The Corner
Sep 6, 2018 · 14 min read

Introduction à Outcome-Driven Innovation® et Jobs To be Done

“J’ai vu 14 000 605 futurs possibles et les Avengers sont victorieux dans un seul d’entre eux” — Dr Strange, Avengers: Infinity War

Traduction & adaptation : Jobs To Be Done, Theory to practice - Anthony W. Ulwick


Chez The Corner, nous accompagnons des entreprises (Startups, PME, ETIs, Groupes…) du territoire (Brest et Finistère) sur leurs sujets d’innovation et toutes les thématiques qui s’y rattachent.
Comme nous allons le voir dans ce (long 😏) texte, l’innovation est loin d’être un chemin tranquille et balisé.
Outcome Driven Innovation®, théorisé par Tony Ulwick, et son rejeton Jobs To Be Done plus récemment mis en lumière par Clayton Christensen sont deux frameworks qui nous plaisent chez The Corner et que nous diffusons à travers nos formats d’accompagnement à l’innovation.

L’innovation est loin d’être un sujet simple 🤔

Un processus d’innovation efficace doit apporter des réponses aux questions suivantes:

  • Qui est le client?
  • Quel travail le client essaie-t-il de faire, d’accomplir?
  • Quels sont les résultats souhaités par le client?
  • Comment mesure-t-il la valeur qu’on lui apporte?
  • Existe-t-il des segments de clients différents qui attendent des résultats non satisfaits actuellement?
  • Quels sont les résultats non satisfaits pour chaque segment?
  • Quels segments et résultats non satisfaits devrions-nous cibler pour générer de la croissance?
  • Comment devrions-nous définir notre proposition de valeur?
  • Comment devrions-nous positionner nos produits existants ou en cours de conception ?
  • Quels nouveaux produits devrions-nous créer?

Les méthodes qualitatives, quantitatives et analytiques du processus Outcome-Driven Innovation® apportent des réponses à ces questions et à bien d’autres.


Pourquoi les projets d’innovation échouent-ils ?

L’objectif de l’innovation est relativement simple: proposer des solutions qui répondent à des besoins non satisfaits des clients.

Les approches d’innovation les plus populaires d’aujourd’hui sont de deux types: celles qui mettent l’accent sur les solutions (ou les idées) et celles qui se concentrent sur les besoins des clients.

Dans ce qu‘on appelle l’approche «idées d’abord», les entreprises font du brainstorming ou proposent des idées de produits ou de services, puis les testent avec les clients pour voir si les idées répondent aux besoins du client.

Dans l’approche axée «besoins d’abord», les entreprises apprennent avant tout quels sont les besoins du client, puis découvrent les besoins non satisfaits, et enfin conçoivent une solution répondant à ceux-ci.

Force est de constater que l’approche «idées d’abord» est intrinsèquement viciée et ne sera jamais l’approche la plus efficace en matière d’innovation. Ce sera toujours un jeu de devinettes basé sur l’espoir et la chance et qui restera surtout imprévisible.

L’approche de l’innovation fondée sur les «besoins d’abord», même si elle n’est pas intrinsèquement mauvaise, est souvent entachée d’erreurs dans son exécution.

Reconnaître pourquoi elle est défectueuse et apprendre à l’exécuter correctement est la clé du succès en matière d’innovation.


L’approche “idées d’abord” ne fonctionne pas

(a-t-elle déjà fonctionné ?)

De nombreuses entreprises adhèrent à l’approche «idées d’abord» et ont développé des systèmes de support et des cultures d’organisations qui renforcent l’utilisation de cette approche.

Les entreprises qui suivent ce paradigme croient que la clé du succès en matière d’innovation est de pouvoir générer un grand nombre d’idées (plus il y en a, mieux c’est) et de pouvoir filtrer rapidement et à moindre coût les idées susceptibles d’échouer croyant que cette approche leur donne une meilleure chance de proposer un plus grand nombre d’idées novatrices.

Nombreux sont ceux qui soutiennent toujours cette réflexion.
Les créateurs et les partisans de nombreux processus de développement populaires ou «à phase ouverte» déclarent que la première étape du processus de développement est la génération d’idées.

D’autres exemples démontrant la prévalence de cette mentalité abondent.

Presque tout le monde dans les grandes ou moins grandes entreprises a participé à une séance de brainstorming au cours de laquelle, sans connaître les besoins du client, ils ont été encouragés à générer des centaines d’idées pendant qu’on leur disait qu’il n’y avait pas de mauvaise idée.

Vous voyez sans doute encore les murs de Post-Its®.

D’autres ont mis en avant les avantages liés à l’exécution rapide de l’approche.

Beaucoup se réfèrent à cette approche “idées d’abord” accélérée sous l’appellation «échouez rapidement».
L’idée étant que lorsque de nombreuses idées sont générées et testées rapidement, les meilleures sont révélées plus rapidement.

Puisqu’il est admis qu’une approche fondée sur les idées va générer de nombreux échecs, il semble logique d’essayer d’éliminer rapidement les défaillantes.

Thomas Watson, fondateur d’IBM, a déclaré en son temps: «Si vous voulez réussir, doublez votre taux d’échec».
Il a ensuite également développé cette réflexion en adoptant un style de management ne punissant pas l’échec.

En résultat de cette mentalité “idées d’abord”, une véritable “industrie de l’idéation” a évolué pour trouver des moyens de générer et d’évaluer de plus en plus d’idées, plus rapidement et plus efficacement.

Mais il y a un problème: malgré sa popularité, le soutien académique et son utilisation généralisée, l’approche de l’innovation axée sur les idées ne peut pas être utilisée pour assurer une croissance prévisible et est intrinsèquement vouée à l’échec.

Il y a 3 raisons à cela:

1Tout d’abord, générer plus d’idées n’améliore pas de manière significative la probabilité que quelqu’un trouve l’idée optimale pour satisfaire les besoins non satisfaits des clients.

Les gens tentent alors de formuler des idées sans jamais savoir quels sont les besoins du client ou lesquels de ces besoins ne sont pas satisfaits.

Nous savons que, sur un marché donné, un client a entre 50 et 150 besoins (la façon dont nous le savons sera expliquée plus tard) et que 5 à 80% de ces besoins peuvent ne pas être satisfaits.

La probabilité mathématique que quelqu’un arrive avec une idée qui répond de manière satisfaisante à tous les besoins non satisfaits du client, sans savoir ce qu’il est ou si il est satisfait ou non est proche de zéro.

Étant donné le nombre de solutions possibles pour satisfaire seulement 15 besoins non satisfaits par des produits et des services sur un marché donné, des millions d’idées devraient être générées avant de pouvoir créer un ensemble d’idées exhaustif. 🧐
Si vous supposez trois idées concurrentes pour chacun des 15 besoins non satisfaits sous différentes formes, vous générez des idées de l’ordre de trois puissance 15, soit
14 millions d’idées.

Les chances qu’une idée réponde efficacement à 15 besoins non satisfaits sont de une sur 14 millions.

Mais sur la plupart des marchés, nous constatons qu’il existe plus de 15 besoins non satisfaits

Générer plus d’idées qui ne répondent pas aux besoins non satisfaits des clients est une erreur, et faire quelque chose plus vite ne donne pas de meilleurs résultats.

Adopter cette approche de l’innovation, c’est comme demander à un tireur d’élite d’atteindre une cible sans la connaître, ou à un médecin de recommander le bon traitement sans connaître la maladie ou sans voir les symptômes…

2Cela nous amène à une deuxième raison pour laquelle l’approche “idées d’abord” est vouée à l’échec: les processus d’évaluation et de filtrage sont erronés.

Étant donné que les besoins non satisfaits du client sont inconnus, les processus d’évaluation et de filtrage utilisés aujourd’hui peuvent facilement louper les grandes idées et ne pas filtrer les mauvaises.

Rappelons-nous ce que le processus d’évaluation et de filtrage est censé faire: séparer les idées utiles des idées inutiles. Ou, en d’autres termes, choisir les idées qui répondent le mieux aux besoins non satisfaits du client.

Et pourtant, ce processus d’évaluation et de filtrage est généralement exécuté sans connaître les besoins du client 🤔…

Sans connaissance explicite des besoins non satisfaits des clients, les responsables s’appuient sur l’intuition ou évaluent les concepts proposés en utilisant des méthodes telles que l’analyse conjointe, les comparaisons par paires et les techniques de dimensionnement (scaling) à choix forcé.

Ces méthodes, ainsi que d’autres méthodes similaires, s’appuient sur les clients pour évaluer dans quelle mesure une idée proposée répondra à leurs besoins non satisfaits sans vraiment comprendre le produit ou la technologie et son lien explicite avec ces besoins. (Vous reprendrez bien un d’IA, de blockchain ou de chatbot après votre Big Data ?)

Un tel processus d’évaluation et de filtrage est défectueux à plusieurs égards.

La première et la plus évidente, mentionnée plus haut, est que les chances sont grandes que la meilleure solution ne soit même pas prise en compte.

Mais il est également possible que les clients ne puissent pas établir le lien entre la technologie et leurs besoins. Il n’est donc pas surprenant que les entreprises utilisant l’approche “idées d’abord” pour innover aient du mal à atteindre des taux de réussite supérieurs à 10 ou 20%.

3La troisième raison pour laquelle l’approche “idées d’abord” est vouée à l’échec est que les clients ne peuvent / savent pas articuler les solutions qu’ils souhaitent.

Dans la plupart des cas, le client n’est pas un scientifique, un ingénieur, un chercheur ou un designer. Ils ne savent pas quelles solutions sont possibles, mais d’ailleurs pourquoi devraient-ils le faire? Pourquoi même demander aux clients quelles solutions ils souhaitent? (Henry Ford et ses chevaux, Steve Jobs et son “ People don’t know what they want until you show it to them.”…)

Pourquoi une entreprise devrait-elle compter sur le client pour connaître la meilleure solution?

Et pourquoi vouloir engager le client pour faire le travail de l’équipe de marketing, de développement et de planification de produits?

La solution gagnante n’est pas la responsabilité du client. C’est la responsabilité de l’entreprise.


L’approche “besoins d’abord” est souvent mal exécutée.

Ceux qui ont reconnu les défauts inhérents à l’approche fondée sur les idées d’abord tentent souvent à l’inverse de suivre une approche de l’innovation axée sur les besoins.

Avec cette approche, les entreprises tentent d’abord de comprendre les besoins du client, puis de déterminer quels sont ceux qui ne sont pas satisfaits et de concevoir un concept qui répond à ceux-ci.

Nombreux également sont ceux qui soutiennent toujours cette réflexion.

Theodore Levitt, dans son article phare de Harvard Business Review publié en 1960, intitulé «Marketing Myopia», déclare:

“ Une industrie commence avec le client et ses besoins, non avec un brevet, une matière première ou une compétence de vente.”

D’autres ont depuis tiré les mêmes conclusions.

David Garvin, professeur à la Harvard Business School, a déclaré:

“Les études comparant les innovations réussies et infructueuses ont montré que le principal discriminant était la mesure dans laquelle les besoins des utilisateurs étaient pleinement compris.”

En théorie, si tous les besoins non satisfaits du client sont connus, alors des idées peuvent être générées pour y répondre — et ces idées auront une valeur évidente.

Au fil des ans, de nombreuses méthodes ont été utilisées pour saisir les besoins des clients.
Celles-ci incluent les groupes de discussion (focus groups), les entretiens personnels, des visites de clients (usine, magasins…) et des méthodes de recherche ethnographique, contextuelle et d’observation, en plus des techniques d’interview telles que la voix du client, l’analyse des utilisateurs principaux et le storytelling.

Malgré ces méthodes de collecte des besoins disponibles, les entreprises échouent presque toujours à découvrir tous les besoins, voire la plupart de ceux-ci.

Comment est-ce possible?

Bien que presque tous les responsables reconnaissent que l’objectif de l’innovation est de concevoir des solutions qui répondent aux besoins non satisfaits des clients, il n’existe pas de langage commun pour communiquer un besoin.

Dans les recherches menées par Tony Ulwick et ses équipes, il a été constaté que 95% des managers déclarent qu’il existe un désaccord interne sur ce qu’est un besoin et sa définition. Les équipes de marketing et de développement, en particulier, ont des points de vue très opposés sur ce qui constitue un énoncé de besoin pouvant donner lieu à une action concrète.

Par conséquent, bien que de nombreux employés puissent avoir une bonne connaissance du client, les entreprises ont rarement une liste complète des besoins des clients sur laquelle ils sont daccord.
Y a-t-il quelqu’un dans votre organisation qui connaît tous les besoins du client?
Existe-t-il un accord, un compromis au sein de l’organisation sur ce que sont les besoins du client?
Existe-t-il un accord, un compromis sur les besoins non satisfaits?
Si ce n’est pas le cas, comment peut-on s’entendre sur les produits et services à produire?

La triste réalité est que malgré toutes les discussions sur la satisfaction des besoins des clients, il existe très peu de connaissances sur les caractéristiques qu’un énoncé de besoin devrait posséder et sur la structure, le contenu et la syntaxe d’un énoncé de besoin.

Abbie Griffith et John Hauser ont donné une définition claire du «besoin du client» dans leur article de 1991 «La voix du client» :

“Une description, selon les propres mots du client, de l’avantage (du gain, du bénéfice) qu’il souhaite que le produit ou service lui procure”.

Aujourd’hui, nous savons qu’obtenir des données dans les propres mots du client sera très souvent interprété de la mauvaise façon et donnera des données erronées à la sortie.
La plupart des managers, consultants et universitaires s’accordent à dire que les entreprises doivent aller au-delà des propres mots du client pour extraire le type de données requises, mais elles ne savent pas convenir si oui ou non un besoin est une description d’un bénéfice client, ou tout à fait autre chose.

Nous constatons également que les managers ne peuvent pas s’entendre sur ce sur quoi cette “déclaration de besoin” devrait être, sur les informations qu’elle devrait contenir, sur la structure grammaticale ou sur les types de mots et de phrases à utiliser ou à éviter pour assurer la diversité.
Sans ces nuances, les besoins utilisateurs deviennent alors très complexes à prioriser.
Les managers se trouvent dans une situation identique à celle d’un chef qui sait que certains ingrédients sont nécessaires pour produire un certain goût, mais est incapable de déterminer précisément quelle combinaison utiliser.

Et une fois bloqué dans cette situation, le découvrir devient un processus d’essais et d’erreurs.

De nombreux universitaires, consultants et prestataires finissent par considérer la collecte de ces intrants clients comme un art.
Certaines des approches les plus populaires aujourd’hui vont jusqu’à utiliser des anthropologues pour “chercher des épiphanies à travers une sensation de Vuja De” (inverse de Déjà Vu), comme le dit Tom Kelley, directeur général d’IDEO, dans The Ten Faces of Innovation.
Il poursuit en disant que les anthropologues ont une demi-douzaine de caractéristiques distinctives, comme par exemple, pratiquer le principe zen de l’esprit du débutant, adopter le comportement humain avec toutes ses surprises et tirer des conclusions en écoutant leur intuition 🙏.

Si cette approche fonctionne pour IDEO, elle fait de l’innovation davantage un art qu’une science.

D’autres ne distinguent pas un type d’intrant client d’un autre.
Par exemple, Gerry Katz, vice-président d’Applied Marketing Science, Inc., écrit:

“En distinguant les besoins et les solutions, Ulwick ajoute le terme “résultats souhaités”… certainement une description utile, tout comme Christensen a popularisé le terme “jobs”. Mais aucun de ces concepts n’est conceptuellement différent des autres termes utilisés depuis au moins le milieu des années 1980: désirs, besoins, exigences, avantages, bénéfices, problèmes, tâches que le client tente d’accomplir et “jobs” qu’il essaie de faire faire”.

Tous ces termes ne sont pas conceptuellement les mêmes.
Toutes les nuances entre ces termes, révélées par la théorie Jobs to be Done, représentent une avancée majeure en matière d’innovation, qui peut facilement être ignorée en regardant par un prisme “Voix du Client” traditionnelle.
Pour aggraver les choses, il existe également une hypothèse largement répandue parmi les chefs d’entreprise selon laquelle les clients auraient des besoins latents ou des besoins qu’ils ne seraient pas en mesure de définir.
Depuis 20 ans, cette croyance a été soutenue et perpétuée par de nombreuses personnes et organisations respectées.

Dans leur best-seller de 1991, Competing for the Future, Gary Hamel et C. K. Prahalad avertissent les entreprises du risque qu’elles courent si elles ne peuvent pas se faire une idée des besoins des clients.
La PDMA (Product Development Management Association) déclare que “les besoins des clients, exprimés ou non, fournissent de nouvelles opportunités de développement de produits pour l’entreprise.”

Peter Sharzynski et Rowan Gibson expliquent dans Innovation to the Core que “les innovateurs radicaux sont profondément empathiques; ils comprennent et ressentent le besoin non exprimé des clients.”

Même le PDG de P&G, AG Lafley, déclare dans The Game-Changer que “les grandes innovations découlent de la compréhension des besoins et des désirs non satisfaits du client, tant articulés que non articulés, ce qu’ils ne peuvent pas exprimer ou ne veulent pas dire.”

À cause de cette croyance, de nombreuses entreprises pensent qu’il est impossible de capturer un ensemble complet de besoins des clients et qu’elles n’ont d’autre choix que d’exécuter le processus d’innovation sans toutes les connaître.
Mais cette conclusion est loin de la vérité.

Aussi étonnant que cela puisse paraître, la vérité est que les entreprises essaient systématiquement de satisfaire les besoins des clients sans les définir clairement.

C’est comme essayer de résoudre des mots-croisés sans savoir ce qu’est un «mot».

Ne supposons donc pas que les clients ont des besoins latents.
En quoi est-ce important? Jetez un coup d’œil à votre organisation.
Tout ce qu’elle fait est basé sur les besoins non satisfaits que l’entreprise décide de cibler.

  • L’équipe marketing doit connaître les besoins du client pour définir la proposition de valeur de l’entreprise, segmenter les marchés, positionner les produits et services et créer des communications marketing.
  • L’équipe de développement doit connaître les besoins du client pour comprendre les forces et les faiblesses des produits de la société, décider des nouvelles fonctionnalités à ajouter aux produits existants et des nouveaux produits à créer.
  • Le département R & D investit dans la technologie en fonction de sa propre compréhension des besoins des clients.
  • Enfin, le succès de l’équipe de vente dépend de sa capacité à montrer aux clients que les produits de la société répondent à leurs besoins.

Comment maîtriser les besoins des clients est un mystère non résolu — et ce mystère tue l’innovation.
Avant qu’une entreprise ne réussisse à innover, les responsables doivent se mettre d’accord sur les besoins et les types de besoins des clients.

La clé pour résoudre ce mystère se trouve dans les processus Outcome-Driven Innovation® et Jobs to be Done. 😏


L’Outcome-Driven Innovation® se focalise sur les besoins fondamentaux du client, plutôt que sur les produits et services qu’il utilise, voire qu’il sollicite.
Cette approche, très pragmatique, se concentre sur ce qui doit réellement être délivré au client.
Il s’agit donc de bien les comprendre et les connaître, puis, de traduire leurs besoins en des produits ou services dont ils ne peuvent plus se passer.

Pour l’entreprise, au lieu de passer du temps et des ressources à améliorer sans cesse ses produits et ses services, l’objectif est de se concentrer sur le besoin primaire du client, plutôt que sur la solution qu’il utilise.

L’idée n’est plus d’imposer un produit ou de le repenser, mais de comprendre le résultat final attendu par le client.

Le “paradigme de la Qualité” domine l’innovation depuis le milieu des années 80.

L’idée est simple: si vous améliorez la qualité de votre produit, davantage de personnes l’achèteront.

Cependant, malgré les progrès réalisés dans ce domaine, le succès de l’innovation continue d’échapper à beaucoup.

Jobs to be Done fournit une alternative.
Au lieu de penser à la demande du marché en termes statiques, JTBD pense en dynamique. Il ne s’agit pas d’objets décrits comme des besoins des clients ou des résultats souhaités, mais de systèmes et de processus qui lui permettent de progresser.

“Un “Job to be Done” est le processus par lequel un consommateur passe chaque fois qu’il cherche à transformer sa situation de vie existante en une situation préférée, mais ne peut pas le faire parce que des contraintes l’en empêchent.
Alan Klement, from When Coffee and Kale Compete

Jobs to be Done concerne la croissance.
Créer de la croissance pour un produit signifie augmenter les revenus — généralement en acquérant de nouveaux clients.
Cela signifie que la croissance vient du fait de persuader les consommateurs d’arrêter d’acheter ce qu’ils utilisent aujourd’hui pour commencer à acheter chez vous.

Quand les consommateurs achètent et utilisent les produits pour la première fois c’est parce qu’ils désirent un changement dans leur vie, et ils veulent progresser vers ce changement. S’ils ne voulaient pas de changement, ils continueraient à acheter les mêmes produits, encore et encore.

Lorsque vous reconnaissez que vous devez être dans le business de “délivrer des progrès aux utilisateurs”, vous vous libérez, vous vous affranchissez de penser en termes de besoins statiques et de catégories de produits.

Vous innovez…


N’appuyez pas sur le bouton jaune, vous risqueriez de remettre le logiciel à 0 ;)

Chez The Corner nous avons conçus nos formats RESET autour de l’impact que nous souhaitons apporter aux entreprises avec qui nous travaillons (Groupes, ETIs, PME…).
Que ce soit à travers des Séminaires thématiques, des Challenges Innovation, des Design SPRINT, des workshops, ou, pour quelques entreprises l’accès à volonté à notre écosystème d’innovation (formations, ateliers, espaces de travail…), nous définissons et mesurons cet impact avec avec chacune des entreprises accompagnées.

Ces formats intègrent les méthodologies et théories telles que Jobs To Be Done et Outcome-Driven Innovation®, Predictable Revenue, OKR (Objectives & Key Results), mais également des méthodes d’innovation éprouvées comme le Google Design Sprint ou de nombreuses autres issues du Design Thinking ou de l’UX Design.

N’hésitez pas à nous contacter et à venir à notre rencontre si vous souhaitez être accompagné sur vos sujets d’innovation.

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