“Inovação não é um fim, é um meio”
Michael Mitrani, head de inovação e digital na Super-Pharm, fala sobre as estratégias de inovação de uma das principais redes de farmácias de Israel
Por The Funnel Global
A atenção secundária dispensada por muitas empresas tradicionais aos executivos da área de inovação é, na visão de Michael Mitrani, uma vantagem. Responsável pela adoção da área de inovação e digital em uma das principais redes de farmácias de Israel, a Super-Pharm, o executivo avalia que é justamente essa a condição que permite a atuação rápida e independente da área, e a geração de cases de sucesso concentrados e impactantes, “que podem, com o tempo, evoluir para se tornar uma parte essencial do negócio”. “O gestor de inovação nunca será o foco de atenção da mesma forma que o gestor de vendas”, afirma. Na entrevista a seguir, Mitrani trata do modelo de inovação adotado pela varejista israelense de produtos de saúde e beleza, dona de mais de 250 lojas e, Israel, e outras 70 na Polônia, da qual é também membro do conselho de administração.
Quais são as principais ações desenvolvidas hoje na Super-Pharm para gerar inovação?
A Super-Pharm enfatiza a qualidade na experiência do cliente e a constante criação de inovação. A inovação vem de diversas formas. Pode ser através de produtos inovadores com a marca privada “Life”, ou através da introdução de novas categorias ou produtos especiais de empresas internacionais; da implantação de ferramentas para uso interno, com o objetivo de alcançar várias melhorias de processos, e a criação de ferramentas adicionais destinadas a melhorar a experiência do cliente. Os exemplos incluem robôs de coleta de itens nas farmácias, um aplicativo avançado para clientes e muito mais. Esforçamo-nos para pensar adiante o máximo que podemos com base no que observamos no mundo, no setor de varejo. Algumas vezes criamos novas experiências do zero e ferramentas que irão aprofundar a conexão com nossos clientes e enriquecer suas experiências.
Você escolheu algum objetivo estratégico que a inovação deve impactar? De que forma isso é realizado?
Cada movimento que fazemos visa atender a uma necessidade e tem métricas de sucesso associadas a ele de acordo com a meta, como aumento de vendas, eficiência operacional e economia de custos, entre outros. Na verdade, focamos com mais frequência as receitas. Mas, em alguns casos, o aumento da receita não é o único objetivo. Por exemplo, com o lançamento do site, descobrimos que a maioria dos clientes que compram online prefere buscar suas compras nas lojas físicas. E que a experiência de retirada nem sempre é suficientemente rápida e tranquila. Houve casos em que essa retirada nas lojas afetou a experiência do cliente. Como resultado, em um esforço que combinou melhoria no processo operacional e tecnologia, tentamos medir a rapidez com que a retirada ocorre. Medimos o tempo decorrido entre o momento em que os clientes entraram na loja e o momento em que o pedido foi realmente entregue a eles. Para resolver o problema, acrescentamos um botão em nosso aplicativo que permite que os clientes avisem a loja com antecedência que estão a caminho e, dessa forma, os tempos de espera podem ser reduzidos. Atualmente, a solução existe em várias de nossas lojas e, no futuro, pode chegar a um ponto em que os clientes não precisem proativamente informar a loja sobre qualquer coisa, pois o aplicativo poderá fazê-lo automaticamente e prever a hora de chegada. Além disso, pesquisamos vários indicadores. Questionamos os clientes sobre a experiência de comprar online, a retirada do item e o atendimento, por exemplo. Todos eles se tornam KPIs (Indicadores Chave de Desempenho, na sigla em inglês) que buscamos constantemente melhorar.
Em que medida a equipe de gestão da Super-Pharm está envolvida em atividades de inovação?
Fui nomeado como parte da equipe sênior de gestão há três anos e a inovação é um dos tópicos discutidos semanalmente. O nível de envolvimento é muito alto, tanto da gerência quanto das lojas físicas, porque, em muitos casos, a inovação só é possível com o suporte e a correta implementação em campo. Muito do que definimos como inovação se estabelece e funciona apenas porque os funcionários das lojas realmente fazem isso acontecer. No lado da gestão, existe incentivo constante para experimentar coisas novas e, a cada momento, há vários pilotos acontecendo em qualquer uma de nossas 250 lojas. A inovação pode se manifestar como um novo visual das lojas; ferramentas de marketing, como um sinal digital avançado na loja; na área da farmácia ou relacionado aos vários serviços oferecidos nas lojas. Temos a capacidade e a motivação para tentar e experimentar o máximo possível.
Que tipo de recursos a Super-Pharm investe atualmente em inovação?
O recurso mais significativo é o tempo. Eu, pessoalmente, invisto muito tempo conhecendo
várias startups, entendendo o que elas fazem e se isso pode se relacionar às nossas atividades e objetivos. Com as soluções pertinentes geralmente executamos pilotos e é aí que a natureza do investimento muda. Por exemplo, é necessária uma integração com nossos sistemas centrais? Isso requer dados reais da companhia? É aqui que o tempo de trabalho de algumas pessoas na organização é necessário. Existem inúmeros elementos que afetam o tempo e o esforço requeridos para criar um desses pilotos. Em muitos casos, o esforço para o piloto não difere muito da implementação completa da própria solução. De vez em quando, também identificamos oportunidades para investir em empresas. Apenas nos últimos dois anos, houve casos em que investimos em empresas que acreditávamos ter oportunidades de crescimento e oportunidades para ajudarmos nesse crescimento. Além disso, investimos em relacionamentos com hubs e aceleradores com o objetivo de localizar startups que não sabem como chegar até nós ou não percebem que seu produto pode realmente contribuir para o nosso domínio específico.
O que você considera como os principais desafios que enfrenta na promoção da inovação hoje?
Como mencionei, a vontade e o suporte para promover inovação existem em toda a organização. E, no entanto, a inovação em sua essência é frequentemente um elemento perturbador. Um novo botão na caixa registradora, uma nova ferramenta para o consultor de beleza, uma nova responsabilidade para o farmacêutico. A inovação muitas vezes leva a mudar a rotina e a mudança em qualquer domínio geralmente encontra resistência. Pessoalmente, acho relativamente fácil promover a inovação em um nível conceitual, mas considero sua aplicação muito mais desafiadora. Mesmo assim, em comparação com outras organizações, acho que a Super-Pharm é uma organização que nunca descansa e sua liderança sabe que deve olhar para o futuro, tanto da perspectiva da concorrência quanto da de nossos clientes. Como já disse várias vezes desde que assumi meu cargo, a rotina diária mata a inovação. É muito difícil fazer o trabalho diário completo com e-mails, campanhas e reuniões e, paralelamente, pensar no futuro e tentar inventar coisas novas. Tenho muita sorte de poder investir a maior parte do meu tempo atual em inovação e visão de futuro, mas isso nunca é suficiente.
O que você aconselharia a um gestor nos primeiros estágios da promoção da inovação em uma organização estabelecida?
Eu explicaria que, para a maioria das organizações, a inovação não é o fim, mas o meio para isso e, como tal, nunca receberá toda a atenção necessária. O gestor de inovação nunca será o foco de atenção da mesma forma que o gestor de vendas. Inicialmente, especialmente quando é um novo cargo na organização, ele não recebe muita atenção. Mas isso é, na verdade, uma vantagem. Essas são precisamente as condições que permitem que alguém atue de forma rápida e independente e gere sucessos concentrados, mas impactantes, que podem, com o tempo, evoluir para se tornar uma parte essencial do negócio. Por outro lado, também recomendo identificar rapidamente os parceiros para esse esforço na organização — vários membros das várias unidades que se esforçam constantemente para mudar seu ambiente e melhorar as coisas. Esses parceiros levarão à implementação real e às mudanças relacionadas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis de alcançar. Na maioria das organizações, mesmo aquelas relativamente pequenas, é muito mais difícil motivar pessoas de departamentos que não o seu. Portanto, estimular a cooperação o tempo todo pode ser muito produtivo para toda a organização.
