這是個對話紀錄

今天 Ruddy 老師又轉過來,問我一些事情,我覺得整個討論過程蠻有價值的,以下節錄。


「你是幾年前開始接觸 LeSS 的?」

(算)『大概是 2015 吧?』

「為什麼 LeSS 這麼迷人,可是總是輸給 SAFe?」

『組織吧?LeSS 要改組織,很多原本樹狀的組織架構會被打破,會影響到很多人。』

「那為什麼 Scrum 不會?導入 Scrum 的時候怎麼了?」

『因為導入 Scrum 還可以任性啊,我可以去跟A部門說,你給我兩個人,去B部門說,你給我三個人,去C部門說,你給我兩個人,然後跟上面說,我要跑 Scrum,我們會做得很好,你手不要伸太過來~可是 LeSS 要整個組織架構都改,太大了。』

「那是變革啊,Lean 就不會,因為 Lean 是細化的東西,他不是變革。」

『恩,是啊。』

「所以咧?SAFe 不會?」

『我覺得之前 Edward 說得很好,我印象中,他說 SAFe 是敏捷跟辦公室政治作出了完美的妥協(應該吧?),所以大家比較 Buy-in 吧。』

「可是 LeSS 乾淨啊,所有會 Scrum 的人讀到 LeSS 都會喜歡啊。」

『是啊。』

「那為什麼 Scrum 會成功?這麼多人用?」

『我覺得角色吧,有明確的角色。』

「恩。」

『還有會議啊,都規範的很明確。』

「明確的檢核點。還有產出物啊,都是很明確的檢核點。但是為什麼不是 XP?XP 是工程規範啊,明確啊。」

『恩,Scrum 明確,但沒有太詳細規定怎麼做,所以比較好 Follow,但很多人會做歪。』

「恩」

(…balabala…忘記了,略)

「那怎麼推動 LeSS?」

『先動組織啊,分隊之類的。』

「可是我們都知道,只要客戶敏捷了,整個團隊就照做啊,就敏捷了啊。假如一個客戶跟你說,我兩三個禮拜要看一次,你就敏捷了啊。」

『恩。』

「如果客戶這樣跟你說,但你的組織還是樹狀的,會怎麼樣?」

『會 Silo 啊,會爭功諉過啊(之類的)』

「那就做不到客戶的要求麻,問題就出來啦~」

『恩恩,創造緊迫感。第一步驟。』

「如果這時候,主管們把公司所有需求,整成一份 Product backlog,不就好 了?」

『老師,等一下,我覺得不對,假如客戶這樣說,但組織還是樹狀的,這個組織會發明自己的方法來解決,所以好像不太對。』

「如果這時候,主管讀書會剛好在讀 LeSS 的書,他們就可以知道這一章可以幫我們公司什麼,可以改善什麼,那不就推動了嗎?」

『恩。』

「所以顧問啊,就是把問題挖出來,給大家看,但把解法寫在抽屜裏,不給大家看,然後確保大家往正確的方向去前進。」

『老師,這是不是就是顧問跟公司裡面員工的不同?顧問可以這樣做,但員工會受到壓力啊,什麼的,所以要給解法、給答案。』

「應該是,所以我們很多動作是錯了。」

『恩。』

「一開始還是要弄清楚問題。然後讓主管自己去學習、去討論,開 Open Space 討論啊,行動學習啊,組成一個團隊去討論啊,相信他們可以解決問題啊,我們只要確保方向正確就好。」

『可是我覺得還是要有一點底子,不然會連問題都弄不清楚,老是在討論表面的問題、你以為的問題,或是其實是不存在的問題。』

『像那天 Open Space 啊,有一個人問政治問題怎麼辦?我被政治弄過麻,所以我就去參加那一場啊,但後來發現好像是需求來源搞不定。所以如果都這樣的話,會歪掉。』

「恩,其實那天很多問題最後是因為沒有 Scrum Master 麻,所以你那本書就是在做這個事情啊,要培養更多 Scrum Master 啊。」

(羞)

『不容易啊。』

「Scrum Master 就是要去最難的地方啊,50 歲之前就是要去最難的地方啊,50 歲以後就無敵啦,因為最難的事情你都遇過啦~」

『恩恩,是啊,謝謝老師,受教了。』

『今天這串對話蠻有意義的,值得寫一篇文章。』

「好,謝謝。」

『恩,我寫。』

「很好。」

於是,就有了這一篇文章。