Situational Scrum Master: ฤา SM แต่ละทีมมีหน้าที่ไม่เหมือนกัน
เรื่องราวของ SM และหน้าที่ที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละทีม
วันนี้ผมมีโอกาสดีได้ฟังบรรยายจากคุณ Sasitorn Aramcharoenrat ซึ่งเป็น SM/PM* บริษัทเอกชนแห่งหนึ่ง เธอบรรยายในหัวข้อ Situational Scrum Mastering ซึ่งเธอก็อ้างอิงมาจากหนังสือ Situational Scrum Mastering: Leading an Agile Team ของ Mike Cohn หลักการนี้ใช้ได้กับผู้นำในวงการอื่น ๆ ด้วย ไม่จำเป็นต้องเป็นวงการ Agile หลักการจะเป็นอย่างไรลองตามผมมานะครับ
Scrum Masters จะนำทีมได้อย่างไร
คุณ Sasitorn บรรยายว่า ขั้นตอนแรก SM จะต้องเข้าใจว่าทีมพร้อมแค่ไหน และทีมต้องการอะไร จากนั้นค่อยนำรูปแบบของผู้นำทั้ง 4 แบบไปจับ ซึ่งอ้างอิงมาจากโมเดลของ Paul Hersey ตามนี้ครับ
จะเห็นว่าทีมมี 4 แบบ โดยใช้เกณฑ์ความสามารถ และความมั่นใจในการทำงาน
1.ทีมไร้ความสามารถ ไร้ความมั่นใจ
2.ทีมไร้ความสามารถ มีความมั่นใจ
3.ทีมมีความสามารถ ไร้ความมั่นใจ
4.ทีมมีความสามารถ มีความมั่นใจ
ซึ่งทั้ง 4 รูปแบบนี้ SM จะมีวิธีการรับมือที่แตกต่างกันออกไปครับ
Hersey ก็ได้แนะนำต่อไปว่าให้ SM ปรับความเป็นผู้นำของตนเองกับทีม ผ่านทาง 2 มิตินี้ คือ
1.งาน
2.สายสัมพันธ์
ทีมที่มีงานมาก SM ต้องให้คำแนะนำที่ชัดเจน รวมถึงเป้าหมายและวิธีการแก่ทีม
ทีมที่มีงานน้อย SM ต้องเปิดพื้นที่อิสระให้ทีมตัดสินใจกำหนดเป้าหมายและวิธีการด้วยตัวของเขาเอง
ทีมที่มีสายสัมพันธ์ที่ดี SM ต้องทำงานอย่างใกล้ชิดและใส่ใจรายบุคคล
ทีมที่มีสายสัมพันธ์ที่ไม่ดี SM ต้องแยกตัวออกมา
รูปแบบของความเป็นผู้นำทั้งสี่
รูปแบบทั้งสี่คือ บอก ขาย ร่วม และกระจาย
1.บอก
SM ต้องตัดสินใจบางอย่างให้ทีม เพื่อให้ทีมเดินไปให้ถูกทาง (แน่นอนว่าเราต้องพัฒนาทีมไปด้วย)
2.ขาย
SM จะขายไอเดียให้ทีมร่วมกันตัดสินใจ ทีมจะเอาอย่างไรก็แล้วแต่พวกเขา
3.ร่วม
SM เปิดพื้นที่ให้ทีมร่วมกันคิดตัดสินใจ
4.กระจาย
SM ใช้วิธีมองอยู่ห่าง ๆ ส่วนใหญ่ทีมจะตัดสินใจและรับผิดชอบกับผลที่ตามมาด้วยตนเอง (ซึ่งแบบนี้ถือเป็นสิ่งที่ทุกทีมอยากมาถึง)
การจะใช้รูปแบบความเป็นผู้นำแบบใด ก็จะไปเกี่ยวข้องกับระดับความพร้อมของทีมนั่นเองครับ
R1: มั่นใจน้อย ด้อยความสามารถ
SM ต้องค่อย ๆ บ่มเพาะความเชื่อมั่นให้ทีม อย่าไปคาดหวังให้ทีมทำงาน technical อลังการมากในระยะนี้ อย่าไปหวังให้ทำ automated test ถ้าวงการมวยก็จะบอกว่า เน้นฟุตเวิร์กพื้นฐานให้คล่องตัวก่อน ในระยะนี้อย่าให้ Sprint** ยาวนานเกินไป (เพื่อให้ทีมมีโอกาสได้รับ feedback เร็วขึ้น)
R2: เริ่มมั่นหน้า แต่คุณค่างานยังไม่ถึง
แทบไม่ต้องอ่านต่อก็เดาได้ครับ SM ต้องฟูมฟักความสามารถในการทำงานให้ทีมสำหรับทีมประเภทนี้ พาไปเรียน หาสารพันคอร์สมาให้ ถ้าในวงการพัฒนาซอฟต์แวร์ก็หาคนมาสอนทีมทำ automated test ระยะนี้อย่าเพิ่งเน้นความเร็วให้กับทีม แต่ขอให้เน้นคุณภาพงานก่อน
R3: ศักยภาพมี แต่ติดที่ไม่มั่นใจ
ระยะนี้เองที่ SM ค่อย ๆ ปลูกฝังความเป็น Agile ให้ทีมได้ SM ลดการ lead ในเรื่องงาน และค่อย ๆ พัฒนาสายสัมพันธ์กับทีม ทำให้ทีมเข้าใจว่าเขาต้องยืนด้วยลำแข้งตัวเองแล้วนะ หลังจากนั้นเมื่อมีความสำเร็จเกิดขึ้น ทีมก็จะมั่นใจและดูแลตัวเองได้
ทีมลักษณะนี้ SM จะคอยดูว่าทีมทำงานที่มีคุณค่ามากที่สุดก่อน คอยดู milestone และอาจจะคอยคิดไปล่วงหน้าให้ ว่าในอนาคตจะต้องมีอะไรเกิดขึ้นบ้าง
R4: ศักยภาพมี ล้นปรี่ด้วยความมั่นใจ
ช่วงนี้ SM จะไม่ไปบอกวิธีการอะไรต่าง ๆ ให้ทีมแล้ว แต่ SM ยังต้องสอนทีมว่า การตัดสินใจบางครั้งต้องไม่รีบร้อนเกินไป หรือในแง่ technical ทีมไม่ควร over engineer คือทำเท่าที่จำเป็น และบอกทีมว่าคนเราเรียนรู้ได้จากความผิดพลาด อย่าไปกลัวมัน จากนั้นทีมก็จะเปล่งประกายขึ้นเรื่อย ๆ ตามศักยภาพที่เขามีนั่นเอง
ผมว่าโมเดลนี้ดีมากเลยครับ เมื่อนึกย้อนไปสมัยเป็น SM ใหม่ ๆ บางทีเราก็รีบไป จนเกิดผลเสียนานัปการ ส่วนใครที่จะนำโมเดลนี้ไปใช้ แนะนำว่าต้องบอก PO (Product Owner)*** ด้วยว่าทีมอยู่ระยะใด และ SM กำลังทำอะไรให้ทีมอยู่ ไม่อย่างนั้นความไม่เข้าใจตรงนี้จะทำให้ทั้ง Scrum Team อึดอัดใจได้ครับ ผู้เขียนก็ขอฝาก Paul Hersey’s Situational Leadership Model ไว้ให้ลองปฏิบัติกันดูครับ
เชิงอรรถ
*สำหรับคนที่ไม่ทราบว่า SM คือใคร SM ย่อมาจาก Scrum Master ถ้าแปลตรงตัวก็คือผู้ที่ Master ใน Scrum นั่นเอง เป็นผู้นำตามบทบาทของ Scrum แต่จะไม่ใช่ผู้นำในแบบ Project Manager ถ้าใครสนใจฝากสืบค้นต่อดูนะครับ
**สำหรับผู้ที่ไม่ทราบว่า Sprint คืออะไร Sprint เป็นรอบเวลาคงที่ในการทำงานใน Scrum ซึ่ง Scrum Guide เปิดโอกาสให้ Sprint หนึ่งยาวนานได้ถึง 30 วันเลยทีเดียว ถ้าต้องการข้อมูลเพิ่มเติมก็เชิญสืบค้นได้ตามอัธยาศัยครับ
***สำหรับผู้ที่ไม่รู้จัก Product Owner เขาเป็นตัวแทนของลูกค้า เป็นคนที่ให้ข้อกำหนดความต้องการในการทำ Product ให้กับทีม ถ้าใครอยากรู้มากขึ้น ก็ฝากไปค้นข้อมูลด้วยนะครับ
