O caminho do Venture

Artigo publicado por Jules Ehrhardt no Medium e traduzido por Bob Wollheim, para a disseminação nos países de língua portuguesa.

Em 2016, avaliamos o State of the Digital Nation, explorando as perspectivas da indústria, das agências e do futuro em meio a mudanças turbulentas. Em 2018, dois anos depois, muitas das principais tendências identificadas seguem na ativa e cada vez mais fortes. Essas pressões atuaram ainda mais sobre o modelo tradicional de consultoria e deram ainda mais gás para explorar novas vias para a classe criativa*. Nesta continuação do State of the Digital Nation (State), nós descemos ainda mais fundo no tobogã do venture. E tem música também…

· Capítulo V: As Cruzadas da Mídia & A morte da agência: Uma geral sobre consultorias x holdings de publicidade, a morte anunciada do modelo de agência, a mudança nas apostas: tudo servindo como trampolim para explorar novos caminhos de venture na classe criativa.

· Capítulo VI: Abrindo trilhas no venture: Abertura de trilhas em venture para a classe criativa, papo reto sobre trabalho em agência-venture e inspirando-se com criativos pioneiros.

· Capítulo VII: O studio de startups & o ecossistema de venture: Atravessamos a fronteira e mergulhamos fundo no ecossistema que dá suporte às startups; exploramos o modelo em evolução do studio de startups; e as oportunidades internas para a classe criativa.

· Capítulo VIII: Mapa da mina do Studio De Capital Criativo: Indo além do modelo “pivô” do Studio de Produto Digital, estudando o mapa da mina para começar do zero… O Studio de Capital Criativo.

* Para fins de definição, eu considero que a classe criativa abarca não apenas os que criam designs, mas também quem cria código, cultura e comunidades.

Você não precisa ter lido o State para entender o que vem adiante, mas, se estiver interessado, pode ler aqui os capítulos I a IV da saga. Será um prazer continuar o debate nas redes sociais com a hashtag #SOTDN2020 ou em @ezyjules, assim como no fórum dedicado no Hacker News (link fica ativo em 14 de maio).

Prefácio: Agora é pessoal

Curtindo a Vida Adoidado (1986), Paramount

É muito raro que “conselhos” dados não estejam contaminados pela necessidade humana do conselheiro de validar as suas escolhas de vida e crenças. Assim, antes de descermos no tobogã, eu vou quebrar o protocolo, levar para o pessoal e dar algum contexto sobre por que eu escrevo essas coisas, afinal. Então não levem a mal alguns parágrafos em que vou revelar o contexto de uma jornada de exploração profundamente pessoal.

Foi dito que o State se tornou tipo uma letra de música dor de cotovelo sobre a minha profissão (e, na verdade, sobre a primeira metade da minha vida). No início de 2017, eu pendurei as chuteiras na Ustwo, meu studio na última década, saindo de campo e indo para o mundo. Esse "mundo" foram doze meses extremamente privilegiados, liberto da vida fechada, do ciclo infinito da vida de agência digital, livre para observar e refletir no vestiário.

Um aparte importante: Não precisa se preocupar: este não é um daqueles textos chatos no estilo eu saí da [empresa X], comprei uma máquina de escrever e aprendi a fazer papel caseiro. Ninguém com um pé na dura realidade quer ouvir isso. O único propósito é oferecer contexto e perspectiva. Se não é a sua praia, sinta-se livre para pular essa parte e passar para a primeira cena de morte e destruição mais adiante.

Nathan James Page “Walk the plank…”

Colhendo conhecimento

Consciente de que eu estava entrando na segunda metade da minha carreira (e vida), tudo se resumia a descobrir a resposta a uma pergunta simples…

Qual é a melhor aplicação da sua energia, experiência, network e conhecimento nos próximos cinco anos da sua vida?

Em modo tomada de perspectiva, sem um programa definido, eu matava tempo em animadas conversas com um pessoal talentoso do mundo tech, startup e das agências, com operadores de agências e studios startups, empreendedores de startups, VCs e outros. Graças à reputação da Ustwo e à inesperada circulação do State, eu tive a sorte de poder fazer isso com pessoas que estavam no auge em todo o mundo. Duas coisas me marcaram, em especial: primeiro, que as pessoas cuidavam muito do seu tempo e da sua mente. Segundo, que quase todo mundo com quem me reuni também estava pensando a fundo em novos caminhos, impelidos por uma insatisfação saudável com o status quo. Para conseguir input para o meu próprio desafio, eu sempre largava a minha pergunta número um…

OBS, foi num desses papos que conheci Bob Wollheim, num café/papo em NY que era pra durar 1h e durou 3!

Se você pudesse começar do zero, liberto de todas as responsabilidades e legados profissionais, levando consigo sua experiência, network e conhecimento… o que você faria?

Eu coletei um monte de perspectivas, sacadas e os importantíssimos poréns a respeito da mecânica da indústria. Isso me proporcionou uma ótima base de conhecimento para peneirar, e a maior parte dela entrou aqui neste texto.

Toshihiro Kawamoto, “Cowboy Bebop”

Reflexões pessoais

Mescladas junto estão minhas próprias reflexões, colhidas a uma boa distância da minha antiga vida de dono de studio. Acabei chegando a diversas reflexões pessoais (vou poupar vocês dos detalhes; mas se realmente quiserem conhecê-las, elas estão em “Reflexões provisórias no fim da minha carreira em agências”), decidindo que:

1. Mesmo com o privilégio absurdo de ter a liberdade de fazer qualquer coisa, eu sabia que ser fiel a mim mesmo significaria ficar com a minha tribo, aqueles com quem eu simpatizo acima de tudo… a classe criativa. Eu não ia abandonar eles ou a indústria.

2. A minha obsessão com alterar as condições de trabalho da minha tribo permaneceu. Na verdade, ela só se acirrou à medida que eu fui entendendo o ecossistema mais amplo. Eu tinha que encontrar um jeito melhor.

3. Chega de receber por tempo. Chega da relação linear entre tempo e renda que faz de você um motorista de Uber melhorzinho. Eu queria ser pago pela minha cabeça, não pelo meu tempo.

4. Chega do jogo das agências. Com todo o carinho e respeito por todos os meus amigos no jogo, pessoalmente eu estou fora. Dali em diante, eu trabalharia apenas com base em venture.

Com o fim da vida/modelo de agência, mas decidido a permanecer no ecossistema, todos os caminhos levam ao venture e às startups. Assim, além de uma exploração sistemática dos vários aspectos da indústria digital e do venture, esta é também a jornada de um nômade da classe criativa procurando o lugar certo para chamar de lar. É um texto sobre você, e sobre mim. Bom, então… resolvidos o contexto, as motivações e as fontes, vamos nessa…

Capítulo V: As Cruzadas da Mídia & A morte da agência:

Introdução: Para começar esta jornada, primeiro vamos olhar em retrospecto para o mundo das agências antes de explorar as intersecções entre venture, design e o studio de capital criativo… A guerra entre as consultorias e as holdings de publicidade estão em pleno vigor, enquanto a indústria da publicidade em si toma golpe sobre golpe em seus alicerces profundos. Com o modelo da agência individual recebendo cada vez mais pressão, há boas razões para refletir sobre a sua viabilidade e novos caminhos para a classe criativa. Para mim, a questão é: vale a pena travar essa batalha? Se não for, as apostas passam para a via do venture…

Markus Heitz, “Os anões”, por Jesse van Dijk

As tendências macro da indústria salientadas no State aceleraram. As consultorias de gestão continuam acumulando capacidade a um ritmo alucinante, gerando um amontoado incessante de press releases cheios de palavras vazias (os ingredientes do word cloud de Pac-Man abaixo)…

A Accenture, dando seguimento à sua campanha frenética na cena do design, adquiriu em 2017 o mesmo número de agências que comprou entre 2011 e 2016. The Monkeys, Maud, Clearhead, Wire Stone, Matter, Rothco, todas assimiladas. Além disso, Idean foi para a CapGemini, ACNE foi para a Deloitte, Sequence foi para a Salesforce, Moment foi para a Verizon, Instrument foi para a MDC, Citizen foi para a EY, e FRWD foi para a Bain.

Até o todo-poderoso da UX, Alan Cooper, vendeu a asylum para a DesignIt/WiPro. O “design” foi devorado, de fio a pavio. Você sabia que se misturar a paleta diversificada e vibrante do arco-íris você fica com um neutro cromático uniforme?

Enquanto toda a capacidade de design está sendo consumida pelos grupos de consultoria, pelas razões que explicamos no State, as holdings de publicidade estão escondendo o jogo. Mal se aventurando no front das aquisições, elas estão mergulhadas na mania das fusões, consolidando e concentrando suas extensas redes de agências em preparação para a batalha épica valendo o seu império em chamas. Vamos contextualizar com uns dados rápidos. Desde a crise de 2008 (obrigado, bancos!), o PIB dos EUA vem tendo um crescimento sólido e estável (obrigado, Obama!). O mesmo vale para o valor das S&P 500, que está em níveis recorde. A economia está a mil. Se isso é sustentável ou não já está fora da minha alçada (não está, não!), mas é preciso aproveitar a maré.

Vamos dar uma olhada agora no porte relativo das principais consultorias e holdings de publicidade. Dá para ver que o faturamento das consultorias é muito maior que o das holdings. Elas operam em uma posição de poder, recursos e grana.

Com base nos dados disponíveis publicamente, fora a IBM e a Dentsu, as consultorias estão aumentando seus lucros neste boom econômico. Ao mesmo tempo, as holdings de publicidade estão registrando lucros em declínio ou em queda…

Então, o que está acontecendo? Nós exploramos a crise existencial da indústria da publicidade e Roma arde, e pouca coisa mudou. Desde a nossa última revisão, no meio de 2016, tivemos um par de anos bem difíceis. Vamos à luta.

Os apuros da indústria da publicidade em 10 assaltos…

· De uma perspectiva valorativa (percepção do mercado), 2015 e 2016 foram anos de pico para as holdings, com todas elas perdendo valor desde então. WPP, Dentsu e Publicis chegaram a um pico em 2015, Omnicom, em 2016, e IPG, na metade de 2017, para então cair 20%. Quando se percebe que essas drásticas tendências descendentes se deram em um período de expansão econômica sem precedentes, a coisa fica preocupante.

· Para a WPP “2017 foi o pior ano para o setor da publicidade em uma década”, registrando uma redução de 0,9% nas vendas líquidas em 2017, o que incluiu uma forte queda de 3,2% na América do Norte. 2018 começou mal, com o grupo perdendo quase um terço do seu valor de mercado em 2017/2018. Aí a WPP perdeu Martin Sorrell, seu fundador e CEO de 33 anos, após uma investigação de conduta indevida obscura, mas conveniente. Ele já estava enfrentando um enorme corte de salário depois do seu megabônus de US$ 103 milhões em 2015. Eu me pergunto se ele viu nuvens negras no horizonte no seu cálculo, decidindo cair fora quase no topo. De qualquer forma, quem você preferiria ser? Arthur Sadoun pilotando o navio de carga Publicis em um ciclone de proporções bíblicas ou Martin Sorrell relaxando num iate em um porto mediterrâneo, desenhando o seu próximo lance, livre?

· A coisa está feia no lado dos clientes também. Os maiores clientes das holdings, as empresas estão fazendo cortes radicais nos seus gastos externos e repertório de agências. A P&G, o maior cliente da WPP, está em vias de reduzir seu orçamento anual de US$ 10,7 bi para US$ 2 bi até 2021 — “Nós antes trabalhávamos com 6.000 agências em todo o mundo, e agora cortamos para 2.500 Eu acho que podemos cortar mais 50%”. A Unilever divulgou um plano de corte de custos para eliminar metade das agências de criação e 40% das consultoria da sua planilha, alegando ter cortado os gastos com marketing em 30% ao trazer esse trabalho para o in-house. Porém, este processo não foi só de vitórias. No State, eu saudei a Pepsi como o líder da investida in-house. Mas acabou nesta peculiar monstruosidade…

· Práticas prejudiciais da indústria levaram o Departamento de Justiça dos EUA a investigar fraudes de concorrência por agências de publicidade, práticas comprovadas pelo Relatório de Transparência de Produção da ANA. Todas as quatro maiores holdings foram citadas no processo, e vai ter gente em cana (para satisfação das muitas empresas de produção terceirizadas que foram passadas para trás).

· A mania da indústria de publicidade e consultoria de ignorar níveis ilegais de horas extras chegaram a um fim trágico com a morte de um funcionário da Denstu de tanto trabalhar. O canário da mina de carvão desencadeou uma reflexão mais profunda sobre carga horária na indústria. Não precisamos de uma empresa de contabilidade global para saber que a correção disso expõe um modelo de negócio insustentável. A Dentsu viu a queda dos lucros globais em 2017 como resultado da redução da carga horária de trabalho. Se a sua empresa vinha sobrevivendo com semana de trabalho de 80 horas e você trocar para uma semana “leve” de 60 horas, você precisara de 25% mais funcionários para dar conta de tudo. Logo, seus custos sobem e seus lucros caem, revelando que você pode ter um negócio inviável que vinha dependendo de carga horária ilegal e síndrome de Estocolmo.

· Do outro lado do balcão, os millennials parecem valorizar o seu próprio bem-estar mais do que o destino da empresa, causando revolta no pessoal do “antigamente…”. Na PWC, um enclave de millennials revoltosos inclusive se dispôs a fazer uma manifestação para obter mudanças de verdade (boa!).

· Pela primeira vez na História documentada, o número de pessoas trabalhando na indústria da publicidade diminuiu durante uma expansão econômica. O brain drain da indústria está positivo e operante.

Número líquido de empregos gerados anualmente em mídia e publicidade (em milhares). Dados: Departamento de Estatísticas do Trabalho.

· As vendas de publicidade na televisão nos EUA caíram 7,8%, ficando em US$ 61,8 bilhões em 2017, a queda mais súbita fora de uma recessão nos últimos 20 anos.

· Apesar de as holdings terem feito de tudo para adquirir ou criar sua própria tecnologia de publicidade, 90% do crescimento do business de publicidade digital foram com Google e Facebook — que façam bom proveito. Isso deixou as holdings de publicidade de fora da festa, secando as suas preciosas receitas de comissão.

· Falando em ficar de fora da festa… em fevereiro de 2018, o Google lançou uma atualização do navegador Chrome, usado para acessar 56% dos sites, com um bloqueador de anúncios embutido, bloqueando os ad trackers da concorrência também. Enquanto os cookies se esfarelam, as pessoas estão varrendo a publicidade das suas telas como se fosse poeira. Em 2017, 11% de todos os usuários de Internet do mundo e dois terços dos millennials usam bloqueadores de anúncios — um aumento de 30% em relação a 2016. Dá para ver aonde isso vai levar.

E todos chegaram a uma decisão unânime — as holdings de publicidade passaram 2017 jogadas nas cordas, tomando uma surra. Em um contexto de estabilidade e expansão da economia global e americana, tudo aponta para um banho de sangue e caos quando a economia superalimentada por bancos centrais azedar nos anos vindouros.

Marcel entra em cena

Pressentindo perigo no horizonte e a necessidade de reagir aos invasores das consultorias, o Publicis Groupe anunciou o Marcel em 2017. Marcel é a sua plataforma de assistente profissional com inteligência artificial — “uma ferramenta revolucionária de colaboração e criação”. A intenção ousada e o cronograma agressivo foram divulgados como uma magnífica prova da perícia técnica e de produto do Groupe, sua capacidade de trabalhar como uma startup e entregar tecnologia pioneira. “Felizmente, conseguimos fazer nós mesmos porque temos um empreendimento tecnológico gigantesco em escala global” — foi o que disse no lançamento Chip Register, co-CEO da Publicis e arquiteto do Marcel. Além disso, eles entraram em rehab do seu vício em prêmios, caindo fora de Cannes, CES, SXSW e demais, para entregar a plataforma em um ano. Assista ao clipe inspiracional…

Et voilà ? Você está pronto?

… é o que Marcel pergunta no clipe de demo. Além de parecer um vídeo de reféns, com os sequestrados sendo forçados a ler pronunciamentos sob a mira de armas, ele expõe uma mazela mais profunda. Nada melhor para ilustrar a empáfia da indústria da publicidade do que o Marcel. O projeto demonstra precisamente a falta de perícia técnica e de produto que poderia abrir passagem até um porto seguro no novo mundo.

A Apple mal consegue fazer a Siri cronometrar o cozimento de um ovo, e o Watson da IBM está há mais de uma década em desenvolvimento. O Marcel claramente não vai ajudar a entregar “ideias impactantes para uma IPO de fintech” no futuro previsível. (No entanto, nesse meio-tempo talvez eles possam codificar “Millennials” como a resposta padrão para cobrir 90% das consultas da rede de agências.) Até um gerente de produtos júnior diria que é insanidade pura subir num palco e prometer um negócio desses para um ano. Ele aconselharia prometer skates em vez de hoverboards. Se eles insistirem na política de rehab de prêmios, ninguém vai beber no bar por conta da Publicis depois de 2020.

O melhor no futebol, o pior na escola

Studio Lernert & Sander X de Volkskrant “Ovelha negra”

Todo o processo é ilustrativo do pior das práticas de vendas das agências. Um vendedor com pouca noção sobre implementação técnica ou sobre as equipes que entregam o trabalho vende ao cliente uma visão fantástica, com cronograma, escopo e orçamentos sabidamente impossíveis. Ao fazer isso, ele vende não apenas o projeto, mas seu próprio pessoal também, aqueles que vão carregar o piano depois durante o processo. Sem dúvida, o projeto do Marcel foi parar na mesa de algum pobre-diabo da Publicis que nunca foi consultado sobre cronogramas e exequibilidade. Agora eles vão ter que se matar tentando entregar o impossível. Como alguém que “vendeu” criatividade durante a maior parte da sua carreira, eu acho isso um desrespeito ultrajante com os clientes e com seus colegas e funcionários. É realmente um flagelo da indústria e o principal fator do estilo de vida insalubre do setor.

Desta vez, parece que eles sacanearam a si mesmos. De verde e amarelo. Não existe maior teste das suas capacidades e processos do que criar o seu próprio produto. Seis meses depois do lançamento, eles foram à Microsoft para desenvolver a plataforma. O triste é que poderia ter sido bem diferente. É a vida…

A porta está fechando para mudanças

No começo de 2018, a Publicis anunciou uma guinada rumo à “transformação do business digital”, privilegiando consultoria em detrimento de criação e focando em aquisições para suportar suas capacidades. O plano da Publicis para 2020 é um estudo de 2.617 palavras em novilíngua hardcore. Em tempos de queda da confiança dos clientes na habilidade deles de lidar com marketing, é arriscado pedir acesso aos controles do core business dos clientes. É uma jogada extremamente otimista.

Indubitavelmente, as agências de publicidade são os maiores vendedores do mundo e ponto final. Essa é a desgraça deles quando se trata de trabalhar com produtos complexos. Sabem pintar e vender uma visão para garantir o job, mas nunca conseguem entregar além da fachada. Ainda não vimos uma guinada significativa de qualquer holding de publicidade. Quase toda aquisição dos tipos de negócios que poderiam ajudá-los a sair da sua posição de marketing foi feita por seus novos concorrentes, as consultorias. Em vez disso, eles mexem com consolidações e fusões, buscando eficiências enquanto os 5 cachorros grandes andam em círculos.

Os orçamentos de tecnologia ou “transformação digital” dos clientes grandes poderiam salvar a indústria deles. Com a evaporação da confiança na capacidade da indústria do marketing de entregar algo além de campanhas para seus clientes, entrando em produtos e serviços técnicos, a situação do Marcel provavelmente vai servir para corroer ainda mais a confiança. Salvo se eles conseguirem fazer com que os maiorais da tecnologia entrem de verdade na “transformação do business”, entregando o produto final estratégico, a porta vai fechar para eles.

“Três Homens em Conflito” (1968) United Artists

Oferecer estratégia e serviços de execução representa o modelo operacional do futuro. Se as holdings de publicidade não conseguirem nem limpar a casa, nem competir com os navios de guerra das consultorias para adquirir as habilidades necessárias para implementar experiências de produto, vão se apresentar questões existenciais acerca da integridade do seu negócio. Os problemas da indústria da publicidade têm raízes profundas, sistêmicas e ambientais, então espere que as coisas fiquem muito, muito pior. Previsão: até 2020, vamos ter no mínimo uma holding a menos, seja por fusão de duas delas ou por venda a uma consultoria.

As cruzadas entre as holdings e as consultorias vão levar anos para chegar a um fim, e os desenvolvimentos dessa saga ficarão para as gerações futuras. Da perspectiva da minha própria busca por um novo caminho, trata-se de uma batalha em que não desejo me envolver nem um pouquinho. Portanto, na ausência de desvios importantes do padrão, é infinitamente mais interessante continuar explorando as possibilidades do modelo de agência e a unidade atômica maior da indústria digital, a classe criativa (você).

A morte anunciada da agência

Ami Vitale para National Geographic Creative

Vamos descer ao nível da agência e do operador de agência e olhar para o modelo de atendimento ao cliente em todo o espectro das empresas de publicidade, marketing e produção, passando por branding, design, inovação e consultoria de produtos digitais. Em toda a nação digital, o tambor anunciando a “morte da agência” bate mais alto à medida que o modelo da agência sofre com um clima cada vez mais hostil. É inegável que, a cada exercício financeiro, tocar uma agência torna-se universalmente mais desafiador. Isso se deve a diversos fatores.

Os clientes estão levando o trabalho para o in-house (e estão ficando progressivamente menos piores nisso também), estrangulando o fluxo de projetos para as agências. Por consequência, há um leilão para baixo nos preços, com agências concorrentes se virando para abastecer seus pipelines. Esse jogo dos clientes jogando os preços lá embaixo e as agências aceitando trabalhar por menos acabará com os preços tão baixos que a qualidade necessária de resultado e atendimento será insustentável. Muitas agências já lançaram mão de todos os truques possíveis para reduzir seus custos operacionais, incluindo exportar trabalho (Publicis tem 8.700 funcionários em “centros de entrega” para a Índia, Costa Rica e Maurício, com planos de aumentar para 13.000 até 2020. (Santo Cristo!)

Com pouca coisa sobrando para “otimizar” e as agências fazendo leilão para competir por um pool de business em declínio, o modelo vai simplesmente ruir. É um ciclo viciado desesperador, em que todas as partes são responsáveis: clientes multibilionários abrindo concorrências livres, seus departamentos de compras e contratos “pontuando” por espremer as agências, e as agências continuamente cedendo. Não faz nenhum sentido esperar que um parceiro trabalhe por nada ou no vermelho e ainda produza resultados de qualidade. Tampouco essa é a base de uma relação saudável. É praticamente a garantia de um final ruim.

Quebra-se a confiança entre clientes e agências. Para não soar piedoso demais, não esqueçamos que o mundo da agência arca com o ônus da culpa pelo colapso da confiança após décadas de maus players sacaneando seus clientes. Criar e recriar confiança leva tempo, e o tempo de serviço dos CMOs, em 42 meses e diminuindo, enfraquece ainda mais esses esforços. De qualquer forma, rompeu-se uma relação simbiótica de longa duração, em que corporações e grandes marcas cultivavam e investiam na próxima geração de talentos criativos e nos studios em que eles trabalhavam. O ecossistema em colapso está cada vez menos acolhedor para novos espécimes.

Reter talentos está se tornando um desafio. O flagelo das agências que vendem mal o seu trabalho está criando condições insustentáveis para os funcionários. Fora o pessoal de vinte e poucos anos disposto a se sacrificar no altar da empresa e da carreira, a situação para mães e pais que trabalham está completamente insustentável, especialmente no mercado dos EUA. É por isso que (propaganda descarada, aqui) nós iniciamos a Campanha por Licença Maternidade/Paternidade para que a indústria defina ela mesma padrões significativos para os trabalhadores com filhos.

Essas condições significam que as agências líderes estão cada vez mais atuando como escolas de prendas domésticas para empresas de tecnologia que podem oferecer não apenas melhores condições, mas também remuneração de 25% a 50% mais alta e benefícios supervantajosos. O modelo de agência existente simplesmente não pode sustentar pacotes concorrentes. No aspecto das pessoas, como uma operação de capital humano, a agência desfrutade economias de escala negativas. Assim, à medida que o seu business cresce e você assume mais custos operacionais, de capital e de folha de pagamento, assim como mais riscos e stress, a sua margem bruta decresce (genial, não?).

Se você quer sair da tempestade e não pretende galgar a pirâmide das agências, essas condições do setor talvez sejam mais apropriadas para operações menores e mais ágeis que podem trabalhar em um nível especializado, baseado em projetos. Dê uma olhada em Genius Steals, de Faris e Rosie Yakob, que resumiram o modelo à sua quintessência. E por falar em apertar o botão de reset do modelo comercial: o veterano da indústria Rei Inamoto montou o seu próprio studio financiado pelo modelo novo e recentemente emitiu um chamado às armas para a indústria. Ele identificou quatro áreas-chave onde se pode reconstruir a confiança quebrada: Processo: Restringir violentamente, Estrutura: Descascar as camadas, Cultura: Desenhar para o longo prazo, Liderança: Focar menos em fama e mais em confiança. Ele diz a verdade, mas também precisamos resolver o tumor principal, qual seja: o modelo econômico.

O modelo pago por tempoé o tumor principal

Muitas décadas atrás, nos primórdios, nós construímos uma prisão numa ilha da qual nunca fugimos: o modelo de atendimento ao cliente “pago por tempo” que governa a economia das agências. Com ou sem adiantamento, a maior parte do faturamento é realizada com base em um determinado número e tipo de recursos ao longo de um determinado período. Com o faturamento atrelado linearmente ao tempo, o modelo da agência torna-se um jogo de proporções fixas e apostas limitadas. E essas proporções estão ficando mais longas todo ano. Isso reside no núcleo das mazelas das agências, permeando todos os aspectos do business e corrompendo os incentivos, a eficiência e a confiança.

O pepino é o seguinte: expertise, arte, conhecimento e sabedoria foram abstraídos arbitrariamente e atomizados em unidades de tempo — homogeneizados e commoditizados, como carne moída vendida no supermercado. Para tarefas rotineiras, como trabalho braçal, isso talvez seja apropriado. Eu não vou delirar e dizer que todos os trabalhos criativos são profundamente transformativos. Alguns deles são, de fato, equivalentes a costurar bolas de futebol na prisão, e devem ser remunerados de acordo. Entretanto, a influência do consultor certo, com a mentalidade certa, no momento certo, pode levar um negócio às alturas ou ao fundo do poço. Estão em jogo vários milhões de dólares e todas as famílias que dependem da empresa. Quando a capacidade de impacto é verdadeiramente exponencial, precisamos negociar a recompensa.

Com os departamentos de compras das grandes corporações resistentes a explorar modelos alternativos de receita, como pagamento em equity, copropriedade, licenciamento e participação nos lucros, há pouca perspectiva de fuga. Preso, você pode comemorar uma margem bruta de, no máximo, 10% a 20%. Mas a realidade é que esses valores estão caindo em toda parte todos os anos. Importante: tudo o que já foi dito significa que o modelo seria de pouco interesse para um investidor experiente. É por essa razão que precisamos nos livrar do jugo do pagamento por tempo, avançar no espectro do retorno por risco e explorar o continuum do venture.

Entrar para o Exército, conhecer o mundo… e depois?

O designer Thomas Petersen, tendo percorrido o circuito todo, da agência até a startup de tecnologia, antes de fundar a First Principle, chama a vida de agência de “quartel de treinamento”. Uma metáfora apropriada… entrar para o Exército, conhecer o mundo. A fundação de uma agência e a vida de agência são um privilégio, proporcionando uma visão profunda e sem igual de um amplo conjunto de indústrias. É algo a ser vivido, e, é claro, ainda há muitos negócios viáveis aí. Existem muitas empresas de sucesso fazendo um trabalho estupendo no mercado hoje em dia, e esses números certamente vão crescer quando a segunda onda de studios independentes prevista no State emergir dos earnouts pós-aquisição.

Melhorando o agora

Há muito que pode ser feito para melhorar a situação de todos no paradigma existente do pagamento por tempo. Mas só se você for capaz de oferecer um serviço premium e cobrar um preço premium. Essas obviedades não deve ser uma grande revelação para o número relativamente pequeno de studios avançados e bem-geridos (sabe, aqueles que dá para contar nos dedos de uma mão em cada mercado):

· Criatividade é um recurso finito. Cobre de acordo. Eu acredito firmemente que a produtividade criativa humana é, na verdade, limitada a cinco horas por dia, e que o resto do dia é encheção de linguiça. Com base nisso, colocar as equipes em jornadas de 12 horas é simplesmente dispersar criatividade no campo que nem esterco. Assim, cobre por semana ou mês por pessoas e equipes, e não por hora. O mesmo vale, essencialmente, para planejamento de estimativas de recursos e cronograma.

· Entre de cabeça na incerteza e adote o MoSCoW. Você não precisa ter todas as respostas, e todo projeto é um tiro no escuro. Portanto, feche o contrato com requisitos de alto nível baseados em “Must have, Should have, Could have e Won’t have” (“Precisa ter, deveria ter, pode ter e não vai ter”) em vez de combinações granulares de escopo e custo fixos, que sempre acabam em choradeira e ressentimento.

· Processos ágeis geram confiança. Conduza a sua relação com os clientes através de um processo transparente, enxuto e ágil para ter visibilidade e incentivar confiança, em vez de arrastar o projeto para uma caverna e voltar com um milagre falhado.

Tudo isso no pressuposto de que você faz um trabalho ótimo, de modo a saber puxar as alavancas essenciais. Como sempre, se o seu trabalho é uma merda, bem, você está em péssimos lençóis. Sem mencionar que você também precisa encontrar clientes e parceiros dispostos a dançar conforme a mesma música ou que genuinamente se disponham a aprender.

Passinhos de bebê ou salto de gigante

Existe, é claro, a oportunidade de iterar no modelo de agência. No meu tempo de Ustwo, éramos constantemente incentivados a evoluir para além do modelo de consultoria, chegando a mesclar consultoria de produto digital com produtos próprios e trabalho de venture. Fizemos isso pela experiência, pela oportunidade e, é claro, pelo modelo de receita. Levamos isso a sério ao longo dos anos e deixamos uma marca num setor da indústria.

State propôs o “Studio de Produto Digital” como o mapa da mina da evolução do modelo de estúdio. Esse modelo ficou popular na comunidade global de design e agências, sendo citado pelo venerável John Maeda no seu Relatório 2017 de Design em Tecnologia.

O Studio de Produto Digital mescla três componentes: Consultoria, Venture & Produto Próprio. Cada um alimenta e informa os outros, em um poderoso ciclo virtuoso de network, experiência, financiamento, marca, arte e talento.

Porém, o Studio de Produto Digital em si não é imune às forças que assolam a indústria: era um modelo baseado na alavancagem de um business legado já existente. Em qual modelo chegaríamos se fôssemos começar do zero, sem as limitações de atender a um business de consultoria legado?

Ser o melhor é suficiente?

No State, eu propus a lógica simples de que há mais grandes projetos do que grandes equipes, então os studios que entregassem os padrões mais altos prosperariam. Eu apresentei o desafio de um business criativo prosperar em um ambiente cada vez mais desafiador:

O verdadeiro desafio é evoluir, fazer tudo melhor: capacidades, desenvolvimento de produto, colaboração, processo e cultura, a fim de entregar aquele pacote irresistível.

Tudo isso segue válido, mas o nível de desempenho está constantemente subindo, e você precisa de muita sorte para sobreviver à seleção natural e abrir caminho até chegar a um porte notável. Além de toda a habilidade, paixão e esforço, a Ustwo certamente se beneficiou de uma quantidade imensa de sorte durante a sua ascensão.

Mas não se pode contar com sorte, e, por definição, apenas uns poucos podem ser “os melhores”. Será que uma iteração lenta do modelo estabelecido é suficiente para fugir da onda avassaladora? A verdade é que poucas pessoas em são juízo e que já fundaram uma agência antes iniciariam esse processo de novo em qualquer coisa parecida com o modelo atual…

Você sabe como estabelecer, construir e operar uma empresa, recrutar uma equipe, montar o escritório, conseguir trabalho e lidar com o stress de tudo isso. Por que você faria tudo isso de novo neste clima em troca de uma margem bruta limitada a, no máximo, 10% a 20% por ano, diminuindo à medida que você cresce por causa da deseconomias de escala? Você tem merda na cabeça?

Quando você percorre o seu pipeline de três meses com um grau de clareza que cai para uma névoa de esperança e acaso a cada mês que passa, você acaba se dando conta que o modelo da agência é uma grande aposta. E adivinhe só: você já está “no venture”. Você acaba de escolher o modelo com o mesmo nível de risco e stress, mas com a contrapartida mais merda de todas. (Eu não sou amargurado, apenas realista.)

Claro, não existe nada certo nos negócios. Mas se tudo é um jogo, aumente as apostas. Pare de jogar no caça-níquel adulterado do saguão quando você pode pôr um smoking ou um longo e jogar para valer na sala dos profissionais. O smoking, o longo são a experiência, insights, network, confiança, carisma, acesso e permissão que você adquiriu na sua carreira até o momento. E se você ainda não tem nada disso, vá atrás — abrir uma agência é só um dos jeitos de fazer isso.

007 — Cassino Royale (2006) Columbia Pictures

Mudando as condições do negócio

A pergunta que não quer calar é: será que o modelo de agência existente precisa mesmo morrer e sumir para que a gente caia na real e estabeleça um novo modelo em vez de trabalhar como escravos para servir a um legado? O seu desaparecimento é necessário para darmos um verdadeiro salto evolutivo? “O problema não é você, sou eu…”

Em toda a minha jornada no campo do design/digital/tecnologia, minha maior obsessão foi como navegar nas águas da indústria alavancando ao máximo as oportunidades para a classe criativa. O motivo pelo qual os deslocamentos tectônicos do setor nos interessam é porque estamos tentando descobrir: “O que isso significa para mim?”.

Deixando de lado as turbulentas condições da indústria, há um desafio existencial ainda maior no horizonte que temos que encarar. À medida que rumamos para a era da automação, das máquinas que aprendem, da IA, a criatividade humana se torna a ÚNICA diferença entre nós e a máquina. No fim das contas, a criatividade talvez acabe sendo o nosso único trunfo. A boa notícia é que, para aqueles que praticam a criatividade, a maior oportunidade está por vir. Nesses termos, uma coisa fica clara como água: nós 👏 temos 👏 que 👏 mudar 👏 as 👏 condições 👏 deste 👏 negócio👏 !

A propósito… eu realmente queria pôr em cartaz a importância e a urgência desse chamado às armas. Então, eu inventei um jeito de realmente pôr isso num cartaz. Fiquei muito contente de lançar uma colaboração com o pessoal lá do Good Fucking Design Advice, que compartilham conosco a crença no verdadeiro potencial da classe criativa. Os seus pôsteres icônicos adornam e inspiram as paredes de grandes studios de design em todo o mundo, inclusive o do John Ive na Apple. Nós produzimos uma edição especial de um pôster e uma camiseta tematizando a mudança nas condições de negócio para a classe criativa…

Epílogo: Enquanto a indústria ferve com mudanças e a plataforma das agências arde, a viabilidade do modelo da agência em si é questionada. Para que a classe criativa alcance um porto seguro e prosperidade, é imperativo explorar modelos radicalmente diferentes de engajamento e mudar as condições do negócio. Para este nômade que vos fala, depois de jogar o jogo das agências, com as limitações do modelo, durante a metade da minha carreira, eu não estou mais satisfeito e estou procurando um novo modelo. Me desprender do jugo da hora paga significa explorar o continuum do venture, onde o risco se junta ao potencial de retornos exponenciais. Examinando o estado atual da nação digital, em qual modelo você ficaria se fosse começar do zero? Tem muita inspiração a ser, bem, inspirada quando se faz essa pergunta.

Capítulo VI: Abrindo trilhas no venture

Introdução: Buscando inspiração para os novos modelos de negócio para a classe criativa, seguimos adiante no gradiente do venture e nos detemos um pouco no mundo híbrido agência + venture. Também encontramos pioneiros da classe criativa que desbravaram novos caminhos no mundo do venture.

Austin Carr “Por que Kevin Systrom do Instagram não pôde dizer não duas vezes a Mark Zuckerberg do Facebook”

Desde que o Instagram foi vendido por um bilhão de dólares, as agências vêm paquerando com o mundo emocionante e reluzente das startups e do venture.

Vamos agora dar uma olhada em algumas das jogadas mais importantes para agências que se metem com startup e venture…

Jogadas de venture para holdings de publicidade e agências

As agências das holdings estão para o mundo das startups e tecnologia como um pai de tênis de basquete em uma house party cheia de millennials. Elas sabem que tecnologia é cool e vão para todos os eventos que o Facebook e o Google armam para demonstrar o método perfeito de puxar o saco virtual deles.

Enquanto isso, os últimos 10% de crescimento de mercado lentamente desaparecem… em favor do Google e do Facebook.

Eles também adoram gastar o dinheiro dos clientes top deles para tentar aprender a brincar de startup, com aceleradores corporativos e tudo que tem direito. Mas eles têm problemas maiores batendo na sua porta, com as consultorias querendo puxar a brasa para a sua sardinha. Marcas e agências de marketing reduziram sua presença na SXSW. “Ele perdeu a sua comunidade de inovação”, dizem eles… Isso talvez seja um sintoma mais do menor desejo da marca de “brincar de startup”, assim como das preocupações mais prementes das agências, do que da saúde do SXSW e do ecossistema tecnológico em si.

Desde que cobrimos ofinanciamento de venture das agências no State de 2016, diversas firmas de produtos digitais fizeram grandes avanços nesse espaço. A R/GA está liderando a matilha híbrida com seu conjunto em expansão de aceleradores da R/GA Ventures.

Boom Boom Boom

A R/GA está fazendo um trabalho excepcional ao alavancar a sua marca para firmar pé no setor de venture. É o que eles fazem repetidamente para continuar relevantes desde 1977, quando entraram na cena como uma produtora de vídeo. A jogada genial foi aproveitar suas relações com marcas grandes para patrocinar seus programas de aceleradores. Isso tira o custo para fora da demonstração de resultados do exercício deles. A sua promessa é “capital financeiro, criativo e de relacionamento com o cliente para as empresas que participam”. A realidade é que o envolvimento do talento criativo da agência nos aceleradores é limitado e restrito. Integração de verdade, não é. Para a classe criativa, esse esquema abre uma margem limitada de engajamento no venture e, é claro, nada dos benefícios. Os aceleradores da R/GA são mais parecidos com extensões de marca — e das mais inteligentes, porque não é uma coisa fácil, não.

Falando nisso, vamos agora fazer um raio X num papo reto sobre os desafios de resolver uma operação de consultoria e venture.

Meu precioso…

O Hobbit: Uma Jornada Inesperada (2012) Warner Bros. Pictures

Todos nós que já trabalhamos no esquema das agências sabemos que todo mundo, da faxineira até os donos, absolutamente TODO MUNDO na empresa quer trabalhar no tal do negócio de startup. Para os talentos, trabalhar com venture representa uma oportunidade de desbravar território novo e emocionante e curtir desafios diferentes. Para os líderes e proprietários, após uma carreira estafante no modelo tradicional de consultoria, o venture representa uma oportunidade de fazer uma coisa nova e, potencialmente, alavancar o negócio para outro plano. E não se pode culpá-los, É a chance de se livrar de uma vida profissional que começa a parecer um trabalho de Sísifo. A troca de foco traz risco para o negócio e demanda transição e esclarecimento hábeis das responsabilidades da liderança para assegurar operações tranquilas.

Requisito: ligar o foda-separa o dinheiro

O Apostador (2014) Paramount Pictures

Venture é uma coisa cara. Operar em venture com alguma dignidade foi, até hoje, departamento das empresas maiores, como IDEO, Frog, R/GA e Ustwo. A razão é que você precisa de escala, muito caixa sobrando e sérias intenções de gastá-lo a fim de entrar nesse jogo. Mesmo se você estiver tocando uma consultoria com uma bela margem de 25%, não é qualquer um que tem bala para isso. Enquanto as agências enfrentam custos em escala inversa ao orçamento minguado dos clientes, as margens que autorizam a entrar no jogo estão caindo. Brincar de venture é um luxo quando o grosso das operações, o business legado, está sofrendo pressão. Nesse cenário, a economia do venture, com receita diferida e baseada em risco, é fundamentalmente inconciliável com consultoria remunerada por tempo.

Outro problema importante é que, sem financiamento externo ou uma grana estilo “sidecar” (com direitos proporcionais ou não), uma agência convencional não consegue dar seguimento aos seus investimentos ou mesmo às suas próprias criações. Você realmente precisa ligar o “foda-se” para o dinheiro se quiser ignorar as margens de lucro variáveis da sua contabilidade de consultoria. A minha previsão é que vamos começar a ver agências grandes alavancando sua marca para levantar microfundos (abaixo de US$ 100 milhões), evitando pressão no fluxo de caixa do grupo.

Os processos das agências e das startups são incompatíveis

Springer, “O diário da trombose e da trombólise”

Quando rolou o boom dos apps, querendo pegar carona na grana e na fama, o mundo das agências correu para trabalhar com as startups. A historinha bonitinha era que as agências podiam contribuir para as startups com sua expertise de criação de produto, marketing e marca, criando juntas os próximos Instagram, Uber, Snapchat e Tinder. [CORTE PARA: Coquetel comemorativo, regado a Soylent, após uma IPO de um bilhão de dólares.]

Entretanto, por mais esperta que a agência seja, o que funciona para a Verizon não funciona para uma startup pré-produto. Agências e startups têm tipos sanguíneos diferentes. A triste realidade é que a estrada da colaboração agência/startup está coberta não apenas de entusiasmo, esperança e boas intenções, mas também de cadáveres, decepções, orçamentos estourados, antipatia e pontes queimadas.

Métodos de trabalho

Criar uma startup não é a mesma coisa que criar uma marca ou um app. Os processos e métodos com os quais as agências atendem seus clientes corporativos, com dispendiosos arranjos de tempo e material, não são prontamente compatíveis com o paradigma das startups. Startups precisam operar com equipes pequenas, pragmáticas e ágeis a fim de chegar rápido ao mercado, iterar, alavancar e conseguir navegar nas corredeiras. Às vezes, você precisa simplesmente seguir o palpite do CEO. Isso está do lado oposto de equipes inchadas, fases de pesquisa e experimentação de meses, avaliar tudo antes de dar o pulo do gato, considerar execuções de marca e essas coisas.

Dificuldades de dealflow e avaliação

Quando se trata de avaliar oportunidades, as agências não têm o faro de perdigueiro necessário para peneirar os fundadores e ideias do seu dealflow. Na verdade, eles nem têm um dealflow decente, em geral. Essas são as duas coisas que os VCs fazem para ganhar a vida há muuuuuuito tempo. Historicamente, as agências são ruins de filtragem de candidatos viáveis para fazer parcerias. Muitas ideias não valiam o risco, e muitas startup não precisavam de uma agência como parceiro. Isso muitas vezes levou a acordos com empreendedores de primeira viagem que nunca tinham feito uma empresa, muito menos o produto para o qual estavam pedindo auxílio. Isso sempre acaba mal.

É especialmente por essa razão que tantas colaborações agência/startup terminam em rancor e acusações mútuas, com desperdício de gordura e resultados inúteis”. As agências tendem a culpar o cliente, em vez de se olhar no espelho. Para que essas relações funcionem, é preciso que as agências troquem totalmente de ferramental em seu processo para o fluxo de startup — um desafio e tanto quando toda a empresa funciona diferente. As agências também vão precisar desenvolver um dealflow melhor e avaliar oportunidades e equipes melhor.

Talentos incompatíveis

Além da incompatibilidade de processo entre agências e startups, tem a questão da compatibilidade de talentos. Mesmo nos studios líderes focados em produto, eu diria que apenas 10% dos talentos são capazes de entregar valor instantâneo para uma startup. Outros 10% vão aprender a nadar se levados até a parte mais funda, mas isso queima tempo e gordura, coisas que a startup tem de menos. Isso nas melhores empresas. Daí para baixo estamos trabalhando com percentuais de 1 dígito. O resto do pool de talentos das agências simplesmente não se presta para o terreno e o trabalho das startups, com os músculos necessários atrofiados ou nunca desenvolvidos após tantos anos de empresa. John Maeda elaborou uma lista das 28 habilidades que os designers precisam entender no business e nas startups no seu Relatório 2018 de Design de Tecnologia.

Extraído do Relatório 2018 de Design de Tecnologia de John Maeda

O fato é que os criativos que trabalham em ambiente de agência são raramente expostos a metade dessa lista. A maioria dos stakeholders dos clientes corporativos com quem eles trabalham não saberia nem onde procurar essas informações, de tão grandes e fragmentadas que as suas organizações são. Você simplesmente não vai adquirir ou desenvolver essas habilidades em um ambiente regular de consultoria. Portanto, como agência, você não está em posição de oferecê-las como um serviço a uma startup.

Antes que você arranque os cabelos (não se preocupe, não estou falando de você. Você não faz parte dos 90%), não estou condenando em massa toda uma legião de agências. É simplesmente um reflexo dos anos de condicionamento que vêm com o trabalho empresarial e corporativo. É como pedir para o David Beckham jogar futebol americano ou para algum brutamontes de futebol americano jogar futebol (o de verdade). São simplesmente tipos diferente de corpo oferecendo tipos diferentes de valor.

Apesar de as agências terem se atirado como mariposas na lâmpada das startups, a grande maioria delas é essencialmente incompatível com startups sob uma perspectiva econômica, de processo ou de talento. Sob essa luz, a agência vai estar sempre só a meio caminho do mundo do venture.

Os pioneiros

bitrix-studio “Pathfinder”

Quando muitos de nós, sem nem perceber, começamos nossas carreiras no digital/tech/design, era pura paixão. Nós metíamos a mão na massa com qualquer ferramenta primitiva e recursos de aprendizado limitados que caíssem no nosso colo — algo bem distante da constrangedora fartura atual — e criávamos… Numa daquelas reviravoltas do destino, enquanto os nossos amigos arranjavam empregos “de verdade”, aconteceu que ao nosso redor se formou uma indústria que, bem ou mal, viria a transformar a era moderna. O mundo acolheu a tecnologia e a criatividade. Hoje, quem está nessa parada pode conhecer o mundo, ser bajulado por presidentes (bem ou mal) e ficar biliardário. Olha, mamãe, sem as mãos!

Finalmente “design” e “produto” são plenamente reconhecidos como um fator crítico para o sucesso das empresas e startups. Design thinking blá-blá-blá, transformação digital blá-blá-blá. Parabéns! Conseguimos um lugar ao sol. Todo mundo recebeu seu prêmio? O que você vai fazer com ele?

Para os talentos que estão podendo, a indústria apresenta um cardápio estonteante de oportunidades. Você pode trabalhar in-house para uma marca ou empresa e ajudá-los a ir atrás do futuro digital, trabalhar em uma agência ou consultoria para ajudar essas marcas a ir atrás do futuro digital por tabela, ou trabalhar no lado pesado, completamente imerso em uma empresa de tecnologia. Cada opção tem seus benefícios e malefícios, então não existe escolha “errada”. Contudo, com nosso foco em venture, vamos examinar agora exemplos de pioneiros da comunidade criativa nesse espaço.

· Dar consultoria a startups. Criativos de sucesso frequentemente dão consultoria a startups iniciantes por uma participação de meio ou um ponto percentual do equity pool de 1% a 5% que as startups separam para consultores. A função envolve separar uma quantidade limitada de tempo para ajudar em decisões críticas/fundacionais que a startup precisa tomar, assim como o suporte normal de networking e recrutamento. Exatamente o que é entregue em um contrato de consultoria muitas vezes é vago, e o arranjo não raramente leva a decepções para a startup. Isso em si já oferece uma oportunidade: ajudar a moldar o modelo de consultoria.

· Entrar em uma startup. Vamos categorizar isto como simplesmente entrar em um business ainda incerto e vacilante. Se essa foi a opção mais quente nos últimos cinco anos, agora ela está perdendo apelo em relação a posições menos arriscada de marca, agência e startup. Esse percurso já é um tópico bem surrado, então vamos ficar por aqui.

· Abrir a sua própria startup. Diversas startups fundadas por designers, como Square/Twitter por Jack Dorsey, AirBnB por Brian Chesky & Joe Gebbia, Pinterest por Evan Sharp, WeWork por Miguel McKelvey, Kickstarter Charles Adler, e Etsy por Rob Kalin, se deram MUITO bem. Não é mais um lugar ao sol: os criativos mandam no sol agora. Entretanto, nem tudo são manadas de unicórnios vagando nas planícies de silicon rumo a IPOs triunfantes. Há grandes exemplos de startups fundadas por criativos, como Melanie Perkins (Canva), Naama Alon (Honeybook), Designers Sam Hashemi e Tiffany Chu (Remix). Jesse Genet (Lumi). Willem Van Lancker (Oyster). Rashmi Sinha(Slideshare), vendida ao LinkedIn por US$ 119 milhões. Acesse designerfounders.com para se inspirar um pouco, assim como womenwho.design.

· Outra via para ir trás disso é entrar em um fundo como Sócio Limitado, o que dá tanto exposição ao trabalho das startups quanto acesso ao dealflow de investimento. No entanto, não existe almoço grátis: é preciso que o sócio limitado largue um investimento mínimo de US$ 25 mil (para um microfundo). Esse é um nível de “dinheiro sobrando” que poucos conseguem numa carreira de criativo, ou então é um investimento difícil de aprovar com a patroa.

· Entrar em uma empresa de VC. Já que o dinheiro não é mais um diferencial, as empresas de venture capital potencializaram seu “valor agregado” adicionando serviços criativos ao seu menu. Criativos de sucesso encontraram um lugar em importantes empresas de venture capital, assistindo suas empresas de portfólio com consultoria de design. GV abriu os trabalhos, com Jake Knapp, Braden Kowitz e John Zeratsky ficando mais de seis anos no posto. Hoje eles têm Vanessa Cho, Kate Aronowitz, Michael Margolis e Tom Hulme (sócio administrador, com uma base forte como designer e investidor). Em outros lugares, Irene Au (Khosla Ventures), Albert Lee (NEA), Jeffrey Veen (True Ventures) e Jason Mayden (Accel) abriram as trilhas para a classe criativa. Existem tão poucas pessoas na função de “sócio designer” que o assunto está longe de estar codificado, o que em si já oferece uma oportunidade.

· Porém, a via é de mão dupla. O que era destacado com uma tendência forte alguns anos atrás está mais para um nicho. Continua sendo ar bem rarefeito para a classe criativa. John Maeda, um protótipo conhecido da mudança de designer para VC, saiu da Kleiner Perkins e foi para a Automattic/Wordpress; Daniel Burka saiu da Google Ventures e embarcou em uma sociedade sem fins lucrativos, Resolve to Save Lives. Daniel me deu alguma luz sobre a função, explicando que os sócios designers acabam trabalhando em “problemas grandes, importantes e complexos”, acrescentando: “Todo designer que já foi sócio de um fundo de VC de alto nível é sênior, na verdade. Você está em uma posição em que pode fazer o que quiser na sua carreira. A principal atração de trabalhar com VC é não trabalhar ‘criativamente’… trabalha-se estrategicamente. Você trabalha com CEOs, fundadores, chefes de produto, no core do business deles, não apenas no design, nem apenas nos produtos”. Evidentemente, essa função descortina um espectro grande e irresistível de oportunidades de carreira além da estabilidade.

· Levantar um fundo. Ben Blumenfeld e Enrique Allen, ambos ex-designers, criaram o Designer fund em 2011 para fazer investimentos de estágio inicial em startups tecnológicas líderes em design. Christina Brodbeck, a primeira designer do YouTube, abriu a Rivet Ventures.

Esses exemplos mostram que não tem desculpa. Os caminhos foram abertos, e o seu único limite é a sua imaginação. Não há barreiras ou desculpas que impeçam que a classe criativa adentre o mundo do venture.

Epílogo: Devido a incompatibilidades fundamentais, o modelo da agência vai estar sempre apenas a meio caminho do mundo do venture. Para muitos que simplesmente estão felizes exercendo o seu ofício, está tudo OK, mas para mim, na minha jornada, não serve. No entanto, pioneiros da classe criativa abriram novas trilhas, demonstrando que as suas habilidades são valorizadas e transferíveis, destacando oportunidades viáveis no universo do venture.

Capítulo VII: O ecossistema do venture & o studio de startups

Introdução: Seguindo a busca por um planeta habitável para a classe criativa e um novo modelo para investir a nós mesmos, atravessamos a fronteira e adentramos a sério o ecossistema do venture. Examinamos a evolução do modelo do studio de startups. O que há para ser aprendido e incorporado por nós?

Um filhote de tartaruga marinha se encaminhado para o mar. Banco de Imagem/Flickr (CC BY-SA 2.0)

O ecossistema subjacente do venture para startups é multifacetado, variando de investidores anjo e seed (SVAngels, 500 Startups) a aceleradores (Y Combinator, Techstars, Dreamit) e então os VCs propriamente ditos (Andreessen Horowitz, Kleiner Perkins, Index Ventures — para não deixar costas, formas e tamanhos de lado — Union Square Ventures, FirstMark, Thrive, Greycroft). Amigos do Exterior: desculpem o foco nos Estados Unidos, é simplesmente o meu chão.

Nos últimos anos, o studio de startups (também chamado de studio de venture) surgiu como parte desse ecossistema. Pessoas mais inteligentes do que eu já escreveram explicando o que é um studio de startups. Aqui vão alguns artigos para dummies: estas noções básicas de Royal Montgomery, este da App’n’roll, e este sobre a diferença entre os players do venture de Thibaud Elziere. Tem até um livro!

por Thibaud Elziere no Medium

Um studio de startups mobiliza sua expertise, recursos e infraestrutura em uma abordagem de plataforma para gerar e validar ideias de startup, depois incrementando-as e lançando-as no mercado. O studio designa um CEO fundador para cultivar as empresas em pessoas jurídicas independentes, com o studio tendo a maior parte do equity. A expertise e a segurança que elas proporcionam ajudam-nas a aumentar as chances de sobrevivência da startup acima daquelas de uma startup solta no mundo. São bem diferentes de aceleradores e incubadoras, pelo menos eram.

No princípio, era o Bill, e Bill sabia das coisas

Ilustração: Getty, Guardian Design Team

O studio de venture não é um modelo novo: a origem é o idealab de Bill Gross, lá de 1996, que atuava com incubadora. O primeiro studio a levar esse conceito à era pós-bolha ponto-com como um verdadeiro studio de startups, o neandertal da espécie, foi o Betaworks. John Borthwick foi inspirado pelos pioneiros do venture, hoje extintos, ICG e CMGi. Posteriormente, Science e Expa vieram ajudar a estabelecer o modelo no ecossistema. Hoje em dia, temos bem mais que 100 studios startups pelo mundo, metade deles fundada desde 2013. Evidentemente trata-se de um modelo crescente e um fenômeno global, com bem mais que a metade na Europa. Aqui vai uma lista no Twitter de exemplos notáveis.

Eu poria o Rocket Internet à parte da genealogia acima, com base na sua abordagem de “startups com modelos de negócios comprovados”. Assim como aquela poltrona “inspirada” na Eames, as pessoas com sensibilidade criativa vão achar o modelo de startup xerocado deste studio fundado pelos irmãos Samwer um pouco controverso. Porém, eu tiro meu chapéu para eles por ter sistematizado a abordagem, criado a plataforma e aberto ações na bolsa de Frankfurt, ficando bilionários no processo. Objetivamente, são uma organização muito impressionante. O Rocket Internet destaca os benefícios de uma abordagem de plataforma, não produtizada, que cria valor não apenas nas startups que lança, mas também no studio de startups em si.

dentro, você simplesmente sabe…

Um modelo variado e em perpétua evolução

Nas observações iniciais do estupendo Fórum PIE 2016, a única reunião formal dos operadores de studios de startups dos EUA já ocorrida, o moderador Jeff Stewart salientou que não existe só um sabor de studio de startups: “Os fundadores informam o sabor com base em suas experiências”, isto é, o DNA da equipe de fundadores define que tipo de coisa o studio oferece. Se você fuçar no núcleo de quase todo grande studio, o DNA é principalmente técnico, administração de empresas, finanças, VC.

Além do mais, o operador de studio de startups e cofundador do Foursquare, Naveen Selvadurai, disse que eles consideram que o próprio studio é uma startup. Assim, como qualquer boa startup, reagindo aos dados e ao mercado, você tem um monte de variação na oferta e muita iteração do modelo de negócio. Isso se evidencia em diversas mudanças que quase todos os maiores studios de startups fizeram em relação às suas iterações iniciais.

A startup do nicho empresarial

Estão acoplados no gráfico acima a Prehype, que teve um sucesso considerável com uma das suas próprias startups, e a BarkBox, que está se encaminhando para uma IPO. Afora isso, são proponentes do modelo “startup para empresarial”. “Startup para empresarial” é criar ou remodelar startups para e com parceiros empresariais, com o objetivo último de integração ou aquisição pelo parceiro. A Prehype instala como CEO um “intrapreendedor”, selecionado entre o staff corporativo, e cria uma startup afinada às necessidades do parceiro empresarial — o comprador à espera. O parceiro tem a opção de dividir a propriedade da startup ou comprar a startup assim que sai da linha de produção, facilitando a saída do studio logo de largada.

A Prehype e a inglesa Founders Factory operam nesse espaço. É também o campo de jogo das consultorias gerenciais, como a BCG Digital Ventures, que oferecem um serviço parecido — adquirir e desenvolver uma startup e receber 10x por solução dos clientes empresariais. Embora ainda tenham o que, em essência, é uma consultoria gerencial, ágil como um defunto, criar uma startup parece insanidade.

A realidade também é que este é um modelo de startup feito de concessões. Em primeiro lugar, o modelo atrai CEOs quase de startup, tipos da administração de empresas, que querem ser CEO de uma startup em um ambiente “mais seguro”. Em um certo estágio da carreira, talvez com família, apartamento financiado e um padrão de vida que incentive um apetite proporcionalmente menor por risco. Não necessariamente uma coisa ruim, mas um fator a se ter em mente. Em segundo lugar, como uma planta exótica transplantada para um ambiente marciano hostil, depois que a startup é adquirida e integrada por seu patrocinador empresarial, as perspectivas de sobrevivência no médio e longo prazo são reduzidas. Salvo se conduzida de perto por seu comprador corporativo, ela quase certamente terá uma morte rápida porque a única razão para ela ter funcionado é não ter crescido em um sufocante ambiente empresarial. É irônico, mas talvez ninguém se pergunte se é uma linha de negócio sólida para se entrar conscientemente.

Este é um espaço que eu só consigo ver crescendo em potencial de valor e oportunidade, talvez sendo ideal para agências que se garantem. Entretanto, se eles jogarem o mesmo jogo que jogam com seus clientes empresariais, vão cair de cara. Criar startups é uma outra parada.

A proposta de valor decrescente

A proposta de valor teve que mudar desde o nascimento do modelo “moderno” de studio de startups, em 2007. Naquela época, o preço de lançar uma startup era proibitivo. Antes que a hospedagem na nuvem nos desse esses anúncios incríveis e onipresentes na Microsoft Cloud, só os custos dos servidores físicos já eram altos o suficiente para barrar o empreendedor médio. Como tal, um studio de startups era uma proposta bem mais aliciante para um empreendedor potencial tirar do chão do que hoje. Isso significava que, mobilizando apenas a sua infraestrutura, um studio podia atrair startups e empreendedores de startups em termos favoráveis. Porém, como ficou cada vez mais barato lançar uma startup, talvez barato demais, o modelo do studio de startups teve que se adaptar para continuar competindo.

Varredura de bugs do modelo de studio de startups

Ao passo que anjos e VCs podem fazer múltiplos investimentos e diversificar o seu risco, demandando uma taxa de acerto de duas em dez, o studio de startups só pode lançar um dado número de empresas por ano, e cada uma traz um risco considerável. Elas são extremamente intensivas em grana e recursos, e se você ficar com várias startups não lucrativas mamando nas tetas em paralelo, o terreno fica bem escorregadio para o studio. Você pode ficar sentado em dezenas de milhões em valor patrimonial. Mas pode acabar sendo dinheiro de Banco Imobiliário se você não conseguir uma rodada de financiamento geradora de receita que lhe permita embolsar uma fatia da torta. Tenho certeza de que grandes investimentos na Giphy da Betawork e a venda do Dollar Shave Club da Science Inc para a Unilever por um bom bilhão de dólares foram como voltar à superfície e respirar depois de um recorde de apneia submarina.

Caraaaaaaaaaaaaaaaalho!

O paradoxo do CEO fundado in-vitro

Quando o assunto é lançar suas próprias startups e instalar a equipe fundadora, há um paradoxo no coração do modelo do studio de startups. Um fundador em sua própria startup teria 100% da propriedade, distribuída, é claro, como melhor prática. Ele precisa dar uma fatia do bolo a cada rodada de financiamento e emissão de opções de ações para a equipe de gestão. Se conseguir estabelecer um business lucrativo e de valor (no mundo da tecnologia, nem sempre um acompanha o outro), salvo no caso de saída precoce, ele pode ter que passar por quatro (por aí) rodadas de financiamento. Isso geralmente deixa o fundador com 10–20% do negócio, ficando 20% com os gestores e 60% com investidores de todas as laias. É claro, cada caso é um caso, mas deixemos os números ilustrar o ponto. Esse é o cenário natural para o fundador, a realidade oculta por trás das situações extraordinárias de Zuckerberg, Gates e Kalanick, que retiveram propriedade significativa e direitos majoritários de voto à medida que suas empresas ganharam porte.

Artes geek por Olga Shvartsur, “Picard com a mão na testa”

A tensão no modelo do studio de startups é que a quantidade de capital que um fundador instalado “in-vitro” é consideravelmente menor. E com razão, pois o studio de startups está assumindo todo o risco e precisa deter participação social para recuperar o investimento. Essa distribuição de equity levou a acusações de ganância contra os studios de startups — talvez uma interpretação distorcida, pois é simplesmente uma característica necessária do modelo.

Levando o modelo adiante, se a startup fizer o ciclo todo, o CEO fundador instalado pode acabar com participação muito pequena em troca de praticamente se matar por 4 a 6 anos da sua vida. Isso tem o potencial de desencadear uma crise existencial no fundador quando ele se dá conta de que “tá no papo”, mas também que o seu benefício é incomparável ao de um fundador “natural”. A pressão é imensa, e o dilema do fundador é real. Há o risco de se criar um desincentivo para fazer o ciclo todo, podendo desestabilizar a startup se pessoas vitais saírem — temos que manter aquelas narrativas todo-poderosas. Isso, por sua vez, tem o potencial de afetar o financiamento por VC, onde a preferência é investir em equipes mais adiantadas que os produtos.

Isso também significa que o studio de startups não vai atrair facilmente um fundador experiente sem abrir mão de uma fatia significativa do business. Isso não funciona no modelo do studio de startups. Reduz-se o pool de candidatos a CEOs fundadores instalados àqueles com potencial de se desenvolver até essa função. Todavia, assim como o CEO fundador da “startup para empresarial” que discutimos acima, pode ser o par perfeito, com o risco apropriado, para muitos seres talentosos.

Idealmente, é tudo uma questão de uma conversa franca entre todos os envolvidos. Talvez esse resultado já seja considerado pelos proprietários do studio de startups, e, se conseguirem administrar bem as transições, eles podem acabar com uma empresa de valor e uma posição patrimonial ainda mais forte.

O modelo de dentro para fora/de fora para dentro*

O modelo do studio de startups era fundamentado em ele agir como um criadouro de desenvolvimento das suas próprias startups, trabalhando de dentro para fora. Entretanto, para melhorar as suas chances, muitos studios de startups estenderam seus serviços para trabalhar “de fora para dentro” com startups externas que já estão com as engrenagens rodando. Isso envolve levá-las aos seus próprios programas de incubação ou acelerador. Naturalmente, nessa qualidade eles levam muito menos equity em contrapartida aos serviços do studio do que se fizessem sua própria criação. A Expa lançou seu programa Lab em 2017, a Betaworks lançou seus Campus de 11 semanas, e a Science, seus Incubators, deslocando o modelo em direção ao modelo do acelerador em vez de desenvolver exclusivamente suas próprias empresas. *confissão: frase roubada em uma espiadinha no Anders Frostenson.

Enchendo os bolsos para a jornada!

Um outro bug do sistema do studio de startups é a irônica posição do studio de ficar excluído das suas criações mais bem-sucedidas devido ao preço. Quando uma das suas startups consegue uma tração firme e uma valorização correspondentemente alta, eles não têm cash suficiente para acompanhar cada rodada de financiamento, sendo lentamente diluídos. Sim, você pode ter gasto 1 milhão criando a startup X, mas agora você é dono de 30%, ela é série C e, com uma avaliação em US$ 100 mi, 5% vão lhe custar uns bons US$ 5 milhões (peraí, deixa eu ver o meu saldo no PayPal). Isso levou à tendência recente de um studio de startups levantar seus próprios fundos para seguir adiante no jogo. Também significa que muitos studios de startups agora estão atuando como fundos de VC, ou migraram completamente para o modelo. Na verdade, parece que nenhum grande studio de startups não possui um fundo associado. Acho que eles só vêm em pares agora.

O que diabos é um studio de startups, afinal?

Como você pode ver, os contornos de o que é um studio de startup ficaram borrados, com muitos originadores do formato do modelo passando para o studio de startups com acelerador e VC. Por exemplo: a Expa, de Garrett Campo (cofundador da Uber), está mais para um VC incubador hoje em dia, e a Obvious Ventures, que deu origem ao Medium e ao Twitter, parece estar posicionada mais como VCs, a julgar por seu último fundo. A ciência entrou pesado no espaço do ICO e da blockchain com seu Science Tokenhub ICO.

Não levaremos a mal se você se perguntar o que é que define um studio de startups depois de tudo isso. O ponto é que a definição não importa muito. É um veículo para um grupo de pessoas inteligentes, tarimbadas em fazer as coisas acontecer e abrir empresas, indo atrás de absolutamente qualquer maneira em que possam aplicar melhor sua energia, experiência, network e conhecimento ;).

Procurando DNA criativo?

Se você olhar para a origem e composição de todos os principais players do espaço dos studios de startups, o DNA fundador não é a criatividade. A equipe fundadora geralmente é uma combinação de administração de empresas, consultoria, financeiro/VC e crowd. Existem, porém, exceções de capital criativo emergindo em iniciativas como Combine, da Soleio e Adam Michela, e Sweet Studio, em Estocolmo. Vai ser interessante acompanhá-las encontrando o seu caminho.

Epílogo: O studio de startups não é novidade, mas está em constante evolução. Aprender com a evolução do modelo, definir um modelo com base na mobilização de capital criativo apresenta uma oportunidade clara. Na minha busca pessoal, é a jornada, e não o destino, que se tornou a fonte de inspiração. Enriquecido por descobertas, conversas e novos companheiros de estrada, pude me inspirar para abrir uma trilha nova. Come alive! Como seria um studio de startups fundamentado em DNA criativa e a oferta correspondente?

Capítulo VIII: Mapa da mina: o studio de capital criativo

Introdução: Nós já navegamos pelo mar da indústria, passando pela borrasca da mídia e pelos desafios do modelo de agência, encontrando aprendizados nas colaborações agência/startup e no mundo do studio de startups. Que embarcação podemos construir para melhor aproveitar as habilidades e capacidades da classe criativa no espaço do venture, segundo os NOSSOS termos? Vamos esboçar um mapa da mina do Studio de Capital Criativo…

Tatsuo Yoshida — Mach GoGoGo / Speed Racer
O Studio de Produto Digital mescla três componentes: Consultoria, Venture & Produto Próprio. Cada um alimenta e informa os outros, em um poderoso ciclo virtuoso de network, experiência, financiamento, marca, arte e talento.

O Studio de Produto Digital era um modelo baseado na alavancagem de um business legado existente. E se fôssemos começar do zero, sem as limitações de atender a um business de consultoria legado? Considerando o estado atual da nação digital e tudo o que aprendemos acima, em qual modelo chegaríamos? Buscando um salto evolutivo, estamos procurando um modelo que tanto aproveite adequadamente as habilidades e capacidades da classe criativa quanto transforme as condições do negócio em um modelo de venture financiado, baseado em risco, com o potencial de retornos exponenciais.

O Studio de Capital Criativo alavanca as habilidades, experiência e network de profissionais criativos líderes no campo da tecnologia. Operando com base em venture e equity-por-serviços, ele fornece um conjunto atraente de expertise com valor agregado em produto, cultura e crescimento a startups e empresas de VC. O studio também alavanca os seus recursos ao atuar como um criadouro das suas próprias ideias de startup. As operações do studio são suportadas por um microfundo estilo sidecarque permita investimento adicional no dealflow que o studio atrair durante o seu business.

Mapa da mina do Studio de Capital Criativo:

Vamos apresentar um modelo para o studio de capital criativo: oferta, setup, talento, parceiros e modelo — como um novo veículo para a classe criativa… Tomares alguns pressupostos essenciais como base.

· Renegamos o “pagamento por tempo” porque ele atrela linearmente tempo e renda, paralisando o negócio em um jogo de retornos máximo fixos. Isso significa estabelecer um modelo financiado e com prêmio por risco que ofereça aos fundadores, funcionários e investidores a oportunidade de benefícios significativos, embora ao preço do risco.

· O Studio de Capital Criativo é alicerçado na apresentação de uma oferta que seja atraente o suficiente para que startups e corporações celebrem “acordos de receitas alternativas”. Isso significa abrir mão de equity, lucro, licenciamento e, sem dúvida, criptomoedas e tokens também. A nossa meta é explorar e normalizar a alternativa.

· Há dinheiro em toda parte. Megafundos, como o gigantesco Vision Fund do Softbank, com US$ 100 bilhões, distorceram a paisagem, impelindo as empresas de VC a levantar quantias maiores do que qualquer outra vista antes. O ecossistema das startups está sendo inundado com dinheiro corporativo e institucional. É tudo capital não alocado procurando um lugar para parar, e a sua onipresença torna o valor real de cada dólar totalmente homogêneo. Agora, para ser ouvido é preciso ter valor agregado, e a criatividade é a chave.

Vamos nessa, então…

Etapa 1. A oferta

Toda oferta de serviços atraente deve ser fundamentada numa compreensão das necessidades do seu mercado. Se o nosso mercado é focado em startups, vamos mergulhar, no estilo pseudo-Harvard Business Review, em uma lista dos fatores críticos para o sucesso de uma startup. Sim, sim, eu sei que listas como essa se encontram em qualquer lugar, por exemplo, neste relatório da CB Insights ou no excelente State Of Startups da First Round. Portanto, considere esta UMA lista, e não A lista.

Os sete fatores críticos do sucesso de uma startup

Akira Kurosawa, “Os Sete Samurais”

0. IDEIA
Ideia é tudo. Qual problema estamos profundamente motivados a resolver? Qual é o porte e o potencial de crescimento do mercado, a estratégia de crescimento da empresa e quão exequível ela é? Isso tudo antes de casar ideia com produto.

1. DINHEIRO
Gordura é vida. Seja autofinanciamento, endividamento ou investimento por amigos e família, anjo, VC ou institucional: sem grana para queimar, nada acontece. No melhor dos casos, ela é a gordura que proporciona sustentabilidade e adequação de mercado do produto.

2. NETWORK
Pessoas e networks. Sejam consultores, apoiadores, cofundadores, clientes, mentores, funcionários ou investidores, capital social é tão importante quanto venture capital. A sua missão é conhecer as pessoas que precisa conhecer e ajudá-las a ajudar você.

3. OPERAÇÕES
O encanamento que ninguém vê. Funções operacionais e de back office, como RH, folha de pagamento e benefícios, arquitetura e gestão de escritório, e o importantíssimo jurídico, não têm glamour, mas são indispensáveis para que o front office possa operar.

4. PRODUTO
“Belo papo, cara”. Ideia sem execução não é nada, e como dissemos que Scott Belsky disse no State:Não se trata de ideias, mas de fazer ideias acontecer. Isso significa entregar produtos aos usuários, o que exige design, engenharia, gestão de produtos e processos para tornar a visão realidade.

5. PESSOAS & CULTURA
Seres humanos são complicados. Uma startup precisa saber recrutar funcionários agressivamente, assim como desenvolvê-los e retê-los. Isso significa se ocupar de cultura, desenho organizacional e desenvolvimento pessoal para suportar motivação e colaboração.

6. CRESCIMENTO
Usuários, meu amigo. Sem eles, você não tem nada. Além da experiência do produto, você precisa saber implementar estratégias de crescimento pegajoso, viral e pago (veja o fantástico Adora Cheung em um vídeo sobre o tema aqui) para levar a sua base de usuários de dez a dez mil, dez milhões e além.

7. SORTE
É preciso ter sorte. Por mais que você trabalhe ou planeje, uma boa parte da jornada está fora do seu controle. De timing, financiamento e condições de mercado até a apresentação certa no momento certo, você precisa que o universo se alinhe um bocado em seu favor. Impossível de planejar, mas possível de cultivar.

A oferta do Studio de Capital Criativo:

Até aqui, tudo OK, certo?

Agora é hora de definir a nossa oferta no meio de toda essa bagunça. Vamos ignorar Dinheiro, Network e Operações.

Eu diria que, na área do Dinheiro, é praticamente impossível bolar uma proposta atraente o suficiente para arranjar equity como retorno. Eu sei que parece estranho (já que, em teoria, equity é exatamente o que você recebe por investir dinheiro), mas você precisa de gente que aceite o seu dinheiro. O fato é que ninguém, especialmente um empreendedor de startup de sucesso, dá a mínima para mais um fundo de US$ 50 milhões de dólares. Tem literalmente centenas de bilhões de dólares vagando pelo sistema, esperando ser alocados, e os cacifes estão aumentando. Existe muito mais dinheiro do que boas startups. Assim, tudo se resume ao valor agregado, senão você simplesmente não tem acesso ao dealflow. Esse problema do capital sem destino apresenta em si um argumento convincente para modelar novas oportunidades de venture. Seguindo na lista, Network e Operações podem ser amplamente facilitados, e seria difícil, como novato, bolar uma oferta atraente o suficiente nesse espaço para ser pago por qualquer outra coisa que não tempo.

A alavancagem apropriada dos talentos específicos da classe criativa — o nosso DNA — aponta para Produto, Pessoas & Cultura e Crescimento como as ofertas naturais do Studio de Capital Criativo. Portanto, vamos entrar mais a fundo no que seria uma oferta de serviço para cada um deles:

Andy Warhol, “Latas de sopa Campbell’s”, 1962

4. PRODUTO
Belo papo, cara. Ideia sem execução não é nada, e como dissemos que Scott Belsky disse no State: Não se trata de ideias, mas de fazer ideias acontecer. Isso significa entregar produtos aos usuários, o que exige design, engenharia, gestão de produtos e processos para tornar a visão realidade.

Criar equipes de produto de alto desempenho e enviar produtos é difícil para c…. Reunir uma variedade ampla de disciplinas e fazê-las trabalhar criativamente com velocidade é tanto uma ciência de difícil aquisição quanto uma arte. É aqui que desencavamos a primeira oportunidade para uma oferta de serviços atraentes do Studio de Capital Criativo:

· Design: ajudar os parceiros da startup a definir a sua experiência principal de marca e produto

· Engenharia: informar decisões centrais de tecnologia e plataforma que equilibrem velocidade ao mercado, escalabilidade e viabilidade futura

· Processo: ajudar startups a estabelecer boas práticas e métodos de entrega de produto

· Entrega de produto: implementar recursos de design, engenharia e gestão de produto para assistir os parceiros da startup na entrega da sua experiência de produto

Takashi Murakami, “Flores & caveiras”

5. PESSOAS & CULTURA
Seres humanos são complicados. Uma startup precisa saber recrutar funcionários agressivamente, assim como desenvolvê-los e retê-los. Isso significa se ocupar de cultura, desenho organizacional e desenvolvimento pessoal para suportar motivação e colaboração.

Um dos maiores pontos de fracasso de startups é o fator humano. Ajudar as pessoas a trabalhar juntas em prol de uma missão entendidas por todos e claramente comunicada. Um norte nítido, que informe todas as decisões, é crítico. As empresas precisam desenhar conscientemente as suas organizações e cultivar a sua cultura. Cultura é quase impossível de ajustar depois: o CEO e os fundadores devem defini-la e dar o exemplo. O desenvolvimento pessoal é vital nessa jornada, com a função de fazer as pessoas mudar de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Isso vale especialmente para o CEO e a equipe fundadora, mas também para equipes maiores que suportam a saúde individual e organizacional. Desse jeito, você pode escalar o humano junto com a empresa. Recrutamento é uma atividade muito necessária e intensiva em tempo — fundadores gastam uma quantidade desproporcional de tempo criando a sua equipe. Atrasos na contratação de staff essencial pode queimar uma gordura preciosa e colocar em risco toda a missão. Depois de conseguir o seu pessoal, a retenção se torna essencial. Uma área nuançada, delicada, mas crítica, e uma oportunidade muito clara para o Studio de Capital Criativo:

· Cultura & Organizacional: facilitar o trabalho com fundadores e equipes core para evidenciar os valores, a visão e a missão da startup… Comunicar a visão com eficácia é vital. Frequentemente, um terceiro facilitando o processo é o único jeito de extraí-lo dos corações e cabeças dos fundadores. Isso, por sua vez, informa o trabalho de desenho organizacional, a criação de funções, processos e estruturas alinhadas com os objetivos da startup. Estabelecer roadmaps de habilidades core e técnica, matrizes de habilidades e planos de carreira para auxiliar com motivação e retenção.

· Desenvolvimento pessoal & coaching: ajudar a estabelecer um framework de desenvolvimento pessoal para os fundadores, a equipe core e as equipes de projeto mais amplas. Aprimorar comunicação e feedback, saúde organizacional e resiliência. Autocuidado e saúde mental são uma área de foco essencial para qualquer empresa saudável.

· Recrutamento, contratações: com foco em contratar as pessoas certas, para ajudar a recrutar o staff operacional e criar equipes para a startup em todo o espectro de disciplinas. Isso se estende a contratações temporárias ou aumento de equipes internas para criar produtos, depois transformar novas contratações nessas funções para assegurar autossuficiência. Isso é vital, pois o produto não pode ter proprietáriosfora da startup, o que minaria a confiança dos investidores.

mindloop “Tabela de crescimento”

6. CRESCIMENTO
Usuários, meu amigo. Sem eles, você não tem nada. Além da experiência do produto, você precisa saber implementar estratégias de crescimento pegajoso, viral e pago (veja o fantástico Adora Cheung em um vídeo sobre o tema aqui) para levar a sua base de usuários de dez a dez mil, dez milhões e além.

Ampliar a sua base de usuários é muito mais do que “construa e eles virão”. Estratégias de crescimento, marketing impulsionado por dados (ou growth hacking, se você fala a língua tecnológica), são essenciais para construir a sua base de usuários. Vou citar diretamente Adora Cheung neste ponto…

“Então, existem três tipos de crescimento. Crescimento pegajoso, viral e pago. Crescimento pegajoso é fazer seus usuários existentes voltar e pagar mais ou usar mais. Crescimento viral é quando as pessoas falam sobre você. Você usa um produto, gosta muito dele e diz a dez amigos, e eles gostam também. Esse é o crescimento viral. O terceiro é o crescimento pago. Se você tiver dinheiro na conta, pode usar parte dele para comprar crescimento.

Aqui, os profissionais especializados do studio de capital criativo podem aconselhá-lo ou ajudá-lo a executar:

· Estratégia de crescimento pegajoso: melhorar métricas-chave, como engajamento e retenção na base de usuários existentes da startup, por meio de experience design e otimização do desempenho técnico.

· Estratégia de crescimento viral: aumentar o crescimento viral através de design de produto e dos produtos de modelagem financeira e indicações… indique um amigo e ganhe X de crédito.

· Estratégia de crescimento pago: consultoria de estratégia de marketing de desempenho e gastos com anúncios no Facebook, Google e outras plataformas de alta visibilidade.

A plataforma: serviços standalone e complementares

A oferta descrita acima, é óbvio, é uma visão de um studio completamente estabelecido em 2020. O ponto onde você inicia deve ser um reflexo da expertise do DNA fundador do studio. A partir daí, você expande a paleta de serviços agregadores de valor. Os serviços da oferta são complementares. O studio é capaz de estender qualquer dos serviços individuais, assim como fundi-los em um conjunto abrangente com impacto realmente transformador. Crucialmente, isso ocorre em uma “abordagem de plataforma” — produtizar a expertise e o processo do studio para que se tornem exclusivos, dignos de uma marca, eficientes e exequíveis. Isso estabelece e cria valor além do portfólio de equity, e no próprio studio, tornando-o um veículo de investimento sem tirar nem pôr.

Etapa 2. O setup

A estrutura empresarial do grupo operacional do Studio de Capital Criativo precisa ser:

· Tributariamente otimizada: Alavancar devidamente as isenções e renúncias fiscais, levando em conta cenários de ganhos de capital de curto e longo prazo. Também deve operar com total visão das questões tributárias das pessoas que trabalham na empresa. Nota pessoal: Não estou defendendo um setup maligno de offshore, no estilo “Aqui na X, nós seguimos as leis, e se o sistema mudar, nós obedecemos”. Para mim, “otimização” se situa dentro dos limites do país em que o studio opera, pagando as suas obrigações para com a sociedade na qual está crescendo.

· Distribuível: Possibilitar programas de incentivo, como participação nos lucros e aquisição de participações, para tocar a empresa para frente com os resultados devidamente compartilhados. Existem muitas maneiras de fazer isso, mas é interessante explorar o setup de sócio limitado/sócio administrador de empresa de VC e estruturas de incentivos (mais sobre isso abaixo).

· Investível: O Studio de Capital Criativo é um modelo financiado, exigindo investimento — nos EUA, isso significa uma C-Corp de Delaware. A fim de atrair investimentos nos anos subsequentes, a estrutura deve suportar investimento em um período fixo da operação do studio, seja um ano, 18 meses ou mais. Além disso, a estrutura do grupo deve acomodar um microfundo “sidecar” (abaixo de US$ 100 milhões), com toda a due diligence associada.

· Vendável: Uma empresa saudável é uma empresa vendável. Não há vergonha ou cinismo em criar uma empresa ao mesmo tempo em que se está aberto a vender (ou repassar) a plataforma adiante. A estrutura deve refletir essa possibilidade.

Consequentemente, o grupo deve incluir três pessoas jurídicas relacionadas:

· a. Uma pessoa jurídica neutra em custos para as operações do studio. Essa empresa será a base dos talentos/especialistas, o DNA criativo do studio. Ela também registra e retém a propriedade intelectual da plataforma e do processo, criando valor real autonomamente.

· b. Uma pessoa jurídica tributariamente otimizada para a holding. É esta que coleta e detém os ativos obtidos ao longo dos negócios, como equity, tokens e outros direitos.

· c. Um microfundo “sidecar” (abaixo de US$ 100 milhões) acoplado às operações do studio. É ele que alavanca acesso ao difícil dealflow que o studio gerar durante a sua trajetória. O fundo, alavancando o valor agregado do studio mais amplo, obtém uma oportunidade de investir onde microfundos standalone semelhantes não teriam a oportunidade. O fundo também pode investir nas startups que o Studio de Capital Criativo gerar. Isso requer uma equipe mínima de dois experientes profissionais de investimento para operar.

O Studio de Capital Criativo não é um jogo para empresas grandes. O studio em velocidade máxima demanda uma equipe modesta de 20 para cobrir sua oferta, alavancando o network de sócios limitados e atraindo parceiros para projetos de mais torque. Isso exigiria um financiamento operacional de qualquer coisa entre US$ 1 e 4 milhões por ano à medida que os negócios escalam.

Etapa 3. O talento

Equipe Ghibli — Studio Ghibli, por D Kaufman

Pois então, temos uma bela oferta a entregar. Isso exige mais do que um time qualquer para entregar, especialmente se for desejado um padrão que valha equity em retorno por serviços de startups líderes. O resultado tem que ser premium, literalmente impagável, com um impacto disruptivo.

Portanto, qualquer que seja o mercado em que o Studio de Capital Criativo operar, estamos falando em reunir nada menos do que os X-Men. O tipo de talento de que estamos falando provavelmente vai trabalhar ou ter trabalhado em algumas das melhores empresas e startups de tecnologia do mundo. Podem também ser fundadores que saíram. Eles também são a nata dos meros 10% dos talentos de agência capazes de entregar valor a startups. Isso garante não apenas o nível de habilidade necessário, mas também a experiência e os insights tão valiosos para startups em início de viagem. Crucialmente, são todos especialistas, capazes não apenas de dar consultoria, mas também de executar seu próprio ofício. Afinal, caso contrário, eles seriam apenas mais um grupo de consultores gerenciais que nunca fizeram nada para valer, não é?

É uma expectativa e tanto… Como você pretende juntar um grupo de pessoas provavelmente no auge da carreira e já desfrutando de privilégios consideráveis? Para achar a agulha no palheiro, o Studio de Capital Criativo precisa oferecer a promessa de algo diferente, algo melhor…

· Privilégio: Já dando consultoria a startups sobre um ou outro ponto
 Promessa:
 — Acesso às melhores startups, dealflow que eles não veriam individualmente
 — A oportunidade de trabalhar com os melhores talentos da indústria
 — Hedging de risco/recompensa em um portfólio de equity amplamente distribuído
 — Questões jurídicas e tributárias aplainadas para eles pelo studio

· Privilégio: Já trabalhando em uma grande empresa de tecnologia e capaz de conseguir emprego praticamente em qualquer lugar
 Promessa:
 — Não está trabalhando em uma grande empresa de tecnologia
 — Estilo de vida e a liberdade de trabalho flexível em uma equipe distribuída
 — A opção de trabalhar para múltiplos projetos e empresas

· Privilégio: Já recebendo ótimo salário e benefícios — abastado, qualquer que seja o critério usado
 Promessa:
 — Se puder suportar, um resultado maior de risco/recompensa do que se optar pela segurança
 — A oportunidade de se beneficiar de uma potencial venda ou amadurecimento do fundo

· Privilégio: Já curtindo os frutos de uma saída ou IPO
 Promessa:
 — Provavelmente já ganharam tudo que precisam para viver bem — agora é o extra ;)
 — A oportunidade de passar sua experiência e sabedoria à próxima geração
 — Envolvimento com a indústria sem passar por uma nova jornada de startup

· Privilégio: Já pode ir e se tornar um VC
 Promessa:
 — Acesso a um network formidável em função da marca
 — A oportunidade de investir no dealflow por conta própria
 — Poder realmente exercer o seu ofício, trabalhando a fundo em uma variedade de projetos

Ah, não podemos esquecer da velha e boa diversão de criar algo novo em território novo. É uma lista longa a percorrer, e no fim a essência é encontrar pessoas no estágio certo de vida e carreira.

A estrutura de Sócio Administrador (GP) e Sócio Limitado (LP) das empresas de VC (um bom Quora sobre o setup aqui) inspira um modelo em que o Studio de Capital Criativo pode se refletir e levar adiante. Ela mantém uma estrutura simples e clara de duas ou três camadas, com os experientes Sócios Administradores no cerne. Também oferece Sócios Limitados ao network estendido do studio, permitindo que uma camada externa de especialistas líderes de indústria “entre” para o studio ao mesmo tempo que eles mantêm suas funções atuais. Os LPs, em vez de investir o seu dinheiro em um fundo, investem seu tempo em troca de participação no fundo e se beneficiam dos potenciais resultados do sucesso do studio.

- Sócio Administrador do Studio: Comprometimento integral, retornos maiores
 — Sócio Limitado do Studio: Comprometimento parcial, retornos menores

Lembre-se: o nosso studio cria o seu portfólio por meio de equity em troca de serviços. Esta estrutura GP/LP também gera um superefeito de rede em todos os aspectos do business: dealflow, promoção, talento, recrutamento, tecnologias emergentes e insight de mercado.

Etapa 4. Os parceiros

Visto o talento, é hora de enfocar os clientes, parceiros e colaboradores do Studio de Capital Criativo, empreendedores de startups e empresas de VC.

Startups como parceiros

Potencialmente, há milhares de startups com as quais colaborar em um dado mercado. Isso não necessariamente representa uma boa estratégia de negócios, porém. O Studio de Capital Criativo deve operar com o mesmo nível de rigor e expertise ao gerar e filtrar o dealflow que uma empresa líder de VC. Afinal, os VCs são os olheiros, os caça-talentos que selecionam os melhores empreendedores e startups para investir. É um jogo de probabilidades, e nunca se deve ter medo de filtrar a maior parte do mercado acessível para desenvolver o portfólio mais forte.

Aplicando o filtro

O Studio de Capital Criativo só funciona com empreendedores de segunda viagem ou com equipes que já passaram pela experiência de fundar uma startup. Isso exclui 90% do mercado do negócio. O foco é levar quantidades menores de equity em troca de prestação de serviços táticos de curto prazo e alto impacto. Portanto, o studio precisa trabalhar com os candidatos mais prováveis. É muito arriscado trabalhar com empreendedores de primeira viagem que estão aprendendo não apenas nas áreas da oferta do Studio de Capital Criativo, mas também aprendendo pela primeira vez como recrutar pessoas, administrar um negócio, montar um escritório, criar produtos e levantar fundos. Só o levantamento de fundos — aprender a vender o negócio, estabelecer uma rede de potenciais investidores e abrir caminho até os sócios administradores da empresa — é uma experiência exaustiva e que cobra um preço alto. Isso significa que o risco de trabalhar com parceiros inexperientes, ainda aprendendo as regras do jogo, é muito maior. É por essa razão que a estrada da colaboração agência/startup está pavimentada com sonhos partidos e cadáveres. Assim, vamos levar nossas chances de 1 em 1.000 para 1 em 100.

O mundo como 100 startups
 Consideremos o mundo como 100 startups. Filtramos 90 delas porque são empreendedores de primeira viagem, o que nos deixa com um mercado de dez startups. Nove das dez restantes filtram o Studio de Capital Criativo, pois a mentalidade dominante dos empreendedores de segunda viagem é que eles não precisam de ajuda. Já tendo percorrido todo o ciclo antes, eles não precisam de ajuda externa e, em particular, não trocariam equity por uma coisa que eles podem resolver sozinhos. Isso nos deixa com um parceiro só… O empreendedor de startup de segunda viagem ou uma equipe experiente que se conhece, sabe o que não sabe e, mais importante, entende o benefício estratégico de receber o auxílio certo na hora certa para chegar mais perto dos seus objetivos. Eles fazem isso mesmo se implicar ceder um pouco de equity, sabendo que isso aumentará exponencialmente o valor do seu equity restante. Essa é a Startup X, o parceiro cliente do Studio de Capital Criativo.

Empresas de VC como parceiros

Porco com coroa Embroidery Library Inc.

O segundo grupo de parceiros são as empresas de VC, para as quais o Studio de Capital Criativo serve como parceiro estratégico. Muitas empresas de VC desenvolvem seu próprio conjunto de serviços agregadores de valor para ajudar com o dealflow e melhorar a sorte das suas empresas de portfólio. A Google Ventures provavelmente opera o serviço de consultoria de design mais forte; porém, no mais, a capacidade da maioria dos VCs de sujar as mãos com as categorias criativas, ou com qualquer outra, é limitada. É aí que entra o Studio de Capital Criativo, agindo como uma ferramenta para as empresas de VC se aconselhar sobre suas empresas de portfólio, diminuindo o risco e aumentando suas chances de sucesso. A nossa oferta de serviços é aditiva, ao invés de competitiva, fomentando uma relação simbiótica que incentiva os VCs a trazer o Studio de Capital Criativo aos seus negócios. Para o studio, isso gera dealflow com os grandes olheiros do jogo. Pelo outro lado, o studio expõe os VCs e seus próprios investidores ao dealflow gerado durante a sua trajetória metendo a mão na massa na indústria.

Alerta de diversidade!

Vamos quebrar um pouquinho o protocolo de novo. Todo esse papo de trabalhar somente com empreendedores e equipes de segunda viagem naturalmente passa por cima da diversidade. Tendo tido um modesto grau de sucesso, eu fiquei impressionado ao ver que muitos em situação similar — pessoas privilegiadas o suficiente para explorar novas oportunidades, com tempo e capital sobrando — se pareciam comigo. Nós não estamos aproveitando a vasta gama de enormes talentos e perspectivas preciosas que existem. Nossos produtos, indústria e sociedade ficam mais pobres por causa disso. Eu acho que é responsabilidade de todos nós da indústria romper esse ciclo, para o bem de todos, sério. O studio deve trabalhar em ambas as pontas: com equipes experientes, certo, mas também investindo seletivamente na fonte inexplorada de talentos em grupos sub-representados que ainda não tiveram uma chance. Não só porque é “o certo”, mas porque assim criaremos serviços, empresas e sociedade melhores. As únicas pessoas que temem uma corrida justa são os que temem os limites das suas próprias capacidades e se valem de vantagens indevidas.

Etapa 5. O modelo

Temos nossa oferta, talentos, parceiros e estrutura empresarial alinhados. É hora de juntar tudo. Com esse pool de expertise e financiamento, há duas linhas para a plataforma operar…

De fora para dentro: Trabalhar com startups externas em troca de equity
 De dentro para fora: Atuar como criadouro, desenvolvendo as startups do próprio studio

De fora para dentro

O Studio de Capital Criativo opera como uma forma de superconsultoria, prestando serviços agregadores de valor em troca de equity ou outras formas de risco/recompensa. Isso serve de antídoto ao modelo falido de consultoria, que está cada vez mais decepcionando as startups que abrem mão de precioso equity em troca de uma contribuição indefinida e, frequentemente, não cumprida pelo consultor. Via de regra, as startups alocam de 2% a 5% do seu total de equity ao pool de consultores: portanto, para um consultor individual isso geralmente significa algo entre 0,25% e 1%. O pool de equity dos funcionários geralmente fica entre 5% e 10%. O Studio de Capital Criativo tenta arranjar entre 1% e 10% do equity da startup — alocados à holding do grupo. A quantidade de equity depende do leque de serviços prestados. Além de equity, o studio pode cobrar remuneração “alternativa”, como royalties, participação nos lucros e receitas de licenciamento. Não podemos ignorar o novo paradigma do “criptofinanciamento” — critptomoedas e tokens, dependendo das restrições, permitem a liquidação quase instantânea de uma participação.

Dado o nível comparativamente menor de equity obtido, o Studio de Capital Criativo precisa trabalhar em múltiplos projetos por ano. Portanto, a missão é reunir uma ampla gama de equity de muitas startups do portfólio. O studio trabalha com necessidades táticas específicas com base em envolvimento de curto prazo, para então sair fora completamente. Operando com um método e uma plataforma desenvolvidos, o Studio de Capital Criativo consegue realizar um trabalho importante e bem específico com eficácia, e depois fazer a transição para a saída. Isso contrasta com o típico studio de startups que trabalha com suas próprias startups, consumindo toda a largura de banda e mantendo, no máximo, de duas a quatro empresas em paralelo no longo prazo. O arranjo tático, orientado por missão, é mais harmônico com as expectativas do investidor em startups. Eles não esperam que operações críticas, como produto ou tecnologia, sejam de propriedade externa à startup. Vamos dar uma olhada em alguns esquemas como exemplo…

Exemplo I — Cultura / Organização / Desenvolvimento / Recrutamento
 A Startup X é uma empresa em estágio de seed. Ainda sem um bom ajuste produto/mercado e tendo crescido rapidamente, é hora de moldar a empresa para o próximo estágio do seu desenvolvimento. A equipe fundadora da Startup X trabalha com o Studio de Capital Criativo para evidenciar os valores, a visão e a missão da empresa, a fim de ter um norte nítido para informar todas as decisões. Junto, eles modelam o desenho organizacional correspondente, assim como recrutam os talentos necessários para crescer. Frameworks de desenvolvimento e suporte de coaching são ativados para que o fundador e os membros-chave da equipe fundadora os auxiliem na jornada. O Studio de Capital Criativo recebe equity em troca dos seus serviços.

Exemplo II — Design / Engenharia / Processo / Recrutamento
 A Startup Y é uma empresa em estágio de série A. Atualmente, o produto está na Web e no iOS apenas. A pressão dos clientes e dos investidores exige o lançamento da sua experiência em versão Android dentro de seis meses, para estar a ponto de bala para a temporada de pico. A Startup Y trabalha com o Studio de Capital Criativo para mudar para uma equipe e processo de entrega de plataforma dual, assim como para fazer o design e a engenharia da experiência Android. O app Android é entregue em quatro meses, possibilitando testes e estabilização da base de código dois meses antes do pico. Durante esse processo, é recrutada uma equipe de engenharia Android para a Startup Y, garantindo autossuficiência até o lançamento. O Studio de Capital Criativo recebe equity em troca dos seus serviços.

Exemplo III — Serviço completo
 A Startup Z é uma empresa conhecida em estágio de série B. Já teve sucesso, mas agora precisa demonstrar crescimento e potencial para obter mais financiamento. O membro do Conselho e principal investidor instruiu as lideranças, que estão sentindo a pressão, a buscar assistência de fora. A Startup Z trabalha com o Studio de Capital Criativo para facilitar uma visão e missão revisadas para a empresa, assim como para dar suporte aos fundadores e equipes principais com frameworks de desenvolvimento. Juntos, eles trabalham em uma visão e marca de produto atualizada. As equipes trabalham juntas na experiência de produto para entregar o 3.0 do produto, enquanto novos talentos são recrutados. Após uma colaboração de seis meses, com a Startup Z agora pronta para sua rodada C, o Studio de Capital Criativo se retira, recebendo equity em troca dos seus serviços.

De dentro para fora

Ao passo que o equilíbrio dos recursos do Studio de Capital Criativo está focado em trabalhar de fora para dentro com startups externas em colaborações táticas de curto prazo e alto impacto, o studio também pode atuar como criadouro das suas próprias ideias. Ele mobiliza seus recursos e expertise (produto, pessoas, crescimento) para rapidamente desenvolver, iterar e filtrar implacavelmente uma seleção de ideias. Depois, uma pequena seleção de ideias é testada quanto a ajuste produto/mercado. Já foram escritas bibliotecas inteiras sobre este aspecto das operações do studio de startups, então vou ficar por aqui.

E a sorte?

Quase esqueci disso. Não se pode planejar sorte, mas obviamente dá para reconhecê-la depois dos fatos. No entanto, você pode melhorar as condições para ter sorte. Inegavelmente, disposição e caráter informam que tipo de energia você atrai no universo, e o simples ato de sair para a rua todo dia aumenta as chances de serendipity. Eu não vou lhe dizer que tipo de pessoa você deve ser, mas digo que espaço físico é crucial para aumentar as suas chances. Abrir os studios da ustwo a amigos e a um network extenso de todo o mundo foi um grande trunfo. Ter um espaço para se reunir, receber e juntar pessoas indubitavelmente reforçou o número de felizes acasos que tivemos. Assim, abra bem as suas portas (é claro, com a devida proteção da sua propriedade intelectual).

Os exemplos do New Lab e da Pioneer Works, no Brooklyn, mostram o imenso poder do espaço e de receber pessoas. A Betaworks anunciou recentemente o Betaworks Studios, seu clube exclusivo para criadores, cuja meta certamente não é apenas gerar receitas de taxas de associação. O valor verdadeiro é o que acontece dentro e em volta do espaço. Cultivando as condições de serendipity com positividade e autenticidade, o universo fica a seu favor.

Todos juntos agora

Ilustração de Liam Oscar Thurston, Diretor Criativo da TWG.io

Para que o Studio de Capital Criativo tenha sucesso, é preciso achar várias agulhas no palheiro: reunir o talento, desenvolver uma oferta atraente, financiamento e encontrar a pequena fração do mercado de startups com que você pode trabalhar. Tudo aliado a uma atraente proposta de investimento para investidores experientes e um mecanismo de incentivos à equipe que estimule o studio e o network estendido.

Apesar do foco deste texto nos EUA, o modelo do Studio de Capital Criativo pode ser estabelecido em qualquer mercado, como a rápida disseminação do modelo do Studio de Startups. Quando mais competitivo o mercado, mais excelentes e convincentes devem ser a equipe e a proposta de valor. E você precisa ser excepcional no nível “tem coisas que o dinheiro não compra” ao competir com a próxima melhor opção paga. Mas também, ninguém disse que ia ser fácil, e a verdade é que nada realmente demais é fácil.

Fechamento

Bom, é isso o que eu faria. Não se trata de reinventar a roda, e os operadores do espaço dos studios de startups e studios mais avançados reconhecerão muitos dos componentes do modelo. Porém, é um passo adiante para a classe criativa. Então, pode pegar, quebrar, roubar, chutar, amar, remendar. O que quer que você faça, leve o debate adiante.

Cabe a cada um de nós mudar as condições do negócio para a classe criativa. Ao fazermos isso, podemos revelar novas oportunidades, e possivelmente não apenas para o nosso povo, mas também para todo o leque de parceiros, como startups, empresas, private equity e investidores. Temos que levar para o mainstream aquilo que hoje é considerado alternativo. Nesse sentido, a maior parte do trabalho ainda está por fazer.

Edmeads & Pine, “Retrato de William Blake”, 1802
“Eu PRECISO criar um sistema ou então ser escravizado pelo sistema de outro homem; não vou argumentar e comprar: minha incumbência é criar.” — William Blake, 1808

E a busca deste nômade por um lar? Hoje em dia, eu estou embarcando nesse caminho com a FCTRY, uma primeira tentativa no modelo do Studio de Capital Criativo. Pretendo fazer isso com um modelo de negócio de “código aberto”, compartilhando insights, aprendizados, erros, documentação e muito mais, construindo com amigos antigos e novos. Mas isso fica para outro dia.

Nos vemos por aí…

Será um prazer continuar o debate nas redes sociais com a hashtag #SOTDN2020 ou em @ezyjules, assim como no fórum dedicado no Hacker News (link fica ativo em 14 de maio).

Assine embaixo na Campanha por Licença Maternidade/Paternidade

Se você leu até aqui e faz parte da indústria criativa dos EUA, assine a “Campanha por Licença Maternidade/Paternidade”. Por diversas razões, nós precisamos melhorar o suporte que oferecemos aos pais e mães que trabalham, e se inscrever no abaixo-assinado pode fazer a diferença. www.pledgepl.org.

Agradecimentos

Agradeço profundamente às muitas pessoas com quem conversei para ajudar a desenvolver estes tópicos. Meu muito obrigado especialmente para a generosidade de sabedoria, tempo e inteligência de: Paul Murphy, Anders Frostenson, Jessey White-Cinis, Lucie Greene, Daniel Burka, Richard Switzer e a família TWG, Ben Blumenfeld, Camille Hearst, Thomas Petersen, Ben Tregoing, James Weiss, Willem Van Lancker, Chris Stephens, John Maeda, Brian Buirge, Steve Bittan, Jackie Xu, Heather Hartnett, Mike Rudoy e Stefan Bielau. Valeu, Liam Oscar Thurston, Diretor Criativo da TWG.io, pela sua maravilhosa ilustração do mapa da mina do Studio de Capital Criativo.…

…e ao Bob Wollheim, do The B Network (Brasil) por essa super tradução.

Sua trilha sonora (65m:51s) disponível em Sound

Sua trilha sonora (65m:51s) disponível em Soundcloud

Joy Division — Love Will Tear us Apart (Original) 3:08
 La Roux — In For The Kill (Skream Remix) 5:03
 Caribou — Melody Day (Four Tet Remix) 4:45
 Jimi Hendrix — All Along The Watchtower 4:08
 Donna Missal — Hotline Bling (Drake Cover) 3:13
 Louis — Pink Footpath (Original Mix) 6:15
 Mr Flagio — Take A Chance (Extended 12" Version) 8:05
 Major Lazer — Get Free (ft Amber of Dirty Projectors) 4:49
 Seba ft MC Conrad — Planetary Funk Alert 9:55
 Daft Punk — Around The World — Harder, Better, Faster, Stronger 7:29
 Marcos Cabral & Shux — A Lifetime Groove 11:52
 Isreal Kamakawlowo’le — Somewhere Over The Rainbow 5:08

Lista de referências/recursos

Em elaboração

Este artigo foi publicado em The Startup, a maior publicação de empreendedorismo do Medium, seguida por mais de 324.834 pessoas.

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Obrigado a Ben Tregoing, Eugeniu Clim, Thomas Petersen e Joe Olsen.

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