Start up = Croissance — Paul Graham

C’est un article original de Paul Graham, le fondateur de Y Combinator.

Paul Graham

Une startup est une entreprise conçue pour se développer rapidement. Le fait qu’une entreprise soit nouvelle ne fait pas d’elle, en soi, une startup. Il n’est pas non plus nécessaire pour une startup de travailler sur une technologie, ou de lever des fonds de capital-risque ou de faire une « exit ». Le seul élément à prendre en compte est la croissance. Tout autre élément associé aux startups est lié à la croissance.
 
Si vous voulez créer une startup, il est important de comprendre cela. L’environnement des startups est si difficile que vous ne pouvez pas vous attendre à être désigné et espérer réussir. Vous devez savoir que la croissance EST votre unique objectif. Bonne nouvelle pour vous, si vous réussissez à grandir, tout se mettra en place. Vous pouvez donc faire de la croissance, une boussole qui vous guidera pour chacune de vos décisions.

Séquoias
 
Commençons avec une distinction qui semble évidente, mais qui est souvent ignorée : toute entreprise fondée récemment n’est pas forcément une startup. Chaque année, aux États-Unis, des millions d’entreprises sont créées. Seule une infime partie de ces entreprises sont des startups. La plupart de ces entreprises sont des entreprises spécialisées dans la vente de services : restaurants, coiffeurs/barbiers, etc. Ce ne sont pas des startups, sauf dans certains cas isolés. Un salon de coiffure n’est pas fait pour croitre rapidement. Alors qu’un moteur de recherche, oui.
 
Quand je dis que les startups sont conçues pour croitre rapidement, je le dis dans les deux sens. D’une part, j’emploie le mot conçues, dans le sens de voulu, étant donné le fait que la majorité des startups finissent par mettre la clé sous la porte. Mais je veux aussi dire que les startups sont différentes par nature, tout comme une graine de séquoia a un destin différent de celui d’une graine de haricot.
 
Cette différence explique l’existence d’un mot différent (startup) pour désigner les entreprises censées se développer rapidement. Si toutes les entreprises étaient globalement semblables et que la chance ou les efforts de leur fondateur les faisaient se développer rapidement, nous n’aurions pas besoin d’un mot spécifique. Nous pouvons juste parler des entreprises à succès et celles qui le sont moins. Mais en réalité, les startups ont un ADN différent, comparé à celui d’autres entreprises. Google n’était pas un salon de coiffure, dont les fondateurs étaient singulièrement chanceux et travailleurs. Google était une entreprise différente dès sa fondation.
 
Pour vous développer rapidement, vous devez faire quelque chose que vous pourrez vendre à un marché important. C’est toute la différence qui réside entre Google et un salon de coiffure. Un salon de coiffure n’est pas scalable.
 
Pour qu’une entreprise se développe vraiment bien, elle doit (a) faire quelque chose que beaucoup de personnes veulent et (b) atteindre et desservir toutes ces personnes. Les salons de coiffure respectent le point (a). Presque tout le monde a besoin d’une coupe de cheveux. Le problème pour un salon de coiffure, comme pour n’importe quel établissement de vente au détail est le point (b). Un salon de coiffure sert les clients en personne. Peu de gens feraient un long trajet pour une coupe de cheveux et même s’ils le pouvaient, ce salon de coiffure ne pourrait sans doute pas les accommoder. [1]
 
Créer un logiciel est une bonne façon de résoudre le problème (b), mais vous risquez toujours de vous retrouver bloqué avec (a). Si vous créez un logiciel permettant d’enseigner le tibétain à des personnes parlant hongrois, vous pourrez atteindre la plupart des personnes ayant besoin d’un tel logiciel, mais elles seront peu nombreuses. Si vous créer un logiciel pour enseigner l’anglais à des natifs chinois, par contre, vous vous retrouvez dans le domaine des startups.
 
La plupart des entreprises se retrouvent contraintes, par le cas de figure (a) ou (b). La caractéristique des startups à succès est que contrairement aux autres, elles, ne le sont pas.

Idées
 
Il peut sembler toujours mieux de monter une startup qu’une entreprise ordinaire. Si vous êtes sur le point de monter une entreprise, pourquoi ne pas commencer par celle ayant le plus fort potentiel ? Le problème réside dans le fait que c’est un marché (plutôt) efficace. Si vous créez un logiciel pour enseigner le tibétain aux hongrois, vous n’aurez pas beaucoup de concurrence. Si vous en créez un autre pour enseigner l’anglais aux personnes parlant chinois, vous aurez affaire à une concurrence féroce, parce que le marché est plus grand. [2]
 
Les contraintes limitant les entreprises standards les protègent également. C’est la contrepartie : si vous montez un salon de coiffure, vous ne serez en concurrence qu’avec les autres salons du quartier. Si vous créez un moteur de recherche, vous serez en concurrence avec le monde entier.
 
L’élément le plus important qui représente une contrainte contre laquelle une entreprise classique doit se protéger n’est pas la concurrence, mais la difficulté d’arriver avec de nouvelles idées. Si vous ouvrez un bar dans un quartier précis, en plus de limiter votre potentiel et de vous protéger de la concurrence, cette contrainte géographique vous aidera aussi à définir votre entreprise. L’association bar + voisinage est une idée suffisante pour les petits commerces. Il en va de même pour les entreprises enfermées dans (a). Votre niche vous protège et vous définit à la fois.
 
Si vous voulez monter une startup, cependant, vous devrez probablement penser à quelque chose d’innovant. Une startup doit vendre des objets ou des services à un marché important et les idées de ce genre sont tellement précieuses que toutes les idées évidentes ont déjà été prises.
 
Cet espace d’idées a déjà été tellement pillé qu’une startup doit généralement travailler sur quelque chose que tout le monde a ignoré. J’étais sur le point d’écrire qu’il fallait faire un effort certain pour trouver des idées déjà ignorées par tout le monde. Mais ce n’est pas comme ça que la plupart des startups ont été créées. En général, les startups à succès le sont parce que les fondateurs sont suffisamment différents des autres pour trouver des idées que peu d’autres trouvent évidentes. Peut être que, plus tard, ils prennent du recul et réalisent qu’ils ont trouvé une idée qui était dans l’angle mort de tout le monde et que, à partir de là, ils ont fait un effort délibéré pour rester sur cette position. [3] Cependant, au moment du lancement, la plupart des innovations sont inconscientes.
 
La différence entre les fondateurs ayant réussi réside dans le fait qu’ils peuvent voir certains problèmes différemment. C’est une bonne chose d’être à la fois à l’aise avec les nouvelles technologies et de pouvoir résoudre des problèmes en l’utilisant. Cette dernière change si vite que les idées qui étaient mauvaises auparavant deviennent souvent bonnes sans que personne ne s’en rende compte. Le problème de Steve Wozniak était qu’il voulait son propre ordinateur. C’était un problème inhabituel en 1975, mais les changements technologiques l’ont rendu beaucoup plus fréquent. Puisqu’en plus de vouloir un ordinateur, il savait les construire, Wozniak a été capable de s’en fabriquer un. Le problème qu’il a résolu pour lui seul a ensuite été résolu par Apple pour des millions de personnes les années qui ont suivi.

À l’époque où il était évident aux yeux de monsieur tout le monde que ce marché était important, Apple était déjà implanté.
 
 Les origines de Google sont à peu près les mêmes. Larry Page et Sergey Brin voulaient faire des recherches sur Internet, mais contrairement à la plupart des gens, ils avaient l’expertise technique pour remarquer à la fois que les moteurs de recherche existant n’étaient pas optimisés et pour les améliorer. Au cours des années qui ont suivi, leur problème est devenu le problème de tout le monde, parce qu’internet avait atteint une taille telle que vous n’aviez pas besoin d’être un expert en recherche pour voir que les algorithmes n’étaient pas à la hauteur. Mais, comme pour Apple, au moment où tout le monde a réalisé l’importance des recherches sur Internet, Google était établi.
 
Voici un lien entre les idées de startups et la technologie. Un changement rapide dans un domaine révèle des problèmes importants et solvables dans d’autres domaines. Parfois, les changements sont des avancées et c’est la solvabilité qui est modifiée. C’est ce genre de changements qui ont permis l’assise d’Apple; les avancées dans la technologie des puces ont finalement permis à Steve Wozniak de concevoir un ordinateur abordable. Mais dans le cas de Google, le changement le plus important a été le développement d’internet. Ce qui a changé n’était plus la solvabilité des problèmes, mais leur importance.
 
L’autre lien entre les startups et la technologie réside dans le fait que les startups créent de nouvelles façons de faire des choses et que ces nouvelles façons sont, au sens large du terme, les nouvelles technologies. Quand une startup commence à la fois avec une idée mise en valeur par les changements technologiques et qu’elle fabrique un produit basé sur la technologie, dans le sens le plus réduit (ce qu’on appelait avant « haute technologie »), c’est facile de combiner les deux. Toutefois, les deux liens sont différents et en principe, quelqu’un peut monter une startup sans surfer sur le changement technologique, ni fabriquer de produits technologiques, sauf au sens large. [4]
 
 Taux
 
 À quelle vitesse doit croitre une entreprise pour être considérée comme une startup ? Il n’existe aucune réponse précise à cette question. Une « startup » est un pôle, pas un seuil. Monter une startup, au départ, ne consiste ni plus ni moins qu’à déclarer ses ambitions. Vous ne vous engagez pas qu’à créer une entreprise, mais à en créer une qui se développe rapidement et vous vous engagez donc à trouver une des rares idées de ce genre. Mais au départ, vous n’avez rien d’autres que vos engagements. Dans ce sens, monter une startup revient à être un acteur. L’« acteur », lui aussi, est plus un pôle qu’un seuil. Au début de sa carrière, un acteur est un garçon qui se rend à des auditions. Obtenir du travail fait de lui un acteur à succès mais il ne devient pas seulement un acteur quand il a du succès.
 
 Par conséquent, la vraie question n’est pas « quel taux de croissance transforme une entreprise en startup » mais « quel taux de croissance tendent à avoir les startups ». Pour les fondateurs, cette question est bien plus qu’une question théorique, car elle revient, pour eux, à se demander s’ils sont sur la bonne voie.
 
 La croissance d’une startup solide comporte habituellement trois phases :

  1. La période initiale de croissance réduite ou nulle pendant laquelle la startup essaie de savoir où elle va.
  2. À partir du moment où l’on réalise comment faire quelque chose que les gens veulent et que l’on sait comment atteindre cette population, on observe une période de croissance rapide.
  3. Au final, une startup à succès finit par devenir une grande entreprise. À partir de ce moment, la croissance va ralentir, en partie à cause des limites internes de l’entreprise et aussi en partie à cause du fait que l’entreprise commence à se heurter aux limites des marchés sur lesquels elle est implantée. [5]

Mises ensemble, ces trois phases dessinent une courbe en « S ». La phase au cours de laquelle la croissance définit la startup est la deuxième, c’est-à-dire, l’ascension. La longueur et la pente de la courbe détermine la taille future de l’entreprise.

Courbe en S

La pente représente le taux de croissance de l’entreprise. S’il y a bien un chiffre que tout fondateur devrait toujours connaître, c’est bien le taux de croissance de l’entreprise. C’est l’unité de mesure de la startup. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, vous ne savez même pas si votre santé financière est bonne ou mauvaise.
 
 Quand je rencontre pour la première fois des fondateurs et que je leur demande quel est leur taux de croissance, ils me répondent parfois « nous avons environ cent clients de plus par mois. » Ceci n’est pas un taux. Ce qui importe n’est pas le nombre de nouveaux clients dans l’absolu, mais le ratio de nouveaux clients par rapport aux clients existant déjà. Si vous avez vraiment un nombre constant de nouveaux clients chaque mois, vous êtes en danger, car votre taux de croissance chute. 
 
 Pendant Y Combinator, nous mesurons le taux de croissance hebdomadaire, en partie parce que le laps de temps avant le Demo Day est très court et surtout parce que les startups ont besoin très tôt de feedbacks de la part de leurs utilisateurs, afin de modifier leurs actions. [6]
 
 Un taux de croissance correct au cours du YC est de 5–7% par semaine. Si vous atteignez 10%, vous êtes très performant. Si vous n’obtenez qu’un taux de 1%, vous n’avez pas compris ce que vous faisiez.
 
 Le meilleur moyen de mesurer le taux de croissance est le revenu. Le deuxième meilleur moyen, pour les startups ne facturant rien au départ, c’est le nombre d’utilisateurs actifs. C’est une bonne alternative à la mesure de la croissance du chiffre d’affaires, car tant que la startup ne gagne pas d’argent, son CA sera probablement un multiple constant du nombre d’utilisateurs actifs.[7]
 
 Boussole

Nous conseillons habituellement aux startups de choisir un taux de croissance qu’elles pensent atteindre et ensuite, de simplement atteindre ce taux chaque semaine. Le mot clé ici est « juste ». S’ils tablent sur un taux de croissance de 7% par semaine et qu’ils l’atteignent, ils ont été bons cette semaine-là. Ils n’ont rien d’autre à faire. Mais s’ils ne réussissent pas dans l’unique domaine qui importe, ils doivent être alertés en conséquence. 
 
 Les programmeurs reconnaîtront ce que nous faisons ici. Nous transformons le lancement d’une startup en un problème d’optimisation. Quiconque a déjà essayé d’optimiser du code sait à quel point ce focus peut être diablement efficace. Optimiser du code veut dire prendre un logiciel existant pour le modifier, afin qu’il utilise moins de ressources (habituellement du temps ou de la mémoire). Vous n’avez pas à penser à ce que le logiciel doit faire, vous devez juste accélérer son fonctionnement. Pour la plupart des programmeurs, ce travail est très gratifiant. Ce focus ciblé prend alors la forme d’un puzzle et vous êtes généralement surpris de la rapidité à laquelle vous pouvez le résoudre.
 
 Se concentrer sur l’atteinte d’un taux de croissance réduit le problème divers et déroutant du lancement d’une startup à un seul problème. Vous pouvez utiliser ce taux de croissance espéré pour prendre toutes vos décisions. Tout ce qui vous permettra d’atteindre ce dit taux sera ipso facto bon. Devez-vous vous rendre à une conférence sur deux jours ? Devez-vous embaucher un autre programmeur ? Devez-vous plus vous concentrer sur le marketing ? ? Devez-vous passer du temps à conquérir des gros clients ? Devez-vous ajouter x fonctionnalités ? Tout cela vous aidera à atteindre votre taux de croissance. [8]
 
 Vous juger au travers du taux de croissance hebdomadaire ne signifie pas que vous avez une visibilité inférieure à une semaine. Une fois que vous avez ressenti la peine de ne pas avoir atteint votre objectif une semaine donnée (c’était la seule chose importante à vos yeux et vous avez échoué), vous commencez à vous intéresser à tout ce qui pourrait vous épargner cette peine à l’avenir. Vous voudrez donc par exemple embaucher un autre programmeur qui ne contribuera pas au taux de croissance de cette semaine, en particulier, mais qui dans un mois aura peut être introduit certaines nouvelles fonctionnalités qui vous permettront d’attirer de nouveaux utilisateurs, si et seulement si (a) la distraction représentée par l’embauche d’une nouvelle personne n’affecte pas vos résultats à court terme et (b) si vous vous souciez deja suffisamment de la constance de vos résultats, avant d’embaucher quelqu’un d’autre.
 
 Ce n’est pas que vous ne pensez pas au futur, c’est juste que vous y pensez pas plus que de raison.
 
 En théorie, cette espèce d’escalade peut causer des problèmes à une startup. Ils peuvent être maximums à certains endroits, même si, dans les faits, cela n’arrive jamais. Devoir atteindre un niveau de croissance donné chaque semaine force les fondateurs à agir, dans l’optique de réussir. Neuf fois sur dix, se réunir pour parler stratégie n’est rien d’autre qu’une forme de procrastination. Alors que les intuitions des fondateurs portant sur la colline à gravir sont généralement meilleures que ce qu’ils pensent. De plus, le maximum dans l’espace des idées de startups n’est ni local, ni global. La plupart des bonnes idées vont avec d’autres idées encore meilleures.
 
 Ce qui est fascinant avec l’optimisation de la croissance est qu’elle peut vous permettre de découvrir des idées neuves. Vous pouvez utiliser le besoin de croissance en tant que moyen de pression poussant à l’innovation. Si vous commencez avec un plan initial et que vous le modifiez pour atteindre un taux de croissance hebdomadaire de 10%, disons, vous pourrez vous retrouver finalement avec une entreprise ne ressemblant pas à celle que vous souhaitiez créer. Mais n’importe quelle chose ayant un taux de croissance hebdomadaire de 10% est quasi certainement une meilleure idée que celle que vous aviez au départ.
 
 Il y a un parallèle à faire ici avec les petites entreprises. Tout comme la contrainte de se situer dans un quartier particulier aide à définir un bar, l’obligation de conserver un certain taux de croissance peut aider à définir une startup.
 
 Vous ferez généralement de votre mieux pour respecter cette contrainte, où qu’elle vous mène, plutôt que d’être influencé par une certaine vision initiale, tout comme un scientifique fait mieux de suivre la vérité, où qu’elle mène, plutôt que d’être influencé par ce qu’il souhaitait observer. Quand Richard Feynman a déclaré que l’imagination de la nature était plus grande que celle des hommes, il voulait dire que si vous suivez simplement la vérité, vous découvrirez des choses plus sympathiques que vous n’auriez jamais pu fabriquer. Pour les startups, la croissance est une contrainte, comme la vérité. Chaque startup est au moins partiellement un produit de l’imagination de la croissance. [9]
 
 Valeur

Il est difficile de trouver quelque chose dont la croissance hebdomadaire est à deux chiffres mais si c’est le cas, vous pourriez avoir trouvé quelque chose d’étonnement précieux. Si l’on se projette dans le futur, on comprend pourquoi.

Growth rate

Une entreprise dont le taux de croissance hebdomadaire est de 1% aura un taux de croissance annuel de 1,7, alors qu’une entreprise ayant un taux de croissance hebdomadaire de 5% aura un taux de croissance annuel de 12,6. Une entreprise gagnant 1000 dollars par mois (un revenu normal, au début chez YC) et ayant un taux de croissance hebdomadaire de 1% aura un revenu, 4 ans plus tard, de 7900 dollars par mois, ce qui est inférieur au salaire d’un bon programmeur à Silicon Valley. Une startup ayant un taux de croissance hebdomadaire de 5% obtiendra, en 4 ans, 25 millions de dollars par mois. [10]
 
 Nos ancêtres ont rarement eu affaire à des cas de croissance exponentielle, car nos intuitions sont d’aucun secours ici. Ce qui arrive aux startups à croissance rapide tend même à surprendre les fondateurs, eux-mêmes.
 
 Des petites variations du taux de croissance ont des effets différents. C’est la raison pour laquelle le mot « startup » existe et c’est pourquoi les startups font des choses que les entreprises ordinaires ne font pas, comme lever des fonds et se faire acheter. Et, bizarrement, c’est aussi la raison pour laquelle elles échouent si souvent.
 
 En sachant comment peut être cotée une belle startup , quiconque connaissant le concept de l’esperance en probabilité serait surpris si le taux d’échec n’était pas élevé. Si une startup solidement implantée peut rapporter 100 millions de dollars à son fondateur, alors meme si la probabilité de réussite n’était que de 1%, l’esperance tirée du démarrage d’une startup serait de 1 million de dollars. De plus, la probabilité qu’un groupe de fondateurs soient suffisamment intelligents et déterminés pour réussir à cette échelle pourrait être bien supérieure à 1%. Pour les bonnes personnes, comme le jeune Bill Gates, la probabilité pourrait être de 20% ou même de 50%. Il n’est donc pas surprenant que tant de personnes souhaitent tenter leur chance. Dans un marché efficient, le nombre de startups ayant mis la clé sous la porte devrait être proportionnel au nombre de succès. Puisque le dernier nombre est énorme, le premier devrait l’être aussi. [11]
 
 À n’importe quel moment, donc, la grande majorité des startups travailleront sur quelque chose qui n’ira nul part, et pourtant mettront en valeur leurs efforts, au travers du titre grandiose de « startup ».
 
 Ça ne me dérange pas. Il en va de même avec d’autres vocations nobles, comme devenir acteur ou romancier. Je m’y suis habitué depuis longtemps. Cependant, ça semble déranger beaucoup de monde et plus particulièrement, ceux ayant monté des entreprises classiques. Beaucoup sont agacés du fait que ces fameuses startups accaparent toute l’attention, alors que peu d’entre elles arriveront à quelque chose.
 
L’indignation aurait été moins grande si ils avaient pris un certain recul. L’erreur de juger par anecdotes isolées est de fonder une opinion basée sur la médiane, plutôt que sur la moyenne. Si vous basez votre jugement sur la médiane le concept même de startup semble bidon. Vous devez inventer une bulle pour expliquer pourquoi les fondateurs veulent les monter ou les investisseurs, les financer. Mais c’est une erreur d’utiliser la valeur médiane dans un environnement avec une telle variance. Si vous regardez le résultat moyen plutôt que médian, vous pouvez comprendre pourquoi les investisseurs aiment ce type d’entreprises et pourquoi, si ils ne jugent pas à la médiane, c’est un choix rationnel pour un entrepreneur d’en créer une.

Deals

Pourquoi est-ce que les investisseurs aiment tant les startups ? Pourquoi sont-ils autant partants pour investir dans des applications de partage de photos, plutôt que dans des entreprises bien établies qui rapportent de l’argent ? La raison pourrait vous surprendre.
 
 Le test de n’importe quel investissement est le ratio retour/risque (retour sur investissement) . Les startups réussissent car même si elles sont très risquées, les retours, quand elles réussissent, sont très élevés. Mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle les investisseurs aiment les startups. Une entreprise ordinaire ayant une croissance moindre peut avoir tout juste un bon ratio retour/risque, si les deux sont plus bas. Pourquoi alors les VCs (fonds de capital risque) ne sont intéressés que par les entreprises se développant rapidement ? C’est parce qu’ils sont payés en récupérant leur capital, idéalement, après les offres publiques initiales (IPO’s) ou quand l’entreprise est acquise (exit).
 
 Un autre moyen existe pour avoir des retours sur investissements : ce sont les dividendes. Pourquoi n’existerait-il pas un secteur parallèle investissant dans des entreprises ordinaires, en échange d’un pourcentage de leurs bénéfices ? C’est parce qu’il est bien trop simple pour des gens contrôlant une entreprise privée de s’octroyer les revenus (par ex, en achetant des composants hors de prix à un fournisseur qu’ils contrôlent) tout en faisant croire que l’entreprise fait peu de bénéfices. Quiconque a déjà investi dans des entreprises privées pour obtenir des dividendes devrait faire très attention au livre comptable de ces entreprises.
 
 La raison pour laquelle les VCs aiment investir dans les startups, ce ne sont pas simplement les retours. De tels investissements sont aussi faciles à contrôler. Les fondateurs ne peuvent pas s’enrichir sans aussi enrichir les investisseurs. [12]
 
 Pourquoi est-ce que les fondateurs veulent recevoir de l’argent des VCs ? Pour la croissance, encore une fois. La dépendance entre les bonnes idées et la croissance s’applique dans les deux sens. Vous n’avez pas seulement besoin d’une idée scalable. Si vous avez une telle idée et que vous ne vous développez assez vite, vos concurrents vous dépasseront. Se développer trop lentement est particulièrement dangereux dans une entreprise à effet réseau (network effect), ce que possèdent dans une certaine mesure les meilleures startups.
 
 Toute entreprise a besoin d’un peu de financement pour pouvoir démarrer, mais les startups font souvent des levées de fonds, même si elles sont ou pourraient être rentables. Il peut sembler absurde de vendre des parts dans une entreprise rentable à une valeur inférieure à celle qu’elles pourraient avoir plus tard selon vous, mais ce n’est ni plus ni moins absurde que d’acheter une assurance. Fondamentalement, c’est la vision des levées de fonds qu’ont beaucoup de grandes startups. Les entreprises peuvent croitre avec leurs propres réserves d’argent, mais l’argent et l’aide supplémentaire apportée par les VCs accélèrera leur croissance. Faire une levée de fonds vous permet de choisir votre taux de croissance.
 
 L’argent qui sert à accélérer la croissance est toujours le nerf de la guerre pour les plus grandes startups, car les VCs en ont besoin plus qu’elles n’ont besoin des VC . Une startup rentable peut, si elle le souhaite, simplement se développer en utilisant ses propres rentrées d’argent. Se développer moins vite peut être assez dangereux, mais les probabilités de « mourir » sont faibles. Les VCs ont besoin d’investir dans des startups et en particulier dans les startups à fort potentiel, sous peine de se trouver hors jeu. N’importe quelle startup prometteuse se verra proposer de l’argent à des conditions qu’elle ne saurait refuser. En raison du niveau des succès dans le monde des startups, les VCs peuvent toujours tirer de l’argent de tels investissements. Vous devez être fou pour croire que votre startup se développera à un taux aussi fulgurant, mais certaines le font.
 
 Presque chaque startup à fort potentiel recevra aussi des offres de rachat. Pourquoi ? Qu’est-ce les startups ont de plus pour que d’autres entreprises souhaitent les acheter? [13]
 
 Fondamentalement, pour la même raison que les VC : croissance et rentabilité. C’est une bonne chose qu’eBay ait acheté Paypal par exemple, parce que maintenant, Paypal assure 43% des ventes et est encore plus responsable de sa croissance globale.
 
 Les acquéreurs ont une raison de plus de vouloir acheter des startups. Une entreprise dont la croissance est élevée n’est pas rentable, mais dangereuse. Si elle continue sa croissance, elle peut rafler des parts de son marché. C’est vrai que la plupart des acquisitions comportent une dimension effrayante mais même si un acquéreur n’est pas menacé par la startup, elle-même, il pourrait bien l’être parce que le compétiteur en ferait si il mettait la main dessus. Et puisque les startups ont dans ce sens deux fois plus de valeur, aux yeux des acquéreurs, ils paieront souvent plus qu’un investisseur. [14]
 
 Comprendre
 
 La combinaison fondateurs/investisseurs et acquéreurs forme un écosystème naturel. Elle fonctionne tellement bien que ceux qui ne la comprennent pas en arrivent à inventer des théories du complot pour expliquer la cohérence du tout, tout comme nos ancêtres ont fait pour expliquer les œuvres apparemment trop bien faites de la nature. Cependant, aucune kabbale secrète ne permet le bon fonctionnement de l’ensemble.
 
 Si vous partez de l’affirmation fausse qu’Instagram n’avait aucune valeur, vous devez inventer un patron secret forçant Mark Zuckerberg à l’acheter. Pour quiconque connaissant Mark Zuckerberg, c’est une “reductio ad absurdum” de l’affirmation de base. La raison pour laquelle il a acheté Instagram, est que cette entreprise avait de la valeur, qu’elle était dangereuse et que cette valeur était née de sa croissance.
 
 La croissance est la clé de compréhension des startups. La croissance fait tout dans ce bas monde. Elle est la raison pour laquelle les startups travaillent habituellement sur la technologie — parce que les idées destinées aux entreprises à forte croissance sont tellement rares que la meilleure façon d’en trouver de nouvelles est de découvrir celles qui ont été rendues possible par les changements et la technologie. Elles sont le meilleur moteur d’un changement rapide. La croissance est la raison pour laquelle c’est un choix rationnel, économiquement parlant pour tant de fondateurs d’essayer de monter une startup : la croissance donne tellement de valeur à ces entreprises que l’espérance reste élevée, même si le risque l’est aussi. La croissance est ce qui pousse les VCs à investir dans des startups : pas seulement parce que les ROI sont élevés, mais aussi parce que générer des retours à partir des gains de capital est plus facile à gérer que d’obtenir des retours à partir de dividendes. La croissance explique pourquoi les meilleures startups prennent l’argent des VCs, même si elles n’en ont pas besoin : cet argent leur permet de choisir leur taux de croissance. De même, la croissance explique pourquoi les startups à succès reçoivent des offres d’acquisition. Pour les acquéreurs, une entreprise à forte croissance a non seulement de la valeur intrinsèque mais est aussi dangereuse.
 
 Si vous voulez réussir dans un domaine particulier, vous devez identifier et comprendre les enjeux. Comprendre la croissance est ce en quoi consiste le lancement d’une startup. Ce que vous faites réellement (et le désarroi de certains observateurs qui en découle) quand vous montez une startup est censé résoudre un type de problèmes plus graves que ceux qui sont rencontrés par les entreprises classiques. Vous vous engagez à rechercher l’une des rares idées à l’origine d’une croissance rapide. Ces idées sont tellement précieuses, qu’en trouver une est difficile. La startup est l’incarnation des découvertes que vous avez faites jusqu’à présent. Monter une startup ressemble beaucoup à la démarche d’un scientifique faisant des recherches : vous ne vous engagez pas à résoudre n’importe quel problème spécifique ; vous ne savez pas clairement quels sont les problèmes pouvant être résolus, mais vous vous engagez à essayer de découvrir quelque chose d’inconnu jusqu’alors. Un fondateur de startup est en effet un chercheur. La plupart d’entre eux ne font pas de découvertes exceptionnelles, mais certains découvrent le principe de la relativité.
 
 Notes
 

 [1] À proprement parler, ce n’est pas de beaucoup de clients dont vous avez besoin, mais d’un marché important, ce qui veut dire, un produit élevé entre le nombre de clients et la somme d’argent qu’ils paieront. Mais c’est aussi dangereux d’avoir peu de clients, même s’ils dépensent beaucoup. Le pouvoir que les clients ont sur vous peut vous transformer de fait en cabinet de conseil. Par conséquent, quelque soit le marché dans lequel vous avez pénétré, vous ferez habituellement de votre mieux pour fabriquer le type de produit qu’ils veulent.
 
 [2] Une année, à la Startup School, David Heinemeier Hansson a encouragé les programmeurs qui voulaient créer des entreprises à prendre modèle sur les restaurants. Ce qu’il voulait dire, à mon avis, c’est qu’il est bon de monter des entreprises spécialisées dans l’édition de logiciels qui soient contraintes en (a) de la même façon que le sont les restaurants en (b). Je vous l’accorde, la plupart d’entre nous ne devraient pas essayer de monter des startups.
 
 [3] Cette sorte de recul est une des choses sur lesquelles on se concentre chez Y Combinator. C’est courant, parmi les fondateurs, d’avoir découvert quelque chose intuitivement, sans comprendre toutes ses implications. C’est probablement vrai pour les plus grandes découvertes, quelque soit le domaine.
 
 [4] Je me suis trompé dans “How to Make Wealth” quand j’ai dit qu’une startup était une petite entreprise qui assumait un gros problème technique. C’est la « recette » la plus courante, mais ce n’est pas la seule.
 
 [5] En principe, les entreprises ne sont pas limitées par la taille des marchés qu’elles desservent, car elles n’ont qu’à conquérir de nouveaux marchés. Mais les entreprises importantes semblent limitées dans ce domaine, ce qui veut dire que le ralentissement causé par l’atteinte des limites d’un marché donné n’est rien qu’une autre façon, pour ces limites internes, de s’exprimer.
 
 Certaines de ces limites peuvent être dépassées, en changeant la forme de l’entreprise –et tout particulièrement, en la fragmentant.
 
 [6] Évidemment, ceci ne s’applique qu’aux startups déjà montées ou en cours de montage, au moment du YC. Une startup se constituant une nouvelle base de données ne pourra probablement pas le faire. D’un autre côté, lancer quelque chose de petit et ensuite utiliser le taux de croissance en tant que pression à l’évolution est une technique tellement précieuse que n’importe quelle entreprise pouvant démarrer leur activité de cette façon devrait l’utiliser.
 
 [7] Si la startup se met sur les traces de Facebook/Twitter et qu’elle construit quelque chose qu’elle espère voir devenir très populaire, mais qu’elles n’ont pas un plan défini pour gagner de l’argent, le taux de croissance doit être plus élevé, même si c’est une alternative à la croissance des recettes, vu que de telles entreprises ont besoin d’énormément d’utilisateurs pour réussir.
 
 Faites aussi attention aux situations dans lesquelles quelque chose se répand rapidement mais où la perte de clients est aussi importante. Par conséquent, vous aurez un bon taux de croissance, jusqu’à ce que vous atteigniez tous les utilisateurs potentiels, moment à partir duquel tout s’arrête subitement.
 
 [8] Au sein de YC, quand nous disons qu’il est ipso facto possible et bon de faire ce qu’on veut pour obtenir de la croissance, il est implicite que ceci exclut des manœuvres, comme l’achat d’utilisateurs, dont la valeur dépasse celle de leur durée de vie, compter les utilisateurs comme étant actifs, alors qu’ils ne le sont pas en réalité, envoyer des invitations à un taux augmentant régulièrement, de manière à avoir une courbe de croissance parfaite, etc. même si vous étiez capable de tromper les investisseurs avec de telles manœuvres, au bout du compte, vous ne ferez que vous pénaliser, car vous renoncerez à votre propre boussole.
 
 [9] C’est pourquoi il est très dangereux de croire que les startups florissantes ne sont que l’incarnation d’une bonne idée initiale. Ce que vous recherchez au départ n’est pas une bonne idée, car elle peut évoluer pour en devenir une bonne. Le danger est que les idées prometteuses ne sont pas que des versions floues des bonnes. Elles sont souvent différentes, de part leur nature, car leurs porteurs ont des besoins différents que ceux du reste du marché. Par exemple, l’idée à l’origine de Facebook n’est pas qu’un simple sous-ensemble de Facebook ; l’idée qui est devenue Facebook par la suite, a été un site internet destiné aux étudiants d’Harvard.
 
 [10] Que se passe-t-il si le taux de croissance annuel d’une entreprise est de 1,7 sur une période vraiment longue ? Ne pourrait-il pas croître aussi bien que n’importe quelle grosse startup ? En principe, oui, bien sûr. Si notre entreprise imaginaire gagnant 1000$ par mois avait un taux de croissance hebdomadaire de 1% pendant 19 ans, elle deviendrait aussi grosse qu’une entreprise ayant un taux de croissance hebdomadaire de 5%, pendant 4 ans. Mais alors que de tels schémas seraient courants dans le secteur du développement immobilier, par exemple, on ne les retrouve que rarement dans les entreprises technologiques. Dans ce domaine, les entreprises qui croissent lentement tendent à ne pas devenir aussi importantes.
 
 [11] Tout calcul d’espérance varie d’une personne à l’autre, en fonction de leur utilité et en fonction de la somme d’argent. Par exemple, le premier million vaut plus que les autres millions atteints. La différence de valeur est à l’appréciation de chacun. Pour les fondateurs plus jeunes ou plus ambitieux, la fonction est plus avantageuse, ce qui est probablement une des raisons pour laquelle les fondateurs des plus belles startups sont généralement jeunes.
 
 [12] Plus précisément, c’est le cas avec les plus gros gagnants, d’où proviennent tous les retours. Un fondateur de startup peut utiliser la même technique d’enrichissement personnel, au détriment de la société, en leur vendant des composants hors de prix. Mais cela n’apporterait rien aux fondateurs de Google de faire ça. Seuls les fondateurs de startups en difficulté pourraient être tentés, mais ce sont des ratés, de toute façon, aux yeux des VCs.
 
 [13] Les acquisitions peuvent être rangées dans deux catégories : celles où l’acquéreur veut l’entreprise et celles où l’acquéreur veut juste les employés. Le dernier type est parfois appelé « acquisition RH », même si nominalement, les acquisitions et parfois, sur une échelle ayant un effet certain sur le calcul de l’espérance pour les fondateurs potentiels, les acquisitions RH sont vues par les acquéreurs comme plus semblables à la prise de bonus.
 
 [14] Une fois, j’ai expliqué ça à des fondateurs tout juste arrivés de Russie. Ils ont trouvé un roman dans lequel si vous menaciez une entreprise, ils devaient vous payer une prime. « En Russie, ils vous tuent, c’est tout ». Ils m’ont dit ça en riant jaune. Économiquement parlant, le fait que les entreprises établies ne peuvent pas éliminer de nouveaux concurrents est l’un des aspects les plus importants de la Loi. Et donc, dans la mesure où nous voyons les acteurs actuels « tuer » les concurrents via la loi ou des procès relatifs aux brevets, nous devons nous inquiéter, pas parce que ça vient de la loi, en soi, mais pour sa différence avec le véritable but de la loi.

Merci à Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Harj Taggar.