Psychological Safety คืออะไร? และมันสำคัญกับเราทุกคนอย่างไร?
คุณเคยอยู่ในที่ประชุมแล้วรู้สึกว่าอยากจะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องที่ทีมงานกำลังคุยกันอยู่ แต่ไม่กล้าพูดออกมา เพราะคิดว่าความคิดตัวเองยังไม่ดีพอ หรือกลัวว่าเพื่อนจะคิดว่าไอเดียเราห่วยมั๊ย?
หรือบางครั้ง เห็นข้อบกพร่องในการทำงานบางอย่าง แล้วอยากจะ feedback บอกให้หัวหน้ารับทราบ แต่ไม่กล้า เพราะหัวหน้าขึ้นชื่อว่าเป็นขาโหด พร้อมจะวิพากษ์วิจารณ์ หรือกระทั่งด่าว่าลูกน้องแรงๆ หากนำเสนอไอเดียที่ไม่โดนใจ?
ถ้าคุณเคยมีประสบการณ์แบบนั้น คุณไม่ได้แปลกประหลาดอะไร และคุณไม่ได้เป็นคนเดียวที่มีปัญหานี้ มีผู้คนอีกมากมายที่เจอกับเหตุการณ์เช่นนี้ ไม่เว้นแม้แต่คนที่มีความมั่นใจทะลุปรอท ก็เคยมีบางเวลาที่รู้สึกกลัว และไม่กล้าแสดงความคิดเห็นเหมือนกัน บางคนอาจจะคิดว่าปัญหานี้เกิดขึ้นเป็นเพราะวัฒนธรรมของเราชาวเอเชียหรือเปล่า นั่นก็มีส่วน แต่จากประสบการณ์ที่ผมเห็น ไม่ว่าจะเอเชีย หรือฝรั่ง ก็ล้วนแล้วแต่มีจังหวะที่เราไม่กล้าพูด ไม่แสดงความคิดเห็นออกมา แม้ว่าเรื่องนั้นจะเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ด้วยกันทั้งสิ้น
บรรยากาศที่ผมเชื่อว่าหลายๆ คนฝันให้มันเป็นก็คือ บรรยากาศการทำงาน หรือการพูดคุยที่เราสามารถแสดงความคิดเห็นของเราได้อย่างเต็มที่ ตรงไปตรงมา อาจจะมีการแสดงความเห็นต่างกันบ้าง แต่ท้ายสุดแล้วความเห็นต่างเหล่านั้นจะได้รับการรับฟังจากทุกฝ่าย และนำมาปรับใช้กับ actions ต่างๆ มีการให้ constructive feedback ไม่ใช่ destructive feedback แบบที่พูดเพื่อความสะใจ หรือกะจะล่อให้ฝ่ายจมดิน
Amy Edmondson อาจารย์จาก Harvard Business School เรียกสิ่งนี้ว่า psychological safety หรือความปลอดภัยทางใจ (ขอแปลง่ายๆ อย่างนี้นะครับ พยายานึกคำสวยๆ กว่านี้นึกไม่ออก ใครนึกออกบอกด้วย) เธอสนใจปัญหาเรื่องนี้มานาน ทำงานวิจัย ขียนบทความเกี่ยวกับเรื่องนี้ลงใน Harvard Business Review เขียนหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยเฉพาะชื่อว่า Fearless Organization และล่าสุดงานของของ Amy ก็ผลักดันให้เธอได้รับการจัดอันดับจาก Thinkers 50 ให้เป็นนักคิด (ทางด้านการบริหารจัดการ) ที่ทรงอิทธิพลที่สุดอันดับ 1 ของโลกในปี 2020
สิ่งที่สะกิดใจให้กับ Amy Edmondson มาสนใจเรื่องนี้เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 90s เธอไปทำงานวิจัยร่วมกับทีมแพทย์ และสังเกตุว่าทีมแพทย์ที่เก่งมากๆ อันดับต้นๆ ของโรงพยาบาล กลับมีรายการความผิดพลาดมากกว่าทีมที่ไม่เก่ง ฟังดูแล้วมันขัดแย้งกันมาก คนเก่งๆ น่าจะทำผิดพลาดน้อยกว่าสิ แต่เหตุผลจริงๆแล้ว ก็คือ ทีมที่เก่งนั้น เปิดใจ และกล้าที่จะรายงานความผิดพลาดของตัวเอง มากกว่าทีมที่ไม่เก่ง นอกจากจะกล้ารายงานแล้ว ยังเอาความผิดพลาดเหล่านั้นมาพูดคุย มาวิเคราะห์หาสาเหตุและแนวทางแก้ไขอีกด้วย
นอกจากนี้ในปี 2016 New York Times ได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้ project teams ในบริษัท Google ประสบความสำเร็จ จากการสำรวจมากกว่า 180 ทีม ก็ปรากฎว่า ปัจจัยที่สำคัญมากก็คือ psychological safety หรือความปลอดภัยทางใจนี่แหละ ที่ทำให้ Google มีผลงานนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง
ในหลายๆ องค์กร psychological safety เป็นสิ่งหายาก หรืออาจจะเรียกได้ว่าไม่มีเลย เพราะผู้บริหารเลือกที่จะใช้ความกลัวเป็นตัวขับเคลื่อน หรือที่เรียกกันเล่นๆ ว่า management by fear หัวหน้าคอยจับผิดอยู่ตลอดเวลา อะไรนิดหน่อยก็ต้องส่งมาให้ตรวจ เขียน memo ฉบับเดียวตรวจกันเป็นสิบๆ รอบ ลูกน้องทำอะไรก็ไม่เคยถูก หัวหน้ามีเรื่องมาตำหนิอยู่ตลอด ใครที่อยู่ในองค์กรแบบนี้ ผมขอแนะนำสั้นๆ ว่าไปลาออกเถอะครับ
ไอ้ความกลัวเนี่ย มันไม่ได้แค่ทำให้พนักงานไม่มีความคิดสร้างสรรค์ แต่มันอาจจะลามไปจนถึงทำให้บริษัทเจ๊งได้เลย ตัวอย่างหนึ่งที่ยกไว้ในหนังสือก็คือ Nokia กล่าวคือ ในช่วงยุค 90s หลายคนคงทราบว่า Nokia เป็นเบอร์ 1 ในวงการโทรศัพท์มือถือ แต่ตำแหน่งก็ค่อยๆ ต่ำลง จนมาหายไปจากเรดาร์หลังจากปี 2012 งานวิจัยจาก INSEAD บอกว่าสาเหตุสำคัญก็คือ ไม่มีการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาภายในบริษัท โดยเฉพาะวิศวกรไม่กล้าบอกหัวหน้าว่าเทคโนโลยีที่ตัวเองมีนั้นไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งรายใหม่อย่าง Apple กับ Google ได้อีกต่อไปแล้ว ผลที่ออกมา ก็คืออย่างที่เราทราบว่าตอนนี้ไม่มีใครใช้โทรศัพท์ยี่ห้อ Nokia อีกต่อไป
แล้วทำอย่างไรถึงจะสร้าง psychological safety ให้เกิดขึ้นได้ในองค์กร ทำอย่างไรให้องค์กรเราเป็น fearless organization หรือองค์กรที่ปราศจากความกลัว?
====
ปรับทัศนคติเรื่องความผิดพลาดซะใหม่
เอาเข้าจริงมันก็พูดง่าย แต่ทำยาก หลายๆ องค์กรก็ป่าวประกาศว่าพร้อมให้พนักงานสามารถทำผิดทำพลาดได้เพื่อการเรียนรู้ แต่พอเอาเข้าจริงก็ยอมรับความผิดพลาดกันไม่ค่อยได้ พวกเราถูกสอนกันมาตลอดว่าให้ทำให้ดีที่สุด ลดความผิดคลาด ยิ่งคนที่มาจากสายโรงงาน สายการผลิต ยิ่งถูกปลูกฝังมาตลอดให้ต้อง zero defect ซึ่งก็ไม่ผิดอะไร แต่นั่นคือการบริหารงานของธุรกิจที่อยู่ตัวแล้ว แต่กับธุรกิจที่ต้องการ innovation มากๆ การไม่ยอมรับความผิดพลาดจะทำให้ innovation เกิดขึ้นได้ยาก
การแค่ประกาศเป็นคำขวัญสวยๆ คงไม่เพียงพอ ทั้งผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง ระดับต้น ก็ต้องปฏิบัติตัวและดำเนินการไปในทิศทางเดียวกัน ทำอย่างไรจะให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานผิดพลาด (แบบที่พอรับได้นะครับ ไม่ใช่ทำให้เสียหายจนบริษัทเจ๊ง) นั้นเป็นที่โอเค ยอมรับได้
ตัวอย่าง คือ Ed Catmull ผู้ร่วมก่อตั้ง Pixar บริษัททำอนิเมชั่นยักษ์ใหญ่ พยายามสื่อสารให้พนักงานเข้าใจและยอมรับว่าหนังทุกเรื่องมันจะดูแย่ๆ หน่อยในช่วงต้นของการพัฒนา ไม่ต้องเครียดไป คือ อย่าไปเกร็งว่ามันจะต้องเปอร์เฟ็คท์ตั้งแต่แรกๆ
อีกกรณี ก็คือ Christa Quarles CEO ของ OpenTable กระตุ้นให้พนักงานผิดพลาดบ่อยๆ โดยเฉพาะช่วงแรกๆ ของโปรเจ็คท์ต่างๆ เพราะรู้ตั้งแต่เนิ่นๆ ย่อมดีกว่ามาผิดพลาดตอนหลังจากที่ลงทุนไปมากมาย
====
ผู้นำเอง ก็ต้องกล้ายอมรับว่า ตัวเองไม่ได้รู้ ไม่ได้เก่งไปซะทุกเรื่อง
ตัวอย่างของผู้นำที่กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่ใช่คนที่รู้ไปซะทุกเรื่องแถมกล้าประกาศให้ทีมงานรับรู้ คือ Anne Mulcahy อดีตประธานและ CEO ของ Xerox เธอบอกกับคนอื่นเสมอว่าเธอไม่ได้รู้ไปซะทุกเรื่อง และกล้าพูดว่า “I don’t know” จนกระทั่งมีคนให้ชื่อเล่นเธอว่า Master of I Don’t Know ฟังดูอาจจะรู้สึกแปลกว่า แล้วลูกน้องจะเชื่อถือเธอเหรอ แต่กลับเป็นว่าพนักงานของ Xerox ในช่วงนั้นกลับมี engagement ในบริษัทสูงมาก โดยเฉพาะเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบาก แต่ด้วยการนำของ Anne Mulcahy ทำให้ Xerox กลับมาแข็งแรงได้อีกครั้งหลังจากที่เกือบจะอยู่สภาวะล้มละลาย
=====
ผู้นำต้องรู้จักตั้งคำถามและเปิดให้มีช่องทางให้ทีมงานแชร์ความคิดเห็น
แค่บอกตัวเองไม่ perfect ไม่รู้ไปซะทุกเรื่อง อาจจะไม่พอ เราต้องมาฝึกตั้งคำถามกันด้วย เพื่อกระตุ้นให้เกิดการแชร์ หัวหน้าต้องแสดงความจริงใจทั้งแบบ verbal และ non-verbal language พยายามอย่าถามคำถามแบบปิด แบบที่มีคำตอบ ใช่ กับ ไม่ใช่ แต่ให้ถามคำถามแบบเปิด ให้ทีมงานให้พูดได้อธิบายอย่างเต็มที่ จะว่าไปก็คล้ายกับเทคนิค empathy interview สำหรับคนที่คุ้นเคยการสัมภาษณ์แบบ startup อยู่แล้ว นี่ก็คือหลักการเดียวกัน
นอกจากการตั้งคำถาม การจัด workshop การจัด informal meetings ในบรรยากาศแบบสบายๆ เป็นกันเอง ก็ช่วยกระตุ้นให้เกิดการแชร์ข้อมูลกันมากขึ้น ที่สำคัญต้องพยายามอย่าให้พนักงานรู้สึกว่านี่การประชุมที่น่าเบื่ออีกการประชุมหนึ่ง หากผู้นำเองไม่ถนัด อาจต้องหาทีม facilitator มาช่วย บางทีการเอาคนนอกมาช่วยรัน workshop อาจได้บรรยากาศสดใหม่ และกระตุ้นให้เกิดการแชร์กันมากขึ้น
=====
เมื่อมีความผิดพลาดเกิดขึ้น ควรหาโอกาสชื่นชม มากกว่าตำหนิเพียงอย่างเดียว
สมมติว่าเรายังเป็นเด็ก มีผู้ใหญ่บอกให้เราวาดรูปแมว แต่พอวาดออกมา มันกลับไม่เหมือนแมว แต่เป็นอะไรไม่รู้ แล้วผู้ใหญ่ก็ feedback กลับมาทันควันว่า นี่มันไม่ใช่แมวนี่ วาดให้มันสวยกว่านี้ได้มั๊ย เราก็คงขยาด และไม่อยากจะวาดรูปอีกต่อไป
ผู้ใหญ่ก็เหมือนกับเด็ก เมื่อเกิดความผิดพลาดในการทำงาน ทุกคนย่อมรู้สึกไม่ดีอยู่แล้ว แทนที่หัวหน้าจะตำหนิลูกน้องเพียงอย่างเดียว ลองหาโอกาสชื่นชมในความพยายามของลูกน้อง และกระตุ้นให้ทดลองทำอีกครั้ง อย่างนั้นน่าจะทำให้คนทำงานมีกำลังใจและกล้าทดลองทำอะไรใหม่ๆ อีก
มาถึงตอนนี้ หลายคนคงทำหน้าสงสัย ว่าจะให้ชื่นชมกับความผิดพลาดได้อย่างไร
เราต้องแยกว่า ความผิดพลาดมี 2 แบบ คือ
- ความผิดพลาดที่เกิดจากการทำลองทำอะไรใหม่ๆ แต่ไม่ได้ผลตามที่คาดหวัง แบบนี้ feedback แบบบวกได้ และควรเปิดให้มีเวทีในการพูดคุยและเรียนรู้ร่วมกันจากความผิดพลาดนั้นๆ ตัวอย่างคือ Eli Lilly บริษัทยาชั้นนำของโลก ถึงกับจัดปาร์ตี้เพื่อเฉลิมฉลองให้กับความผิดพลาดจากการทดลองต่างๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัท อย่างน้อยคนอื่นๆ จะได้รู้ว่าหากทำแบบนี้มันจะนำไปสู่ความล้มเหลว ก็จะได้ไม่ต้องทำซ้ำอีก
- ความผิดพลาดที่เกิดจากความตั้งใจที่จะไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ ตามข้อตกลงที่ทำร่วมกันไว้ แบบนี้ต้องถือว่าเป็นการผิดวินัย ต้องมีการลงโทษกันไป หากผู้นำละเว้นหรือเลือกที่จะไม่มีบทลงโทษกับคนที่ทำความผิดพลาดแบบนี้ จะทำให้เกิดความวุ่นวาย และเป็นตัวอย่างที่ไม่ดีสำหรับคนอื่นๆ ได้
======
จริงๆ แล้วอาจจะกล่าวถึงผู้นำในฐานะที่เป็นคนนำการเปลี่ยนแปลงเยอะในเรื่องของการสร้างบรรยากาศของความปลอดภัยทางใจ แต่จริงๆ แล้วทุกคนควรมีส่วนร่วมในการสร้างบรรยากาศนี้ ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความปลอดภัยทางใจให้กับเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง หรือแม้กระทั่งเจ้านาย บางครั้งเจ้านายก็ต้องการความปลอดภัยทางใจเหมือนกัน อย่างไรก็ตาม ทุกอย่างเริ่มจากทัศนติ ที่ทุกคนในองค์กรมีความปรารถนาดีให้กันและกัน และอยากให้ทีมงานเดินหน้า เติบโตไปด้วยกัน มากกว่าความสำเร็จของตัวเอง
NOTE: จากหนังสือ Fealess Organization โดย Amy Edmondson / บางส่วนดัดแปลงมาจากฉบับย่อของหนังสือจาก Blinkist
