Як справжні лідери розтоплюють айсберг невідання смиренністю
Схожі зображення «Айсбергу невідання» існують вже десятиліття. Сьогодні вони стрімко поширюються подібно лісовій пожежі через соцмережі, швидко стаючи однією з найбільш розповсюджених легенд культури поп-менеджменту.
Ідея бере свій початок (як прийнято вважати) у 1989 році, коли консультант Сідні Йошіда (Sidney Yoshida) написав працю «The Iceberg of Ignorance». (На жаль, оригінал нам до рук ще не потрапив.) Як стверджують, Йошіда поділився своїми спостереженнями за роботою і лідерськими звичками менеджменту японської компанії Калсонік (Calsonic), виробника автодеталей.
Верхівка айсберга
Йошіда виявив вади у розподілі повноважень та інформаційних потоків в межах ієрархії. А конкретно, те, що обізнаність в оперативних проблемах ставала все слабкішою по мірі наближення до верхівки управлінської піраміди. Він побачив, що менеджери компанії майже нічого не знали про конкретні проблеми, з якими стикалася організація. Вони бачили, як стверджує він, лише “верхівку айсбергу”.
Йошіда пізніше дійшов висновку: незважаючи на те, що працівникам на місцях були відомі всі 100% операційних проблем “на передовій”, тільки 74% були відомі лідерам команд, до менеджерів середньої ланки доходила інформація стосовно 9%, а до відома топ-менеджмента — лише 4%!
Можна сперечатися, чи запропоновані Йошідою цифри є точними й досі релевантними. З одного боку, вчені можуть стверджувати, що легенда є дуже неточною для відображення дійсності, або вона лише частково спирається на факти. (Ми схиляємось до другого варіанту.) З другого боку, доки на робочому місці існуватиме нез’ясовна поведінка, доти в культурі поп-менеджменту буде місце для подібних міфів.
В будь-якому випадку ми не переймаємося тим, наскільки підрахунки Йошіди відповідають реальності. Ми вважаємо це не настільки суттєвим. Що здається важливим, так це виявити тренди, які вони містять в собі, та поміркувати над ними.
Проблема айсберга
З цієї точки зору «Айсберг невідання» — надзвичайно показова історія. Вона дає потужне, але болюче розуміння жалюгідності стану сучасного робочого місця. В добрі часи “Айсберг невідання” може не створювати відчутні проблеми. Однак у важкі часи лідерам конче потрібна термінова і точна інформація «з передової» аби вижити.
«Айсберг невідання» — надзвичайно показова історія. Вона дає потужне, але болюче розуміння жалюгідності стану сучасного робочого місця.
Це той момент, коли ролі раптово змінюються. Лідери, яких не поважають і яким не довіряють, можуть опинитися на місці Юлія Цезаря в березневі іди: їх залишать наодинці зі своїми проблемами.
Очевидно, що навіть найгероїчнішій команді лідерів не під силу вирішити всі проблеми організації, особливо якщо вони обізнані лише з верхівкою айсберга. Тож що лідери можуть зробити, аби дати відсіч проблемі? І чого вони можуть перейняти у вчених і найбільш надихаючих лідерів зі свого оточення?
Смиренність здатна розтопити айсберг
На щастя для лідерів, існує дуже ефективна звичка, котру можна розвинути — смиренність, здатність опускатися з небес на землю. І вона, здається, є проявом здорового глузду: практика постійної взаємодії з простими робітниками — це недооцінений ключ до успіху. Для лідерів усіх рівнів така смиренність у взаємодії допоможе зламати кригу до того, як їхній “Титанік” наткнеться на айсберг.
Лідерів, які проявляють смиренність у взаємодії з простими робітниками, більше поважають, вони мають більший вплив, ніж їхні колеги, які переважно відсиджуються в кабінетах. Більше того, лідери можуть активно підкріплювати власний авторитет, долучаючись до роботи, яка є нижчеоплачуваною.
Ось два приклади винятково скромних лідерів, які нікого не залишать байдужими. Нам є чому повчитись в них.
Власник ресторану, що підмітає вулиці
Професорка Гарвардської школи бізнесу Франческа Джино (Francesca Gino), авторка книги «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life», нещодавно розповідала про експеримент, в ході якого досліджувалась поведінка босів шляхом опитування більше семисот найманих працівників. Вона виявила, що найменш шановані керівники — це ті, що також відомі своєю звичкою замикатися в кабінеті.
І що більш важливо, “найавторитетнішими є саме ті лідери, які не бояться бруднити руки простою роботою”. Франческа часто згадує роботу і лідерський стиль Масімо Боттури (Massimo Bottura), шефа італійського ресторану Osteria Francescana, удостоєного трьох зірок Мішлен.
Osteria Francescana вважають одним з найкращих ресторанів світу. Однак його власник не соромиться підмітати вулицю біля ресторану кожного божого ранку. Ба більше, він допомагає працівникам розвантажувати вантажівки і готувати їжу для персоналу. Він навіть знаходить час пограти у футбол з персоналом. «Коли Боттура щоранку бере в руки мітлу, він показує своїм працівникам, що немає роботи, виконувати яку нижче його гідності — і цим він набуває авторитету».
Власник ресторану, що розливає воду
У “Корпоративних бунтарів” знайшлася схожа історія. Вона стосується звичок героя Bucket List Арі Вайнцвайга (Ari Weinzweig), співзасновника Zingerman’s, ком’юніті фуд-бізнесів в Ан Арбор, штат Мічиган. The Zingerman’s Community of Businesses — найпопулярніший серед фуд-райтерів і один з найкрутіших бізнесів в Америці, на думку журнала Inc.
Незважаючи на той факт, що Арі керує підприємством, яке оцінюють в десятки мільйонів доларів, він все ще наливає щовечора воду гостям. Ви можете подумати, що в нього є низка більш важливих справ, але не слід казати йому про це. Тому що він знає: активно долучатися до праці (як власник) — найкраще для бізнесу.
Коли підлеглі бачать Арі, що ходить поміж гостей з глечиком у руках і пропонує їм воду, вони знають, що і його, і їхня робота однаково важливі. Треба добре робити прості речі, аби бути впевненим, що бізнес йде як по маслу, і байдуже, яка твоя роль чи яку позицію ти обіймаєш.
Смиренність як прихований інгредієнт
Трішки інформації від вчених. Предметом дослідження професора Уортонської бізнес-школи Адама Ґранта (Adam Grant), автора книги «Оригінали. Як нонконформісти рухають світ», було питання, як зробити роботу не такою відстійною. І секретним інгредієнтом цього він вважає смиренність: «Смиренність означає знання своїх сильних і слабких сторін. Якщо в команді до всіх ставляться по-людськи, люди більше схильні проявляти свої сильні сторони».
Ґрант стверджує: замість того, щоб намагатись завжди бути у центрі уваги, лідерам слід уникати її і брати на себе певні ролі, що допоможуть команді перемогти. В цьому контексті смиренність не означає мати низьку самооцінку — це скоріше про вміння “заземлятися”: «Заземленість не вимагає від вас виконувати лише чорну роботу. Це більше стосується усвідомлення своєї готовності виконувати будь-яку роботу, необхідну команді».
Cтворення культури смиренності — це не просто найняти купку таких собі скромняг. Це про те, щоб поставити смиренність на чільне місце у вашій повсякденній діяльності, ролях і процесах!
Ден Кейбл (Dan Cable), професор Лондонської школи бізнесу, автор книги “Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do”, погоджується з цією тезою. Він за культуру «скромних лідерів», які допомагають працівникам відчути свою значимість, вміють вмотивувати іх і зарядити енергією, аби ті виявляли в своїй роботі все краще, що є в них. Такі лідери «смиренні, сміливі і з особливим внутрішнім баченням того, як експертиза колег рангом нижче може бути їм корисна».
Ба більше, скромні лідери «надають більше самостійності та відповідальності своїм людям, заохочуючи їх приймати рішення самотужки і випробовувати власні ідеї». Бо що справді з цього випливає, так це те, що «робітники, які виконують основну роботу у вашій організації, часто краще за вас знаються на тому, як відмінно впоратися з нею».
Ми можемо лише погодитись. Чи достатньо ви натхненні, щоб йти цим шляхом? Якщо коротко, то створення культури смиренності — це не просто найняти купку таких собі скромняг. Це про те, щоб поставити смиренність на чільне місце у вашій повсякденній діяльності, ролях і процесах!
Дана стаття є перекладом. Оригінал статті: https://corporate-rebels.com/iceberg-of-ignorance/.
Переклали та відредагували: Павло Шевченко, Юлія, Андрій Бас
Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик.
Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!
