto a empresa como a equipe, irão se beneficiar em trabalhar debaixo de uma gestão mais próxima.

Confiança não é binária, sistematize e deixe claro que tipos de coisas são confiadas a cada nível de experiência.

Sobre Liderança

• Lidere pelo exemplo, seja aquilo que quer dos seus membros;
• Lidere para si, sendo o líder que você gostaria de ter;
• É difícil encontrar pessoas que tomam responsabilidade sobre as coisas, cultive-as quando encontrá-las;
• Se tudo isso fosse um jogo, considere os erros de seus liderados como se estivessem "subindo de fase". Os treine e guie durante esse período;
• É fácil acreditar nos outros quando as coisas vão bem. Construa um time em que você acredita também nas crises;
• Você tem o freio de mão. Fique próximo, mas não fique entre. Estabeleça quais são as suas expectativas e dê a sua opinião. Deixe que realizem; e
• Tenha tudo acessível e transparente sem que as pessoas peçam. Essa é a forma mais eficiente de demonstrar ser alguém confiável;

Você é responsável por todas as falhas, mas seu time é o responsável pelos sucessos.

Isso pode transformar liderança numa atividade ingrata, para quem não nasceu para ser líder. Ou em um privilégio, para quem nasceu com esse instinto.

Sobre Reuniões e Coletivas

Reuniões efetivas e produtivas são uma das coisas mais difíceis que um gestor pode fazer. Elas são caras por definição pois interrompem várias horas das várias pessoas incluídas. Além disso, geram uma oportunidade grande de gerar mais confusão, além de idas e vindas se não forem bem conduzidas.

A gestão de reuniões requer algumas boas práticas, como:

• Evite jogar opiniões e ideias a torto e a direita. No caso de precisar fazê-las, deixe claro que são apenas opiniões;
• A opinião da liderança sempre cai com mais peso. Reforce o entendimento de que são somente opiniões;
• Não entre em uma reunião sem deixar claro qual propósito; e
• Não saia de uma reunião sem deixar claro quais foram os resultados obtidos com ela.

Sobre Avaliar Pessoas

Cada membro do seu time é potencializado ou não pelo ambiente de trabalho e contexto inserido. Entender vai sempre te guiar melhor nas avaliações que irá encontrar pela frente.

Sendo isso verdade, discussões sobre o contexto são sempre mais produtivas do que sobre as próprias pessoas em si. Questione:

• Qual situação levou aos problemas atuais?
• O que mudou?
• O que é necessário agora para uma mudança de rota?

Pessoas que não enxergam naturalmente sua responsabilidade sobre as coisas, não irão responder a sua tentativa de responsabilizá-las pelos resultados em uma avaliação.

Times não treinados dificilmente ganham campeonatos. Juniores, sem acompanhamento, dificilmente sabem onde e no quê evoluir.

Quando grandes problemas acontecem, o melhor, na avaliação do time ou individual, é provocar as reflexões corretas:

• Faltou processo?
• O time estava focado em outra coisa?

Grandes times não penalizam indivíduos que cometeram erros por falta de processo e automação.

Sempre assuma que as pessoas ao seu redor, e no seu time, são motivadas e possuem as melhores intenções. Você afasta as pessoas que não o são.

Sobre Desligamentos

Ninguém gosta de falar sobre desligamentos. Ninguém gosta de desligar ou ser desligado. A melhor forma de lidar com algo que gera desconforto é falando sobre com frequência e lidando com essa situação de forma natural.

Sempre que for possível evitar, não desligue pessoas sem contexto ou de surpresa. Contextos mudam, assim como os requisitos. Deixe sempre isso claro assim que acontecer.

Se suas avaliações estão sendo honestas, como deveriam ser, e a comunicação de expectativas claras, uma conversa sobre desligamento será natural, pois está montada em cima de um contexto já conhecido.

Nunca, em hipótese nenhuma, adie um desligamento. Você acha que está fazendo por eles, mas você está fazendo por você mesmo, pelo receio da conversa desconfortável.

As pessoas merecem respeito pelo tempo delas e não devem ser tratadas como zumbis dentro do negócio.

Como proceder:

• Evite conversas aleatórias no começo sobre o clima;
• Vá direto ao ponto e comunique como um fato e verdade;
• Essa não é uma conversa sobre seus sentimentos ou problemas, não fale sobre eles; e
• Ofereça ajuda na transição, seja em mentoria, seja em recomendação.

Não force ninguém a ficar. No Brasil existe o aviso prévio. Nessas situações, se a relação é desconfortável, ofereça o benefício da pessoa seguir em frente no dia seguinte.

Sobre Mudanças

Empresas com uma alta velocidade de crescimento precisam se modificar com alguma frequência para se adaptar aos novos estágios. Procure se adaptar com movimentos curtos pois, em breve, poderá ter que revisá-los para novas mudanças.

Seus processos sempre irão expirar e precisarão ser reciclados. Abrace essa realidade como algo natural e um trabalho contínuo, não como uma avaliação da qualidade do seu trabalho como gestor.

Ao considerar mudanças em processos e em códigos:

1. Teste de forma pequeno e isolada primeiro;
2. Avalie com os participantes;
3. Não mude tudo de uma vez; e
4. Evite aplicar muita engenharia ou especificidades.

Sobre Caos e Falta de Controle

As pessoas gostam de acreditar que burnout é uma crise resultada de trabalho exacerbado. Não é. Ela se origina a partir da falta de sentimento de controle e impacto.

É possível esgotar alguém no dia a dia mesmo com pouco trabalho, apenas deixando as condições de trabalho piorarem e o caos se instaurar.

Se como gestor, você for o gerador do caos, será mais difícil para você sentir isso. Fique atento a bagunça que você mesmo gera.

Sobre Liderar Gestores

Gere nos seus gestores a mesma expectativa de tudo que está definido aqui. Não permita que o time ou membros sejam culpados sem responsabilidade, no mínimo, compartilhada.

Confie nas lideranças abaixo de você para que elas também possam exercer esse mesmo trabalho. Fique de olho nas gestões que guiam os holofotes para membros da equipe e não para si.

A gestão entrega mais autoridade. O time recebe mais formas de brilhar.