Apple: lições sobre disrupção ontem e hoje

Victor Vicente
Dec 6, 2019 · 9 min read

Como poderíamos resumir o 2019 da Apple? Quem viu o evento de lançamento do iPhone 11, por exemplo, provavelmente ficou entediado. Este ano parece ser de melhorias incrementais para a marca: uma câmera tripla, o melhor processador da história, o vidro mais resistente de qualquer iPhone e assim por diante. Em resumo: mais do mesmo, só que melhor.

Por conta disso, muitos falaram que o ano foi morno para a empresa, um ano esquecível. Eu discordo. Acho que 2019 é um dos anos mais decisivos para a história recente da marca, vou explicar o motivo.

Em primeiro lugar, precisamos lembrar que não é de hoje que os lançamentos da Apple são descritos como “entediantes”. Olha só essa matéria de 2014 ou esta entrevista de 2017. Desde que Tim Cook assumiu, aliás, a companhia passou a ser reconhecida pelo público especializado menos como uma força do caos inovador de Jobs e do design poderoso de Jony Ive e mais por seus processos eficientes e escaláveis. Mas para onde esses passos levam a organização?

DESACELERAÇÃO DO CONSUMO DE SMARTPHONES

Como o The Verge apontou, smartphones, especialmente o iPhone, estavam em uma trajetória de crescimento há tanto tempo que esperávamos que eles continuassem se expandindo perpetuamente como categoria. Porém, assim como os computadores de mesa chegaram a um ponto de saturação, as vendas de smartphones começaram a se estabilizar, e, por vezes, diminuir. Esse momento de estabilização foi alcançado nos últimos dois anos, impulsionado por três principais fatores de longo prazo: a percepção de benefício cada vez menor em se atualizar celulares para o modelo do ano, o aumento do preço médio de novos dispositivos e a relutância dos usuários em tratar smartphones como objetos que precisam ser descartados a cada ano ou dois.

Chegamos a um platô na venda de smartphones; e é claro que isso impacta o negócio da Apple. Isso nos leva ao primeiro grande evento da marca deste ano. Preparei um resumo em vídeo abaixo:

Brincadeiras à parte, em resumo, é isso. A Worldwide Developers Conference da Apple em 2019 foi um grande anúncio sobre os serviços da marca da maçã. Tim Cook terminou esse evento com a seguinte frase:

De tudo o que compartilhamos com você, você pode ver o quanto esses serviços são importantes para nós e para todas as maneiras pelas quais eles ampliam ainda mais as experiências de nossos clientes. Eles entretêm, inspiram, informam e enriquecem nossas vidas. Porque na Apple, o cliente está e sempre estará no centro de tudo o que fazemos.

Seria essa a solução da Apple para evitar sua própria disrupção? Para entender isso, precisamos dar um passo atrás.

DISRUPÇÃO: UM TERMO, MIL APLICAÇÕES

Poucas palavras se tornaram tão hypadas quanto disrupção. O termo foi extremamente alargado nos últimos anos. Como coloca Christensen em um artigo de 2015, a teoria disruptiva foi vítima de seu próprio sucesso.

Apesar da ampla divulgação, os principais conceitos da teoria foram amplamente mal compreendidos e seus princípios básicos frequentemente mal aplicados”.

Hoje, se utiliza em excesso o termo para descrever qualquer situação na qual uma indústria é abalada por uma inovação. E o problema deste uso indiscriminado é que há um esvaziamento de significado quando se repete mecanicamente que houve disrupção na chegada de inovações competitivas. A partir disso, a teoria da disrupção deixa de ser útil para guiar líderes em indústrias que de fato estão sofrendo disrupção.

Felizmente, o iPhone da Apple é extremamente útil para explicar as dinâmicas de disrupção, só que não do jeito que você imagina.

A HISTÓRIA DO CONCEITO

A noção de tecnologias disruptivas foi introduzida pela primeira vez em 1955 por Clayton Christensen e Joseph Bower, na Harvard Business Review, 73, nº 1. Logo no início do artigo, os autores descrevem o fenômeno que os motivou a desenvolver o conceito como base ferramental para análise de dinâmicas competitivas no mercado. “Um dos padrões mais consistentes nos negócios é o fracasso das empresas líderes em permanecer no topo de seus setores quando as tecnologias ou os mercados mudam”. Ora, a teoria disruptiva surge então a partir desta constatação, que não era em absoluto nova, de que o funcionamento do sistema econômico previa processos de superação de modelos antigos em detrimento de novos. Foi o economista Joseph Schumpeter quem melhor introduziu esta dinâmica ao mundo. Em sua obra “Capitalismo, Socialismo e Democracia”, publicada pela primeira vez em 1942, Schumpeter propõe o conceito de Destruição Criativa para expressar a lógica de substituição que, ele defende, é inerente ao capitalismo. “Esse processo de destruição criativa é o fato essencial sobre capitalismo. É nisso que o capitalismo consiste e é essa deve ser a base de toda preocupação de capitalistas.”. Para Schumpeter, o empreendedor era a força que sustentava o crescimento econômico a longo prazo, destruindo as possibilidades de estagnação do sistema de duas formas básicas: ao incentivar que empresas consolidadas continuassem investindo constantemente em melhores produtos e ao trazer novas ideias que iriam suplantar processos e produtos ultrapassados.

Dessa forma, percebe-se que a noção de inovação disruptiva se baseia no entendimento da lógica de superação competitiva e descarte endêmica a esse sistema econômico, mas não para oferecer uma análise do funcionamento deste sistema e sim para aprofundar e problematizar o processo de substituição de empresas em si. É com este propósito, bastante instrumental, que Clayton Christensen e Joseph Bower propõem o conceito no artigo de 1995. Dois anos depois, com a publicação do icônico livro “The Innovator’s Dilemma”, escrito por Clayton Christensen, o conceito ganha contornos ainda mais sólidos. No livro, o autor se debruça para compreender porque grandes empresas entram em falência sistematicamente, mesmo quando estas dão continuidade às práticas que as fizeram dominar o mercado. Poderíamos argumentar que grandes empresas se tornam burocráticas, rígidas demais para enfrentar inovações em sua indústria. Mas a ideia de Christensen é outra: em processos disruptivos, grandes empresas fracassam exatamente por seguir as melhores práticas gerenciais, como concentrar investimentos e tecnologia nos produtos mais rentáveis, em alta demanda pelo cliente. O contrassenso aqui é o seguinte: exatamente por ouvir o cliente as organizações não conseguem competir com tecnologias disruptivas.

O ritmo do progresso que mercados exigem ou conseguem absorver pode ser diferente do progresso oferecido por tecnologias. Isso significa que os produtos que não parecem úteis para nossos clientes (ou seja, tecnologias disruptivas) podem atender diretamente as suas necessidades amanhã. Reconhecendo essa possibilidade, não podemos esperar que nossos clientes nos levem a inovações que eles não precisam agora. (CHRISTENSEN, 1997, p.208).

Fica marcante assim o papel do cliente no processo disruptivo de indústrias dentro da teoria original de Christensen. Muitos anos mais tarde, Joshua Gans, no livro “The Disruption Dilemma”, absorveria esta visão para sistematizá-la e expandi-la. Joshua defende que a única forma de se atualizar o conceito mantendo sua robustez teórica e aplicação no gerenciamento de empresas é vê-lo em dois níveis. A inovação disruptiva proposta por Christensen tem como principal argumento o fato de empresas ficarem cegas às ameaças de novos entrantes exatamente por prestarem atenção excessiva no que o cliente acredita que deseja. É o que Joshua caracteriza como the demand-side of disruption.

O problema é que essa abordagem não seria suficiente para explicar alguns casos icônicos de disrupção, como o da indústria telefônica móvel ou fotográfica (GANS, 2016). Nestes eventos, era óbvia a demanda por novas tecnologias, mas mesmo assim as empresas foram incapazes de acompanhar o caminho aberto por entrantes. Joshua introduz então a ideia de inovação arquitetural, ou supply-side innovation, como proposta por Rebecca Henderson e Kim Clark, que sugere que para algumas inovações, incumbentes talvez não consigam realizar mudanças estruturais na organização para voltarem a ser competitivos (HENDERSON & CLARK, 1990). Isso porque algumas transformações são paradigmáticas e o custo de reorganização institucional é excessivamente alto para que seja levada a cabo.

O 1º iPhone vs. Android

Joshua Gans explica a complementariedade dessas visões (demand-side disruption e supply-side disruption) ao analisar o lançamento do iPhone. O lançamento do iPhone em si não pode ser considerado um evento disruptivo, pois o preço do aparelho o colocava no high-end market, o que inviabiliza a possibilidade de muitos consumidores se interessarem por um produto considerado inovador em alguns aspectos, mas ainda inferior em uma avaliação geral, como o iPhone o foi na época. O que a Apple introduz com o iPhone é um novo design dominante (ABERNATHY & UTTERBACK, 1975) e uma nova experiência de serviços integrados no ambiente móvel (o celular). Ou seja, um novo padrão que transforma de tal maneira a indústria que todos os sistemas anteriores começam a ser descontinuados. O evento disruptivo na telefonia móvel acontece com a chegada do Android, que aplica a inovação de software do iPhone, mas atacando o low-end market. Aliás, é apenas com a entrada do Android que a Blackberry e a Nokia entram em uma enorme curva negativa eu seus respectivos market share. Ou seja, é a Google, ao assimilar o novo design dominante e a inovação arquitetural proposta pela Apple, que dá início à disrupção por meio de parcerias com empresas telefônicas entrantes no mercado de smartphones (Samsung, HTC, e LG).

A Blackberry, nota Joshua, percebeu rapidamente o potencial do iPhone e do Android, mas não conseguiu assimilar de maneira suficientemente rápida a inovação arquitetural que havia ocorrido. Seus engenheiros compreendiam as diferenças nos componentes dos novos celulares, mas falharam ao unir essas peças para dominar a mudança paradigmática que ocorreu.

Para lidar com o iPhone, os incumbentes teriam que reconhecer a inovação como arquitetônica, como o Google reconheceu. As organizações existentes nunca foram criadas para enxergar novas inovações dessa maneira. Em vez disso, sem dúvida, cada equipe examinou o iPhone e os dispositivos Android subsequentes no contexto de seus próprios méritos e componentes, viu que não havia avanços significativos e poderia confortavelmente dizer aos superiores que eles poderiam replicar os componentes à vontade. Provavelmente foi esse o caso. Mas eles não conseguiriam replicar a arquitetura organizacional que viabilizou a reunião desses componentes em um único dispositivo — não sem uma mudança estrutural em toda a organização. Neste setor acelerado, não houve tempo para essa transformação (GANS, 2016, p.46).

O exemplo na telefonia móvel mostra porque é preciso analisar o processo de disrupção sempre tendo em vista o conceito de Christensen e o de Rebecca Henderson e Kim Clark. Ou seja, olhar para as necessidades do consumidor, mas também observar as transformações de arquitetura tecnológica e organizacional. Apenas ambos os campos, aplicados em conjunto, conseguem explicar de maneira satisfatória o evento. É a partir dessa metodologia que Joshua traz uma definição atualizada, com suficiente robustez teórica e aplicabilidade, de disrupção.

“Eu defino disrupção como o que uma empresa enfrenta quando as escolhas que antes impulsionavam o sucesso de uma empresa agora se tornam aquelas que destroem seu futuro”

A aposta da Apple

Como uma resposta a queda de vendas de hardware, a Apple estruturou ofertas de serviços como Apple TV+, Apple Arcade, Apple Pay, Apple Music e outros. Assim, a empresa alcança uma potência de integração que seus concorrentes em geral não têm. Em um mesmo ecossistema de marca você tem o sistema operacional, o hardware, a app store e os aplicativos que você consome. O potencial impacto financeiro dessa integração se torna claro quando analisamos o Apple Music, que já começa a ameaçar seu principal concorrente em número de pagantes, o Spotify.

A partir desse novo cenário competitivo, a Apple passou a ser formalmente investigada por práticas de antitruste a partir de uma acusação do Spotify. Mas vamos deixar essa discussão para um outro artigo. Quer se adiantar para entender melhor a situação? Só clicar na imagem abaixo.

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Quer estudar mais?

SCHUMPETER, Joseph. Capitalism, Socialism and Democracy. United States: Taylor & Francis e-Library, 2003.

BOWER, Joseph; CHRISTENSEN, Clayton. Disruptive Technologies: Catching the Wave In: Harvard Business Review 73, no. 1 (January–February 1995): 43–53.

CHRISTENSEN, Clayton. The Innovator’s Dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton; RAYNOR, Michael; MCDONALD, Rory. What Is Disruptive Innovation? In: Harvard Business Review 93, no. 12 (December 2015): 44–53.

GANS, Joshua. The disruption dilemma. Cambridge: The MIT Press, 2016

HENDERSON, Rebecca; CLARK, Kim. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. In: Administrative Science Quarterly 35, no. 1 (1990):13.

SCHUMPETER, Joseph. Capitalism, Socialism and Democracy. United States: Taylor & Francis e-Library, 2003.

UTTERBACK, James; ABERNATHY, William. A Dynamic Model of Product and Process Innovation. In: Omega, Vol. 3 (1975).

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