Опыт внедрения холакратии в 4IRE labs

Данная статья – это расширенная версия моего интервью для DOU.

  1. Почему решили внедрять у себя холакратию? Когда это произошло?

Идея внедрить холакратию пришла в сентябре (2017), когда мы захотели развивать консалтинг и продуктовое направление. Для того чтобы получить вовлеченность (а не отработку ЗП) мы решили с несколькими сотрудниками переоформить наши отношения в партнерство.

До этого у нас была четкая иерархия и как согласовать действия независимых партнеров для меня было вопросом. Я что-то слышал до этого про холакратию от Артема Сердюка и Димы Гадомского. Когда начал изучать дальше понял что это то что нужно для компании в целом.

2. Как это происходит? В чем плюсы, в чем минусы?

Переход должен происходить от собственников/менеджмента. Они должны подписать Конституцию холакратии, по которой они снимают с себя некоторые права и назначается формат дальнейшей работы.

Это сложно для любого контроллера/руководителя, так как ему нужно будет отходить от удобного стиля управления, плюс сам текст конституции достаточно сложный для понимания с первых прочтений. Я какое-то время смотрел ролики на ютюбе, читал книжку от со-основателя Холакратии, обсуждал с коллегами. Когда я достаточно разобрался с подходом, мне стало комфортно подписать конституцию.

Принцип холакратии в децентрализации, это приводит к снижению затрат на управление, ускорению реакций и решений, большей свободы и вовлеченности от команд. Еще до холократии эти вопросы были очень важны для получения конкуретного преимущества для таких перегретых рынков как it аутсорсинг.

Минусы — переход требует значительных усилий, так как пройдет какое-то время прежде чем все перестроятся. За это время могут произойти ошибки или торможения на местах, часть людей (в основном менеджеров) могут уйти или использовать по привычке директивные методы. Также это может вызвать непонимание от потенциальных клиентов или инвесторов. Могут быть запросы вроде “позовите главного” и “просто скажите ему сделать то-то”.

Нам было не так сложно перейти, так как мы уже использовали некоторые подходы и принципы. Инженерам вообще трудно диктовать решения, они лучше знают как им делать свою работу, плюс они знают что легко найдут новую работу если что. По этому практики типа внутреннего консультирования и доверия в выполнении своих обязанностей было и раньше.

3. За время работы холакратии какие результаты это принесло компании?

Самое очевидное для меня — это больше удовольствия от работы. Мне не особо нравились функции вокруг контроля людей, типа какого-то микро-менеджмента и разрешения конфликтов. Моя работа почти полностью состояла из решения вопросов других людей и принятия сложных решений.

Сейчас я больше занимаюсь интересными для себя задачами. А принятие решений упростилось и согласовывается по специальному процессу на регулярных митингах.

В недавнем опросе сотрудники показали больший уровень удовлетворенности работой и менеджментом. Увеличилось количество внутренних инициатив.

Прибыль компании выросла, в тч из-за большей гибкости и снижения затрат.

4. Как выглядит рабочий процесс компании? Как все выстроено?

Прежде всего была определена миссия (у нас это — развивать экономику с помощью технологий) и роли, которые служат выполнению этой миссия, например продуктолог, инженер, маркетолог. У каждой роли есть какая-то своя миссия и результат.

Все сотрудники компании — партнеры. 1 партнер может в компании занимать несколько ролей, а на 1 роли может быть несколько партнеров. Когда роль становится сложной — она переростает в круг, например у нас отдельный круг внутри компании — это сервисная разработка.

Для координации используются Governance митинги для обсуждения управления, Tactical митинги для оперативных вопросов. Мы используем программу GlassFrog для структуры и Confluence для записей со встреч и политик.


Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик.


Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!