Будуючи майбутнє. Історія впровадження холакратії в юридичній компанії «Праве діло»

Холакратія — система, що дозволяє зробити організацію самокерованою, — це не тільки про IT-бізнес (хоча зазвичай саме він першим підхоплює нові тренди). Як може виграти від впровадження холакратії юридична компанія? І що це означає — будувати «організацію майбутнього» в Україні? Про це розповіла Юлія Кузьмицька, партнер та стратегічний директор юридичної компанії «Праве діло».

Що таке «організація майбутнього»? Чим вона відрізняється від «організації теперішнього»?

На мою думку, організацію майбутнього складають люди, що об’єднані спільною метою та спроможні діяти в команді самостійно, довіряти одне одному, бути відкритими. Це організація, в якій головну роль грають не зірки, а зіркові команди, де важливі не стільки плани, скільки швидкі спільні дії та швидка адаптація, гнучкість до змін.

Як відрізнити, де «організація майбутнього», а де неефективна/некерована анархія?

Організація майбутнього «виштовхує» все зайве, що заважає побудові самокерованої компанії, та продовжує розвиватися у вірному напрямку, а некерована анархія з часом може зруйнуватися, бо у неї відсутня єдина мета, люди мають різні точки зору та на перше місце ставлять особисті цінності, а не цінності команди. Це розриває компанію.

Холакратія працює за принципом призначення кіл. Є місія, загальна мета компанії — і далі вона розподіляється за колами. Коли кожне коло виконує своє призначення, компанія досягає мети.

Навіщо потрібні «організації майбутнього», які в них переваги та недоліки?

Переваги полягають у швидкому зростанні команд та компаній, у підвищенні їхньої зрілості, інноваційності та конкурентоспроможності. Недоліки ж стосуються складності підбору людей з відповідним мисленням, плинності персоналу, болючих та тривалих змін у процесі трансформації компанії.

Краще, якщо впровадження холакратії є природною зміною: люди в команді поступово розвиваються, розуміють необхідність змін, добре сприймають їх та переживають трансформацію разом.

Які були причини для трансформації у вашій компанії?

Власник створив компанію п’ять років тому. Він займався юриспруденцією і фокусувався на ліквідації бізнесів. На той момент йому це подобалося, також це приносило прибуток. За декілька років компанія збільшилась, займатись тільки лиш юриспруденцією власнику стало нудно. Він пішов навчатись до kmbs, став пробувати себе в інших проектах. Відповідно, компанії також потрібно було трансформуватись. Ми почали проводити стратегічні зустрічі щосуботи — так власник готував нас до змін.

Чи існує алгоритм переходу? Які етапи треба пройти, аби стати «організацією майбутнього»?

1. Розуміння необхідності трансформації власниками та першими особами. Наявність у них прагнення до змін, енергії та сили для їх втілення.
2. Навчання власників та перших осіб на управлінських програмах, що пов’язані з організаціями майбутнього (наприклад, на програмі kmbs «Організація майбутнього: від Agile до осмисленої компанії»). Дослідження українських та міжнародних організацій майбутнього.
3. Читання в команді бестселера Фредеріка Лалу «Відкриваючи організації майбутнього». У нас це було майже примусово, і хоча спочатку виник певний спротив, згодом ми зрозуміли, навіщо читали цю книгу. І стали набагато краще розуміти, навіщо нам зміни. А коли є загальне розуміння, рішення приймаються швидше.
   Далі — перші кроки до самостійності, поступове впровадження проектної діяльності в командах без участі керівників та власників. Наприклад, командою змін ми самостійно організували відкриття нового офісу. Кожен взяв участь у процесі, хтось зайнявся кейтерингом, хтось — PR та просуванням події, хтось сформував бюджет, а хтось — адміністрував.
   Звичайно, більшість працівників не мали досвіду, як це зробити. Але вони обирали обов’язки самостійно, в залежності від того, хто на чому більше розуміється, у кого є знайомі/партнери, які можуть допомогти.
4. Тестування нових систем управління в окремих відділах. Для прикладу ми взяли наш відділ сервісу — і тестували холакратію на ньому. Побудували його структуру, прописали ролі, провели збори. Це допомогло побачити, що треба підкорегувати. Наприклад, що необхідне обладнання могло не закуповуватись не тому, що не було грошей, а тому що не була налагоджена комунікація з фінансовим відділом.
5. Побудова стратегій напрямків, формування їх призначень та цілей — і з’єднання в загальну стратегію компанії. На цьому етапі бажана наявність підприємницьких компетенцій у команді. До початку змін лідери напрямків були юристами і не мали уявлення про те, як планувати бюджет свого напрямку, визначати цілі, контролювати метрики. Коли ми почали щосуботи навчатись, то фокусувались саме на цих, підприємницьких, компетенціях.
6. Поява перших помилок, надання людям можливості їх самостійного виправлення. Тут важливо пояснити людям, що якщо мета ролі не досягається, то не буде досягнуто й загальної мети компанії. А мета ролі в холакратії чітко визначена: прописані межі, де відповідальність починається, а де закінчується.
7. Формування позитивної культури в команді. Бажана наявність гарного інтегратора (по класифікації Адізеса), що зможе правильно підібрати людей під відповідні ролі, поєднати їх у кола за одним призначенням та налагодити взаємодію між ними.
   Роль інтегратора у процесі змін дуже важлива, бо це психологічно важкий етап для всіх. Наприклад, у холакратії немає «людей», є лише «ролі». Тобто емоції та особиста думка значення в прийнятті рішень не мають, беруться до уваги лише робочі моменти та призначення ролей. Тому команді дуже потрібен той, хто працюватиме саме з людьми та їхніми емоціями. Роль інтегратора тут дуже перекликається з функцією HR.
8. Побудова системи взаємозв’язків, що допомагають виконати призначення ролей та кіл. Постійні корегування та зміни структури задля виконання цілей. Бажана наявність в команді гарного адміністратора (по Адізесу).
9. Наявність у власників та керівників готовності передати управління команді. Її можна побачити вже на першому етапі під час навчання. Там, зазвичай, під час симуляції та кейсів можна зрозуміти, «твоє» це чи «не твоє», чи підійде це під контекст компанії зараз або згодом.

Під час поступового переходу може виникнути «турбулентність», у тому числі у настроях власників. Важливо «дотиснути» до кінця, якщо ви вже почали перехід.

Як перевірити, чи готова компанія до такого переходу?

Є декілька маркерів, які допомагають це визначити. По-перше, команда приймає рішення самостійно, без участі керівників, сама ініціює зміни та впроваджує їх, несе за них відповідальність. По-друге, є довіра та повага серед колег. По-третє, у компанії більш-менш стабільне фінансове становище, є визначені цілі та стратегія. По-четверте, у команди є потрібні компетенції для створення системи, про які йшлося вище.

І також дуже добре, коли в компанії є «генералісти», що спроможні з’єднувати людей з різними компетенціями, але з однаковими поглядами, метою та призначенням.

Якби вам знову довелося впроваджувати холакрію у вашій компанії, що б ви зробили інакше?

Провели б навчання абсолютно для всіх у команді, бо достатньо лише однієї-двох розбіжностей у поглядах, невеликого непорозуміння, щоб система зруйнувалась. У нас декілька людей не пройшли навчання і згодом саботували весь процес. Також ми приділяли б більше уваги людям та пояснювали детальніше, для чого це все.

А систему будували б спочатку лише з тими, хто має ментальну готовність та зрілість для самостійного прийняття рішень. У нас деякі люди були ще не готові, вони чекали вказівок згори — і це ламало систему.

Чи змінились бізнес-пріоритети після впровадження холакратії?

Так, ми вирішили сфокусуватися на суті, а не на формі процесів та зробити акцент на нові продукти, а не на старі, попит на які спадає. У нашої команди є компетенція створювати проекти, і ми вирішили цим скористатись: залучати експертів з інших сфер — скажімо, з фінансів або податків — і пропонувати продукти, яких ще ніхто в місті не створює. Тепер ми фокусуємось на партнерстві та інтеграції з зовнішніми експертами — це наша нова місія. Частина внутрішніх процесів зараз лишилися за концепцією Холакратії, але все більше нових будуються на відкритих “бірюзових” комунікаціях та довірі. Згодна з твердженням одного автора “Довіряй-ризикуй-розвивайся або не довіряй-не ризикуй та стагнуй”

Хто і як тепер визначає бізнес-цілі?

Лід компанії — лідер головного кола, що відповідає за стратегію всієї компанії та визначає її призначення, яке складається з призначення підлеглих кіл. Але все відбувається із залученням команди — на тактичних, управлінських та стратегічних зборах, де кожна роль може сказати, що її не влаштовує зараз, що заважає виконувати призначення ролі або кола. В холакратії це називається напруженнями, або «теншенами». З появою кожного нового «теншену» можна змінити структуру кіл, призначити, змінити або зняти ролі чи політики. Таким чином, згодом змінюється і стратегія, і бізнес-цілі.

Чи використовуєте якісь показники ефективності? Як це співіснує зі свободою кожного приймати будь-які рішення?

Є метрики та чек-листи, що кожної неділі перевіряються самими ролями в колах на тактичних зборах. Кожен самостійно виконує свою роботу, але результат вимірюється саме так — «колегами» по колу. Метрики та чек-листи визначає лід кола, бо він відповідає за виконання призначення кола.

Якщо метрика не виконана, це не призводить до будь-якого штрафу, ми працюємо над її досягненням, даємо одне одному рекомендації щодо покращення роботи. Але якщо метрика систематично не виконується або не приводить до результату, це впливає на підсумковий бонус.

Чи стали ви після трансформації більш успішними з бізнесової точки зору?

В перші три місяці впровадження Холакратії відбувся позитивний прогрес у фінансовому вимірі. Зараз ми вийшли в стабільний прибуток і інвестуємо в нові проекти.

Як самокеровані компанії взаємодіють з ієрархічними?

Вони діють набагато швидше, ніж від них очікують. Адже всі рішення самостійно приймає одна людина, яка взяла на себе відповідальність. Виключені довготривалі узгодження з усіма ланками. Для компаній з ієрархією це справжній приємний шок.

Як вплинуло впровадження холакратії на корпоративну культуру?

Стали дуже явно вирізнятися справжні цінності людей, які або відповідають компанії, або ні. Наприклад, лід кола може відкрито сказати про те, що він не має певних компетенцій — і тому не може виконати своє призначення. «Теншени» не виносяться «у курилку», а відкрито обговорюються на зборах.

Людям незвично говорити якісь речі відкрито в очі, й іноді вони навіть цим зловживають. Особливо коли не залучають фасилітатора і відкритість виходить за межі ролей, зачіпаючи особистості. У робочих взаєминах, люди поки що не звикли ставитись одне до одного передусім як до певних ролей.

Втім, політика відкритості дуже допомагає в роботі: стають видимими всі «теншени», швидше відбувається їх вирішення.

Що мотивує ваших працівників?

Єдина мета, прагнення перемагати та бути кращими, розвиватися та долати нові горизонти. Розуміння, що від кожного залежить результат компанії. Коли людина розуміє, як впливає на загальний результат, то вона легше бере на себе допоміжні зобов’язання.

За що ви звільняєте людей?

Частіше вони звільняються самі. Бо вся команда бачить результати метрик, що не відповідають цілям і довго пояснювати причину не потрібно. У нас звільнилося двоє людей. Троє відділилися у філіал бренду в іншому місті і працюють цілком автономно поширюючи партнерську мережу.

За якими критеріями або принципами ви підбираєте нових людей у команду?

З цим поки що є складнощі — дуже важко підібрати людей під сучасну та “незнайому” для них систему керування. Ми постійно консультуємося з HR-експертами, вони допомагають нам шукати кандидатів.

Процес підбору складається зі співбесіди щодо цінностей та тестового періоду, під час якого людина бере участь у певному проекті — це дозволяє визначити рівень її самостійності та відповідальності.

Кейс підготований в рамках проекту Teal UA, мета якого — створити більше бірюзових організацій в Україні. Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик. Щоб дізнатися детальніше про холократію, рекомендуємо курс від наших партнерів KMBS.

Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!

Редактор статті: Павло Шевченко