Як EVO впроваджує практики бірюзових організацій. Інтерв’ю із Віктором Кириченко
Тема бірюзових організацій цікава. В інтернеті є багато теорії та прикладів іноземних компаній, але дуже мало висвітлено практичний досвід бірюзових компаній в Україні. Ми в Teal UA вирішили виправляти ситуацію і описати шлях українських компаній до бірюзовості.
У даній статті я описав як українська продуктова компанія EVO впроваджує практики бірюзових компаній.
Вступ
Організації розвиваються як і люди. Проходять етапи від зародження до росту, становлення, процвітання та, рано чи пізно, занепаду.
Одним із кроків еволюційного розвитку стали бірюзові організації (або “Teal”).
Бірюзові організації — це наступний рівень розвитку свідомості. Це коли стандартним концепціям та підходам кидається виклик, а організація починає сприйматися як живий організм. Організація прислуховується до своєї цілі та працює над її реалізацією. Що цікаво, гроші ніколи не розглядаються як кінцева мета, а як ресурс для її досягнення.
Немає набору чітких критеріїв, за якими можна визначити, бірюзова організація чині. Є лише 3 основні ознаки (за Фредеріком Лалу):
- Еволюційна мета
- Самоорганізація
- Цілісність
Кожен із них можна трактувати та реалізовувати по-своєму через різні механізми. Тому кожна бірюзова організація різна та по-своєму особлива.
Деякі організації впроваджують ті чи інші бірюзові практики, але не стверджують що вони бірюзові. Однією із них є компанія EVO.
Про EVO
EVO — одна із найбільших продуктових IT-компаній в Україні із місячним товарообігом більше 90 млн. доларів та понад 900 працівниками. Половина українців користуються їх сервісами. За EVO такі проекти, як: Prom.ua, Bigl.ua, Zakupki.prom.ua, Kabanchik.ua, Crafta.ua, Vchasno.com.ua, та іще декілька інших.
Я мав нагоду побувати в гостях у EVO та поспілкуватися із їх Culture and organizational transformation leader — Віктором Кириченко.
Віктор працював як CEO Bilg.ua, потім перейшов на заміну Chief Customer Officer. В певний момент зрозумів, що не клієнтом єдиним організація живе. Зрозумів, що команда та бізнес процеси також дуже важливі. Захотів створити ідеальну компанію із точки зору усіх ключових аудиторій: клієнтів (сервіс та цінність), працівників (найкраще робоче середрвище), власників (реалізація місії та візії) та інвесторів (прибутковість) через розвиток команди та процесів. Так почав займатися різними напрямками, залучати людей (переважно із People Team) до трансформаційних проектів. При тому що у Віктора нуль прямих підлеглих та своєї особистої команди як такої немає. Таким чином “народилася” його роль.
Перші враження.
Віктор провів коротеньку екскурсію по офісу. Що особливо запам’яталося — це атмосфера. Усі працівники, що нам зустрічалися, були дуже привітні, охоче розказували, над чим працюють, що цікавого. Просто усміхалися — і це було приємно.
В офісі (а він великий — на 6 поверхів) — усі кабінети із прозорими стінами (хоча б однією). Так, усі, навіть у керівників. Одразу можна побачити, що робиться в усіх кабінетах. Той факт, що це не створює дискомфорту, показує високий рівень довіри та усвідомленості членів команди EVO. Переговорні кімнати іменні. Вони названі на честь видатних людей — Алана Тюрінга, Марії Кюрі, Ігоря Сікорського, Ілона Маска, Стіва Джобса, Генрі Форда, тощо.
Ще в кожної команди є свій герб — лого із певним значенням. Це була ініціатива однієї із команд, що швидко поширилася на всю компанію.
В кухні є self-service зона — береш, що бажаєш, а гроші залишаєш в коробці або оплачуєш карткою. Зручно!
Є куточок із нагородами спортивної команди EVO. Вигравали турніри із тенісу та футболу серед ІТ-команд України. Приклад дає один із засновників та CEO EVO — Микола Палієнко, що бігає марафон та готується переплисти Босфор.
Місія та візія
Місія EVO — допомогти людям та організаціям взаємодіяти швидше та зручніше.
Візія — створювати екосистему, яка є невід’ємною частиною життя українців.
Почали записувати місію та візію лише 2–3 роки назад (коли компанії уже було 7 років). До того просто робили бізнес, гналися за успіхом — масштабом, оборотом, кількістю клієнтів, їх задоволеністю. До місії приходили також разом, так сказати, дослухалися.
Цінності
В EVO є 12 принципів, або цінностей. Більшість із них формулював Микола. Деякі були позичено в Amazon із їх принципів, та потім тестували/перевіряли всередині команди, особливо на EVO Core (про EVO Core внизу). Дещо відкидали, дещо змінювали. Потім їх розшифровували, деталізували, пояснювали.
На стінах офісу нанесені цінності. Їх іще порівнюють із “татуюваннями” — їх, як і справжні тату, буде важко відмити, цінності — це надовго. Кандидатів обов’язково перевіряють на співвідношення цінностей EVO.
Усі цінності можна переглянути на сайті EVO.
Один із принципів: Клієнт, Команда, Я. Тобто під час роботи члени команди EVO повинні фокусуватися, по-перше, на клієнті, по-друге — на команді, і тільки потім — на собі.
У Google позичили 8 принципів лідерства, застосовують їх для виховання лідерів у команді.
Є ще таке поняття, як EVO Core. Це близько 40 лідерів команд, які уособлюють цінності, є носіями культури компанії. Вони сформувалися під час роботи в компанії. EVO Core співбесідують людей (зокрема — усіх Product Managers) на ключові позиції на відповідність цінностей.
EVO Core допомагає фільтрувати тип людей, які потрапляють в команду. Наприклад, якщо кандидат переконаний, що люди за замовчуванням погані, за ними треба наглядати, то його погляди, скоріш за все, не зміняться, тому в EVO він не підійде. В EVO починають із переконання, що люди хороші, що із ними потрібно працювати, допомагати реалізуватися, а не наглядати. EVO Core також беруть участь в обговоренні усіх стратегічних питаннях бізнесу та трансформаційних проектів масштабу компанії. Вони є “голосом” компанії, такий собі “парламент” що представляє всю команду EVO.
Чи є EVO бірюзовою організацією?
Коротка відповідь — ні. Віктор не любить ярликів. Його ціль — займатися тим, що робить компанію кращою, і йти власним шляхом, і неважливо як це буде називатися — teal, CMMI 5, і т.д. Так вийшло, що в результаті багато практик схожі на бірюзові, але цілі стати бірюзовою компанією ніколи не було. EVO рухалася в сторону створення свідомої організації. І той факт, що це схоже на бірюзову компанію — лише наслідок постійної копіткої роботи над створенням такої компанії, якою хочуть її бачити засновники та працівники.
Бірюзові Практики
EVO — скоріше “помаранчева” компанія, із практиками бірюзового підходу, яка, загалом, повільно рухається в цьому напрямку. Більшість бірюзових практик — в площині людей та відносин.
Хороший показник бірюзовості — це те, що дозволяється людям. Так, наприклад, в EVO можна приходити прямо до директора із будь-яким питанням будь-коли, якщо це потрібно. Про це люди дізнаються на Welcome-сніданку (раз в 1–2 місяці засновники збирають усіх нових членів команди, розказують про історію заснування, знайомляться). При розмірі компанії в понад 900 людей це дуже хороша практика.
Вирішення конфлікту
Конфлікт в EVO пробують вирішити двоє людей сам на сам. Якщо не можуть — звертаються за допомогою до 3-ьої сторони, до медіатора. Це людина, якій сторони довіряють, та яка допомагає їм порозумітися. Зазвичай вона має досвід вирішення спірних ситуацій. Як саме буде вирішуватися питання — залежить від ситуації. Як варіант, запропонувати рішення, задати правильні питання, підняти конфлікт наверх по ієрархії (до керівника, керівника керівника, тощо). Строгого процесу тут немає, він швидше неформальний.
У випадку конфлікту між командами це складніше. Доводиться збирати керівників команд на детальну ретроспективу, обговорювати претензії сторін, шукати компроміс.
Коментар від мене: це дуже схоже на conflict resolution із книги Reinventing Organizations. Головна відмінність за версією Віктора — що в Лалу процес строгий, а в EVO — гнучкий, не обов’язково його дотримуватися, головне — знайти спільну мову.
Звільнення
В ЕVO до всього знаходять людяний підхід. Завжди діляться зворотнім зв’язком, обговорюють претензії щодо роботи, якщо такі є. Звільнення ніколи не повинно бути сюрпризом ні для команди, ні для людини.
Так як до підбору команди підходять відповідально, звільняти доводиться рідко. Наявність багатьох проектів та великий розмір компанії дозволяє перетасовувати людей між позиціями та проектами за потреби.
Звільнення — нелегкий процес. І тут EVO вчилася на помилках. Наприклад, один із членів команди працював недостатньо добре. Це було очевидно для всієї проектної команди, окрім нього самого. Проте його менеджер недостатньо ділився зворотнім зв’язком, не допомагав змінитися. І коли працівника таки повідомили про звільнення — був шок, непорозуміння, претензії, процес проходив болісно. Навчившись на таких помилках, в EVO розвивають культуру зворотнього зв’язку. Про це далі.
Зворотній зв’язок (Feedback)
“Якщо любов врятує світ, то зворотній зв’язок врятує корпоративний світ” — каже Віктор.
Зворотній зв’язок — дуже важливий елемент побудови ефективної команди. На жаль, люди часто не висловлюють те, що думають, таким чином не приходять до найкращих рішень та ідей. Зворотній зв’язок допомагає краще порозумітися, зрозуміти інших членів команди, вирішити проблеми та конфлікти оперативно, налаштувати ефективну роботу.
Проте розвинути культуру зворотнього зв’язку не так то просто. Перш за все потрібно створити безпечне середовище (psychological safety), де люди не боятимуться ділитися своїми думками.
Так після одного із анонімних опитувань про міжкомандну взаємодію (коли команди оцінюють одна одну) виявилося досить багато неконструктивного емоційного фідбеку. Щось на кшталт “із ними неможливо працювати”. Важко зробити покращення на основі лише такої інформації, а так як опитування анонімне, то уточнююче питання задати неможливо. Для вирішення даної ситуації лідери команд провели закриті зустрічі, пояснили важливість конструктивного зворотнього зв’язку, попросили команду іще раз подумати та надати більше інформації. Із отриманою новою інформацією повернулися до керівників інших команд, поділилися результатами та впровадили покращення.
Іншого разу, один із керівників ціленапрямлено зібрав зворотній звя’зок та отримав неочікувану інформацію. Один із членів команди зізнався, що думав звільнятися, бо був дуже розчарований. Керівник же вважав, що знає про команду усю важливу інформацію, але виявилося що ні. Якщо ціленапрямлено не створити окремий процес, щоб люди ділилися зворотнім зв’язком, то можуть ділитися лише соціально очікуваними відповідями (“Усе добре?” — “Так, все добре”).
Як бачите, шлях до розвитку культури зворотнього зв’язку нелегкий.
В EVO розвивати культуру зворотнього зв’язку планують через EVO Core — будуть проводити тренінг, вирощувати амбасадорів зворотнього зв’язку, що власним прикладом поширюватимуть його у всій команді. А потім розширять до всіх лідерів команд.
Висока культура зворотнього зв’язку — це також про довіру. Зворотнім зв’язком потрібно вміти не лише ділитися, але й сприймати, правильно реагувати та використовувати його для покращення.
Показовий приклад: під час одного із робочих процесів обговорення команда прийшла до одного рішення, але Миколі сподобалося інше, і він наполіг саме на його підході. В команди пропав ентузіазм після такого розвитку подій. Для чого тоді взагалі обговорення? Наступного дня Віктор поділився із Миколою зворотнім зв’язком, що правила повинні бути однакові для всіх. І що треба або дотримуватися рішення робочої групи, або не скликати її та приймати рішення самостійно. Микола вибачився та після того повністю змінив свою поведінку щодо прийняття рішень.
Для зворотнього зв’язку не повинно бути кордонів чи перешкод — кожен із кожним повинен мати змогу поділитися.
Вивчені уроки
Помилки роблять усі, в тому числі в EVO. Головне аналізувати їх, вчитися та не допускати повторення в майбутньому.
Один із важливих уроків, які Віктор виніс для себе — це завжди залучати людей в процес впровадження змін. Не можна самому розробити нову концепцію чи процес та очікувати, що команда обов’язково її прийме. Працівники компанії — це клієнти People Team (HR департамент в EVO). Як EVO проводить інтерв’ю із бізнес-клієнтами для виявлення їх потреб, так і People Team проводить інтерв’ю із працівниками. Це сприяє успішному впровадженню змін. Тому на ДОУ в коментарях люди пишуть що, HR-и, бухгалтери завжди дуже відкриті та охоче допомагають, а впроваджувати зміни в офісі — легко.
Що визначає розвиток та напрямок EVO
Засновники — Микола Палієнко (генеральный директор, публічне обличчя, драйвер, постійно встановлює планку вище, тримає “helicopter view” компанії), Тарас Мурашко (технічний директор), Денис Горовий (директор із розвитку, рідко публічний, більше допомагає та фокусується на команді та розвитку). Як справжні досвічені лідери, що постійно розвиваються, вони чітко розподілили ролі між собою, домовилися хто за що відпвідає.
Власним прикладом вони задавали тренд, якою повинна бути культура та куди буде рухатися організація. При цьому вони не були авторами усіх проектів.
У випадку EVO бірюзовість та самоорганізація цікава,тому що компанія велика, кожна команда особлива та специфічна. І так як EVO шукає свій шлях, під час самоорганізації кожна проектна команда може бути автономною та незалежною. Але в той же час мати спільне ментальне поле — на рівні цінностей, місії та візії, бачення гарного сервісу, командної роботи, тощо.
Поради
Віктор із тяжкістю вірить, що людина захоче змінитися від порад. Такі рішення спричиняються досвідом. Головна порада — постійно рефлексувати, аналізувати свої вчинки, вчитися та покращуватися. Такі уроки життя найкраще засвоюються, а не поради зовні. Вся еволюція людини відбувається на кризах. Коли людині тяжко, вона робить правильні висновки та росте як індивідум. Віктор каже, що не можна перестрибнути через щаблі розвитку та “пропустити уроки”. Потрібно їх засвоїти, інакше ситуація повториться. Життя обов’язково рано чи пізно припіднесе їх та змусить їх “вивчити”.
Рекомендована література
Віктор — прихильник концепції спіральної динаміки. Рекомендує почитати “Різнобарвний менеджмент” Валерія Пекара. Книга написана у доступній формі. Вона допомогла Віктору переосмислити концепції менеджера та лідера.
Відгуки працівників EVO
Щоб переконатися, як до усіх цих практик ставляться учасники команди EVO, я також поспілкувався з різними людьми в офісі компанії.
Андрій, Account Manager в команді Prom.
- В EVO я лише 2 тижні, прийшов за рекомендацією друга. айбільше в EVO подобається ставлення колег та готовність допомогти. Так, наприклад, нещодавно в мене виникла проблема із налаштуванням Slack. Внутрішня команда support відповіла за 10 хв. після звернення. Процес onboarding проходити легко та приємно, стосунки із керівником хороші, на регулярних зустрічах дізнаюся про місію, цінності компанії. Відчувається, що EVO рухається у майбутнє, до покращення сервісу.
Саша, Frontend architect в Platform team.
- Я в EVO уже 5 років. За цей час EVO дуже змінилася, значно виросла та покращилася. В EVO мене надихають корисні продукти та їх вплив. В компанії багато свободи та відкритості, в команди хороших дух, стосунки із CTO — як друзі. Якщо потрібно щось змінити чи покращити, це завжди легко зробити.
Олена, Frontend dev в Core CMS.
- Я в EVO 4 роки. Надихає тут дружня атмосфера, готовність допомогти, що пов’язано із нашими основними принципами. У нас не шукають винних — шукають рішення. Із керівником не відчувається що хтось підлеглий, стосунки дружні, завжди можна знайти спільну мову. Регулярно ділимося зворотнім зв’язком. Хочу, щоб EVO асоціювали із найбільшим маркетплейсом в Україні.
Настя, керівник колл-центру проекту Zakupki.Prom.Ua; Марина, керівник відділу оцінки якості проекту Prom+.
- Нас в EVO надихає відкритість, готовність допомогти, прагнення робити все на максимум. Такого не зустрічали ніде. Із впровадженням сервісного бачення (щирого бажання допомогти кожному клієнту) та цінностей в EVO стало навіть краще. Люди стали більше давати зворотній зв’язок, покращилася координація між відділами, регулярні звіти від топ-менеджерів (що відправляються усій команді) допомагають розуміти цілісну картину того, що відбувається в EVO. Із командами у нас сімейно-дружні стосунки: ми цікавимося особистим життям один одного, підтримуємо у складних ситуаціях. Із змін, які хотіли б впровадити — поремонтувати ручку в душі [Марина сміється]. А якщо серйозно — то наразі нічого, як тільки виникає дискомфорт — вирішуємо проблему одразу..
Настя та Аня, рекрутери в People Team
- EVO — це про людей та для людей. Ми не вважаємо їх ресурсами, тому замість HR у нас People Team. В EVO надихає атмосфера, хороші спеціалісти, що люблять свою роботу. Стосунки щирі, труднощі вирішуємо завжди разом, підтримуємо один одного. Як члени People Team, ми перевіряємо, чи цінності кандидатів співпадають із нашими: чи кадидат клієнтоорієнтований, як відгукується про своїх колег, тощо. Також допомагаємо самій команді EVO, організовуємо тренінги. Працюємо над розвитком культури зворотнього зв’язку, адже фідбек — це дар.
Назва EVO говорить сама за себе — це шлях постійного покращення (від Evolution) та змін. Це надихає.
Особисті враження: поки гуляв по EVO дуже сподобалася приємна та дружня атмосфера. І люди справді допомагають. Коли біля одного із кулерів не виявилося одноразових стаканчиків — то перша ж людина, до якої звернувся, одразу принесла мені стаканчик зі свого кабінету. А від Марини іще й блокнотик EVO отримав у подарунок.
Замість висновку
Я був приємно здивований після відвідин EVO. Радує, що в Україні є компанії, що постійно розвиваються, рухаються до вищої цілі,дбають про команду,кидають виклик стандартним підходам, цікавляться та впроваджують прогресивні практики, в тому числі бірюзові. Я вважаю, що за такими організаціями майбутнє, бо вони допомагають розкрити людський потенціал та зробити позитивний внесок у світ.
Беріть приклад із найкращих та будуйте свою організацію майбутнього!
Кейс підготований в рамках проекту Teal UA, мета якого — створити більше бірюзових організацій в Україні. Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик
Напишіть в коментарях, що саме вас цікавить в бірюзових організаціях. Із якими труднощами зіткнулися? Про що хотіли би дізнатися? Ми із радістю висвітлимо найактуальнішу інформацію у наступних статтях.
Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!
