Перша холакратія в Україні: шлях IPLAND до бірюзової організації

CEO компанії IPLAND Руслан Охрімович — розповідає про досвід та результати переходу компанії від традиціїного підходу до гнучких принципів холакратії.

Чим займається компанія IPLAND?

IPLAND — український сервіс-провайдер IT-рішень, розроблених з урахуванням потреб дистриб’юторів і виробників. Компанія розробляє флагманський продукт effie>, за допомогою якого можна керувати продажами в торговій мережі. Також IPLAND надає комплекс супутніх сервісів у даній сфері. В команді працює понад 86 співробітників.

Як IPLAND перейшов до холакратії?

Понад 2 роки тому IPLAND почав рух у бік систематизації підходів в управлінні за допомогою холакратії. Це був період, коли IPLAND змінював проектно-орієнтований підхід на продукто-орієнтований. Під час цього переходу команда почала швидко рости (з 30 до 80 співробітників). З появою нових спеціалістів розвивалася й корпоративна культура, яку IPLAND хотів зберегти.

Компанія розглядала два основні підходи — традиційний ієрархічний та гнучкий. Хоча формально команда й мала ієрархію, фактично вона була досить гнучкою, мала плоску структуру. Тому згодом обрали гнучкий підхід холакратії.

Процес переходу до холакратії був досить тривалим. Спершу влаштовували зустрічі з окремими членами команди (на той час — керівниками напрямків), визначали існуючі проблеми, знаходили рішення. Дійшли висновку, що корисно інколи зупиняти операційну діяльність в голові та хоч раз на тиждень рефлексувати. Зрозуміли, що були недостатньо синхронізовані як команда. Вирішили запустити нову систему організації як експериментальний пілотний проект для одного з ІТ-сервісів. Приблизно через 2 місяці почали поширювати на всю компанію. Ознайомилися з конституцією холакратії та Holacracy Comic Book. Командні мітинги набули особливої ваги, бо теорія теорією, але коли з’являється можливість впливати на розвиток компанії та приймати вагомі рішення разом — це вже значний крок вперед.

Для впровадження холакратії не залучали зовнішніх експертів, усе робили самі.

IPLAND — одна з перших компаній в Україні, що перейшли до холакратії. А можливо й перша, точно важко сказати.

“Важливо на все це дивитися тверезо та без зайвого романтизму”, — каже Руслан.

Якщо взяти усі практики, підходи та правила, описані в конституції холакратії, забрати назви та розділити на окремі частини — усі вони присутні в багатьох компаніях. Вони так чи інакше вважаються хорошим тоном в моделях управління. Багато таких практик IPLAND уже впровадив у себе формально чи неформально, тому холакратія мала успіх в команді.

Яка структура організації?

Зараз структура команди виглядає як ієрархія призначень та цілей. Для цього необхідно визначити, що саме компанія робить і за що клієнт готовий платити.

Призначення IPLAND — “Відкривати нові нестандартні шляхи вирішення бізнес-викликів, надаючи глобальні ІТ-сервіси, базуючись на економіці спільного використання та потужній аналітиці”.

Воно може виглядати досить широким, але якщо деталізувати його для кожної команди — що саме вона вирішує — призначення набуває все більшої конкретики.

За версією Руслана, місія — це про клієнта та яку цінність йому дає організація. Призначення — це і про клієнта, і про цінність, і про сенс, для чого це все потрібно. Тобто додається сенс існування організації та її роботи.

Для спрощення в IPLAND використовують лише призначення як більш широке поняття.

Примітка: дані визначення місії та призначення — версія IPLAND, і вони не претендують на істинність в останній інстанції.

Структура IPLAND виглядає так:

Струкрура IPLAND

В кожній команді є ролі, необхідні для досягнення результату. Наприклад, в команді “effie> Value Delivery” є сейлз, дизайнер, quick start ninja, client success manager, маркетер, пре-сейлз, support specialist. В кожній ролі є свої призначення, для досягнення яких ролям даються домени. Наприклад, призначення Client Success Manager звучить так: “Мобільні працівники замовника використовують сервіс в обумовленому обсязі”.

Є у кожної ролі і чіткі відповідальності. Кожен з членів команди може впливати на результативність та ефективність через спеціальний процес теншенів (від слова “tention” — напруга).

Одна людина може займати декілька різних ролей.

Наприклад, Руслан, CEO, має такі функції: Lead Link — в борді, Event Budget Holder — в пошуковому колі “Проектний офіс, ідеї та інновації”, а також Holocracy Coach і Sales Strategy assistant.

Яка культура повинна бути в компанії, щоб успішно впровадити холакратію?

В першу чергу — це довіра. Неможливо розподілити відповідальності, співпрацювати і розвиватися разом, не довіряючи одне одному. Коли є довіра, кожен може сміливо взяти на себе відповідальність. Важливо створити середовище, в якому члени команди у разі помилки можуть розраховувати на допомогу, а не на покарання. Можна схарактеризувати це середовище як fail-friendly.

Культура IPLAND початково вже була готова до такого підходу. Холакратія лише систематизувала процеси, не змінивши курс в кардинально інший бік. Саме це сприяло успішному впровадженню холакратії. Лише декілька співробітників відчули дискомфорт від впровадження холакратії та залишили компанію.

Команда IPLAND

Які цінності у IPLAND?

В компанії є 4 основні цінності:

  • Довіра. Довіра як фундамент побудови усіх відносин всередині команди та за її межами.
  • Захопленість. Неможливо робити клієнтів щасливими без любові до своєї справи.
  • Технологічна ефективність. Розробляти та впроваджувати найбільш ефективні ІТ-рішення для бізнесу та відкриття нових бізнес-можливостей.
  • Відчуття прекрасного. Відчуття прекрасного — це про відношення до якості у всіх справах: від щоденних дрібниць до реалізації стратегічних рішень. Це про те, що краще зробити добре зараз, аніж ідеально — ніколи.

Якими результатами після впровадження холакратії ви можете поділитися?

Рівень задоволеності користувачів підтримкою зріс до 4.9+ (максимум — 5). Якість взаємодії команди дає хороший результат. Кожен має простір для рефлексії над процесом та результатами. Результати показують метрики, які обговорюються на тактичних зустрічах. Метрики мають ефект декомпозицій, так само як відбувається декомпозиція призначень та цілей.

Щоправда, немає чіткого порівняння метрик до впровадження холакратії та після, оскільки процес переходу на холакратію відбувався поступово. Зі зміною структури змінилися команди та їх метрики, тому напряму їх порівняти не можна.

Загалом IPLAND оцінює впровадження холакратії позитивно, що відображається на усіх метриках.

Дошка із метриками в IPLAND

Чи вдалося зберегти культуру та досягти цілей після впровадження холакратії?

Загалом так. Проте конкретних цілей, яких потрібно досягти переходом на холакратію, не було. Такий підхід резонував з командою, тому його поступово було впроваджено в систему управління.

З якими проблемами та викликами зіштовхнулися?

Коли почали глибше вдаватися до холакратії та гнучких підходів, змінилося саме ставлення до проблем — воно стало більш філософським. Почали розглядати проблему як крок до покращення. Бізнес-виклики існували та будуть існувати завжди. Критичних проблем, що могли б загрожувати усій компанії, не було, оскільки процес впровадження холакратії був не форсований, а поступовий.

Одним із важливих викликів, який команді довелося подолати, — це відповідати самому собі на питання “Чи можу я це зробити сам?”. Це нова звичка, яку розвинув у собі кожен член команди. Замість старої звички питати як це зробити потрібно визначити, хто відповідає за цю сферу, та вирішити проблему разом з відповідальним. Не потрібно ні в кого просити дозволу або чекати на вказівки.

Чи рекомендували б ви компаніям переходити на холакратію?

“Я б рекомендував думати своєю головою”, — каже Руслан. Холакратія — це не панацея. Для кожного топ-менеджера та акціонера важливо розуміти, для чого йому це потрібно та чи відповідають принципи холакратії їхньому менталітету та образу мислення. Якщо вони звикли працювати за принципами контролю — то від повішеної таблички “холакратія” ніякої користі не буде (а цілком можлива і шкода).

Немає нічого поганого в різних типах організацій. Якщо людині комфортно працювати в організації, де їй потрібно не думати, а лише виконувати роботу згідно правил та вказівок, то це теж нормально. Не потрібно її примусово переводити на холакратію. В холакратії чітких вказівок немає. Є ролі, домени, цілі, але як саме це робити — немає відповіді, потрібно самому вирішувати. Є люди, які будуть страждати в такому середовищі, і немає сенсу їх мучити. Для них інші підходи працюють краще.

Які книги чи ресурси ви б порекомендували для лідерів організацій, що хочуть здійснити прогресивні зміни?

  1. “Лідерство та нова наука” Маргарет Уітлі
  2. Sapiens: A brief history of humankind” Ювал Харарі. Рекомендація від Оксани.
  3. “Reinventing Organizations” Фредеріка Лалу
  4. Holacracy Comic Book” від IGI partners.
Куточок із книгами в IPLAND

Які компанії вас надихають?

IPLAND. IPLAND за те, щоб шукати свій шлях. Команда — це люди, і кожна із команд — унікальна. Повторити компанію можна лише клонувавши усіх людей в компанії.

Руслана та команду можуть надихати ті чи інші дії різних команд, а не сама команда загалом. Надихати може будь-яка компанія, не обов’язково велика та популярна.

Як ви бачите розвиток IPLAND в майбутньому?

IPLAND за ітераційний підхід — короткі та середньотермінові стратегічні плани, які приймаються регулярно на тактичних зустрічах. Якщо говорити про довготермінове майбутнє, то IPLAND рухається в бік глобального постачальника послуг.


Кейс підготований в рамках проекту Teal UA, мета якого — створити більше бірюзових організацій в Україні. Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик.


Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!