根據行政院主計處截至2021年Q1的資料顯示，台灣的GDP高達31.72%仍由製造業領銜貢獻。過去二十年來，媒體或業界經常揭露OEM/ODM業者邁向自有品牌之路，不論是進行式或是未來式，台灣業者正試圖在國際舞台上佔有一席之地。台灣的技術能力與發展潛力，舉例來說，在IC、電子用品、機械器具、材料開發應用等各項領域的設計代工已受到國際認可。然而，部分具備自有品牌的企業，在國際的能見度卻總是有限，其產品並非消費者的首選，更無法在市場上佔據領導地位。我們耳熟能詳的大品牌，如Nike、Toyota、Apple、Panasonic…等等，全面佔據了生活中每個面向，台灣製造商在這類品牌的背後負責供應技術或是原物料，卻無法以品牌之姿在全球市場扮演要角。
台灣企業真的辦不到嗎？
最根本、也是最難解的議題就是：
創辦人/老闆本身就是企業發展的天花板。
這裡並沒有要貶損各位老闆的意思。服務各產業客戶的這些年來，每一位創辦人/老闆，都是偉大的企業家，他們披荊斬棘、身經百戰，對於產業動態與技術開發的了解，甚至比了解孩子還多；當企業隨著時間發展，老闆們也陸續面臨轉型與傳承問題。身為企業經營的旁觀者，團隊的任務就是討論並推演各種可能性，向客戶提出適當的建議，可惜有許多議題是我們使不上力的，尤其是組織管理最為艱難。當自己身在傳產環境的那些日子裡，面對公司營運、組織變革、技術瓶頸、市場變化後，終於歸納出幾個關鍵問題，同時透過一些正在傳產服務、或是曾經走過這條路的朋友們，得到相似的看法。
問題一：過度重視硬體設施資產，忽略人才培育與適才適任。
台灣企業往往將「成本控制」作為績效表現的首要指標。當公司營收遇到問題，老闆往往先砍人事及研發費用；但是在投資土地、設廠擴廠、添購設備時卻毫不手軟。當生產自動化、產能與效率提升、營收成長，員工待遇仍然捉襟見肘。從企業管理的角度來看，「人才」與「研發」雖然被歸類在費用裡，之於企業發展卻是一項長期投資。營收下滑是一時的，僅為了短期的變化卻犧牲真正能產生企業品牌價值的資產，損失可能比營收減少還來得嚴重。
此外，人才進入企業後，在對的位置上便能發揮所長與即戰力，為公司貢獻其價值。可惜的是，當人員到任後，被指派前往的部門或是工作職掌，卻與當初面談時的不盡相符，這類情況時有所聞。最常見的就是要求品牌行銷人員或是研發人員同時負責業務推廣，這會導致人才無法聚焦自身專業以發揮功能，還必須花更多的時間適應陌生領域的知識技能，浪費企業資源。
問題二：追求大規模擴展，管理效率卻嚴重落後。
能擴大本業以外的事業經營，展現多元能力，是許多老闆的夢想。台灣普遍製造業的經營觸角相當廣大，而且往往與本業無關，例如材料開發商經營休閒娛樂機構、紡織成衣廠經營餐飲事業、電器製造商跨足土地開發…，在追求拓展商機以增加營收的同時，卻不見管理思維跟上腳步，導致效率低落、流程混亂，影響所有事業體的營運成效。
尤其是有著家族傳承這個沈重包袱的企業，往往較不易接受外來的專業經理人進入體制。胳臂總是往裡彎，有利益當然是皇親國戚一同分享，哪裡有外人分食的道理。然而家族成員不見得具備專業管理能力，更多的是只為了眼前利益加入但不願付出心力，於是造成組織內耗、團隊士氣大受影響，最後企業拿不出像樣的成績單。
問題三：提升眼前的營業額往往是第一順位，難以長遠經營顧客價值。
銷售固然重要，但是若不瞭解客戶習性、無法傾聽客戶真實需求，只想追求短效業績數字，要從客戶身上賺到錢的難度會越來越高。今天，B2B、B2C、C2C、O2O…不論是哪一種商業模式，「長期經營客戶」必定要擺在第一順位，這是企業永續經營的秘訣之一，任何企業或產品的本位主義已不再適用。提升營業額的前提是要能供應讓市場買單的產品或服務，當這個條件成立後，數字攀升、客戶滿意、企業賺錢，由此建立品牌價值。
問題四：製造量能是關鍵，市場需求卻是老闆說了算。
產能，無疑是企業最重要的實力。在製造的背後，研發與市場行銷部門扮演了最具影響力的角色，站在前線觀察、理解客戶需求，提出產品應具備的功能與價值。老闆的位階通常已無法時時在前線了解實情，第一線人員的意見通常也無法立即反饋給老闆。當訊息好不容易經過層層企業關卡走到老闆眼前，內容也不見得能完全忠實呈現當下樣貌。當時空落差越來越大的時候，老闆必須認知到自己原本對市場的了解可能已經脫離現實，堅持己見對企業毫無幫助。此時若能虛心傾聽團隊的意見，並從經營品牌與顧客關係的角度思考長遠策略，企業發展將會有更異想不到的可能性。
問題五：老闆的決策永遠是對的，員工只是拿錢辦事。
一言堂的管理方式在當今職場已不適用。遺憾的是，台灣多數企業的老闆仍偏好雇用順從聽話甚至只說好話的員工，也不願意接納實話實說或意見不同的員工。最常聽見企業老闆提到「我喜歡認真又聽話的員工」。試想，如果一家企業老闆認為員工只要聽話順從指令、乖乖領固定薪水就好，不需要鼓勵員工從自身專業的角度提出建言；一旦專業人才意識到無法讓自身專業貢獻企業、心灰意冷導致缺乏動機、士氣大受打擊，造成企業原地踏步或甚至開倒車，那麼企業又如何能取得顧客認同、又如何能建立品牌價值？
問題六：誤將威權治理當作效率的方針，認為授權會拖垮營運效能。
老闆的工作是拍板決策，然而在此之前會有許多來自團隊的意見攻防。當企業規模擴大到老闆再也沒有時間力氣顧及每項任務時，便要適時將決策權交付給適當的人才。經營企業就是經營團隊，並非一人獨大，因此威權主義並無法提升企業營運效率，反而會養成團隊無法承擔責任的軟弱心理與被動心態。一項任務的進行，需要通過審核的層級越少，能按計劃完成的機率就越高，對於企業營運效能而言，長期來看利大於弊。
企業的成敗，端看老闆的心態與觀念能否與時俱進。當老闆享受著因為員工、投資人與媒體造神而產生的光環時，能不能保持初心，為公司找出一個能立足國際舞台的關鍵呢？當盲點與問題一直存在，若老闆能調整心態與腳步，虛心傾聽來自各領域的專業人士或年輕世代的建議，找到衝出天花板的新契機，展現全新企業品牌價值的那一刻，指日可待。
