Agiles Ziel- & Performance-Management mit OKRs

Interview mit Johannes Müller von Workpath

Oftmals sind Ziele, die in Unternehmen ausgegeben oder vereinbart werden bereit am nächsten Tag wieder veraltet, da sich die Umweltbedingungen rasant verändern. Klassische Ansätze wie “MbO” oder auch das Steuern anhand von KPIs funktionieren daher in einem agilen Umfeld immer weniger. Hier setzt die Methode “Objectives and Key Results” (OKR) an, nach der auch Unternehmen wie Google oder Zalando arbeiten. OKRs bieten Unternehmen ein agiles Ziel- und Performance-Management — wie dies funktioniert und was Unternehmen bei der Einführung berücksichtigen sollten, verrät uns Johannes Müller von Workpath.

Was genau macht ihr bei Workpath?

Unsere Mission ist es, agile Führung, Planung und Zusammenarbeit in etablierten Organisationen so zu ermöglichen, dass diese auch in einer digitalen Welt erfolgreich sein können. Dafür haben wir Workpath 2016 zu dritt gegründet und sind inzwischen ein schnell wachsendes Team aus motivierten Mitarbeitern, welche die letzten Jahre über primär in der Digitalwirtschaft gearbeitet haben.

Konkret bieten wir mit Workpath cloud-basierte Software-Lösungen für ein agiles Ziel- und Performance-Management, aber auch Coaching-Inhalte sowie ein großes Netzwerk aus Anwendern und Experten, die bei der Einführung dieser neuen Prozesse unterstützen können.

Letztlich geht es darum, bewährte Prozesse der Mitarbeiterführung und Organisation, wie sie bei Google, Zalando und vielen anderen Vorreitern der Digitalwirtschaft erfolgreich eingesetzt werden, auch mittelständischen Unternehmen und Konzernen zugänglich zu machen.

Unternehmen können diese Ansätze mit unserer Lösung adaptieren und so ein ergebnisorientiertes, datengetriebenes und dadurch auch transparenteres Arbeiten in ihrer Organisation etablieren. Dies sorgt nicht nur für eine stärkere Fokussierung der Arbeit, sondern auch teamübergreifend für eine bessere Abstimmung, Mitbestimmung und Mitarbeitermotivation. All das sind Schlüssel, um als Arbeitgeber auch in der Zukunft die besten Talente anziehen und Innovationen durch selbstorganisierte Teams hervorbringen zu können.

Wo habt Ihr den konkreten Bedarf für eine weitere, neue Software-Lösung gesehen?

Als Gründer haben wir in unseren vorherigen Jobs selbst zahlreiche Softwarelösungen für diese wichtigen Themen kennengelernt und gesehen, dass diese meist aus einer anderen Zeit stammen und nur als rein administrative Tools taugen. Agiles Ziel- und Performance-Management muss aber vielmehr ein adaptives, aktivierendes System für alle im Unternehmen sein, was Mitarbeitern ermöglicht, zielgerichtet und selbstorganisiert zusammenzuarbeiten. Organisationen dürfen Mitarbeiter heutzutage einfach nicht mehr, wie oft in der klassischen ERP-Softwarelandschaft repräsentiert, als eine von vielen Ressourcen begreifen, die auf Effizienz und Kosten optimiert wird. Mitarbeiter und ein agiles Organisationsdesign sind der letzte entscheidenden Wettbewerbsfaktor, und die Rahmenbedingungen hierfür müssen sehr bewusst gestaltet werden. Unsere Lösung ist daher vielmehr eine Kommunikationsplattform als ein rein administratives Prozesstool.

Was genau sind OKRs und warum beschäftigt ihr euch damit?

Objectives und Key Results (OKRs) sind ein agiles Framework für Ziel -und Performance-Management welches von den meisten digitalen Vorreitern eingesetzt wird. Mit OKRs lässt sich die Strategie eines Unternehmens herunterbrechen, abstimmen und mit messbaren Zielen der Organisation so verbinden, dass Mitarbeiter besser eingebunden werden können. Das bezieht sich sowohl auf Unternehmensziele als auch auf Teamziele und persönliche Ziele. Insofern sprechen wir bei OKRs auch von einem “Critical Thinking”-Framework, welches Teams hilft, sich selbst die richtigen Fragen in der Planung zu stellen und so eine transparente und effektive Koordination zu erreichen. Letztlich geht es darum, agile Prinzipien, die z. B. vom Projektmanagement mit Scrum bereits bekannt sind — d. h. iterativ und transparent über Ziele und Fortschritt zu sprechen, datengetrieben und über Teamgrenzen hinweg zu arbeiten, Learnings zu teilen und schnell nachzujustieren — unternehmensweit auf Führung, Strategie und Zusammenarbeit zu übertragen. Somit helfen OKRs dabei, Teams strategisch auf einer Ebene oberhalb des Projektmanagements zu alignen, sodass diese stärker an einem Strang ziehen und sich auch überhaupt erst bewusst machen, für welchen höheren Zweck Dinge getan werden. Daher funktionieren OKRs auch als Transformationstool, welches an den entscheidenden Handlungsfeldern der Digitalisierung, an der Unternehmenskultur und im Organisationsdesign ansetzt.

Was unterscheidet OKRs von herkömmlichen Zielvereinbarungssystemen?

Hier lohnt es sich, die einzelnen Systeme genauer anzusehen und zu verstehen, was Ziele überhaupt sind. Viele Führungskräfte führen ja immer noch primär nach KPIs, also nach Ergebniskennzahlen die meist verzögert zwar etwas über die Zielerreichung aussagen können, in der Planung jedoch daran scheitern, Mitarbeiter zu aktivieren und zu zeigen, was ihr Beitrag hierzu sein kann. Bei der Arbeit mit KPIs handelt es sich also meist mehr um Controlling als um Führung. Die OKR-Methodik gibt in diesem Kontext eine ganze Reihe von Best Practices und Handlungsempfehlungen, wie Ziele definiert und verfolgt werden sollten.

Ein “Objective” ist — in Abgrenzung zu den klassischen KPIs — ein qualitativ formulierter, motivierender Zustand. Die dazugehörenden “Key Results” sind hingegen messbare Schlüsselergebnisse, welche als Erfolgstreiber auf dieses Objective einzahlen, anders als die klassischen KPIs aber auch für Mitarbeiter direkt beeinflussbar sein sollten.

Neben der Frage, wie OKRs definiert werden, ist darüber hinaus dann aber vor allem wichtig, wie mit diesen agilen Zielen konstruktiv im Alltag gearbeitet werden sollte. Hier unterscheidet sich das OKR-Framework deutlich von anderen Ansätzen wie z. B. “Management by Objectives” oder der “Balanced Scorecard”. Ein entscheidender Aspekt ist, über Ziele in einer höheren Frequenz zu sprechen und diese regelmäßig neu zu definieren — nämlich nicht nur jährlich, sondern am besten einmal pro Quartal. Zielfortschritt wird wöchentlich aktualisiert, indem die OKRs im Team besprochen, Herausforderungen identifiziert und Learnings geteilt werden. Dadurch liegt ein stärkerer Fokus auf Feedback und Lernen. Dieser Effekt wirkt sich dann oft auch schnell auf die Unternehmenskultur aus. Wenn ich statt jährlich plötzlich wöchentlich über Ziele spreche, fällt es zum Beispiel leichter, Fehler und Scheitern zu thematisieren, weil beides aufgrund der hohen Frequenz normaler und Druck herausgenommen wird. Ein modernes Performance-Management basiert also vor allem auf Performance-Development. Das heißt, OKRs setzen den Schwerpunkt eher auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter als auf deren Bewertung.

Ein weiterer Vorteil liegt in der erhöhten Transparenz. So sind Organisationen in der Lage, ihren Mitarbeitern die Unternehmens- und auch Teamziele klarer darzustellen und zu veranschaulichen, wie diese Ziele aufeinander einzahlen. Durch diesen Kontext entsteht ein stärkerer “Purpose at Work” — Mitarbeitern wird klarer, warum sie etwas tun und welche Auswirkung ihre operative Arbeit auf das übergeordnete Ziel hat. OKRs unterstützen somit sowohl das horizontale Alignment als auch das Verständnis des übergeordneten Ziels.

OKRs sehen zudem keine direkte Verbindung von Zielen mit Boni und Incentives vor, sodass kurzfristigere Ziele losgelöst von Karriereentscheidungen und finanziellen Anreizen betrachtet werden. Dadurch werden ambitioniertere Ziele gesteckt, es findet ein offenerer Dialog über Fortschritt, Herausforderungen und Learnings statt und Mitarbeiter arbeiten auch stärker im Team als auf das individuelle Ergebnis zu optimieren.

Ihr nutzt ja selbst auch OKRs — kannst du hierfür ein paar Beispiele nennen?

Gerne — eines unserer internen Ziele im Bereich “People and Culture” ist z. B. “Set up a great workplace where the future of work happens”. Das ist bewusst ein ambitioniertes, qualitativ und auch motivierend formuliertes Ziel — eher wie ein interner Marketing-Slogan. Zugehörige Key Results sind dann z. B., dass wir sechs “Future Friday Events” mit dem Team dokumentiert haben, wo wir darüber diskutieren, wie wir unseren Arbeitsplatz weiterentwickeln und dies vielleicht auch durch unser Produkt unterstützen können. Ein weiteres Key Result dazu wäre, die Zeit von Bewerbungseingang zum Interview mit Bewerbern um 30% von 20 auf 14 Tage zu reduzieren.

Die Key Results stellen somit die messbar gemachten Erfolgstreiber dar, die uns dabei helfen, das Ziel zu erreichen. Selbst in unserem noch verhältnismäßig kleinen Unternehmen unterstützen OKRs so eine Organisationslogik, die sich nicht an Hierarchien orientiert, sondern die gemeinsame Zielerreichung in dynamischen Teams fördert. OKRs sind der Kommunikationsrahmen, der hilft, sich in der Planung und Evaluierung die richtigen Fragen zu stellen und seine Arbeit um gemeinsame Ziele und einen gemeinsamen Purpose herum zu organisieren.

Für welche Zwecke setzen Unternehmen OKRs ein?

Viele etablierte Unternehmen, die OKRs einführen, sehen diese tatsächlich als Transformations-Tool. Häufig funktionieren die angestrebten Veränderungen der Digitalisierung nicht, wenn neue Methoden und Prozesse nicht auch in eine passende Unternehmenskultur eingebettet werden. Erfolgreiches, agiles Projektmanagement beispielsweise braucht auch eine agile Unternehmensführung als Rahmen. OKRs setzen in diesem Kontext dabei an, ein neues Führungsverständnis zu stärken. Am Anfang des Zielprozesses kommt den Führungskräften eine eher moderierende Rolle zu, in der sie als Teil des Teams Mitarbeiter aktivieren und mitnehmen. Dafür werden die Ziele gemeinsam im Team besprochen und geplant. Im Laufe des Quartals, wenn an den Zielen gearbeitet wird, ist es dadurch für Führungskräfte dann oft leichter, loszulassen und Freiräume zu schaffen, da die Ziele zuvor ja gemeinsam mit dem Team definiert und messbar dokumentiert wurden. Die Führungskraft kann dann eher zum Coach und Enabler werden, der die Rahmenbedingungen schafft und Entscheidungsfreiheit in der Wahl der Initiativen und der Planung der Arbeit lässt.

Was ist bei der Einführung und Umsetzung in der Praxis zu beachten? Müssen Unternehmen, die OKRs einführen wollen, bereits agil arbeiten?

Die wichtigste Voraussetzung, um OKRs einzuführen, ist eine Bereitschaft, sich zu wandeln und Führung anders zu denken. Die Einführung des Ansatzes steht und fällt also mit den Führungskräften. Unternehmen müssen nicht bereits agil arbeiten.

Wichtig ist aber, die agilen Prinzipien und den Wert der OKR-Philosophie und des Frameworks zu verstehen. Außerdem ist im Einführungsprozess ein klares Erwartungsmanagement notwendig: meist dauert es — selbst bei jüngeren Unternehmen — ein bis zwei Jahre, bis der neue Ansatz vollständig in der Organisation angekommen ist und langsam auch Teil der Kultur wird.

Bei der Einführung fragen sich Unternehmen dann häufig, wie sie konkret vorgehen sollen und was sie im Prozess benötigen. Wir sehen unsere Technologie dabei als ein Werkzeug, die notwendigen Prozesse langfristig zu etablieren, abzubilden und Mitarbeiter immer wieder durch einfache Oberflächen und auch Erklärungen an die Hand zu nehmen.

Darüber hinaus bieten wir ein Netzwerk an Partnern und erfahrenen Anwendern, die bei der Implementierung unterstützen können. Wir uns da auch als eine Plattform für den Austausch, welchen wir z. B. durch Veranstaltungen wie unserem OKR Forum ermöglichen. Ich denke, dieses Zusammenspiel von Technologie, Beratung und Erfahrungsaustausch ist wichtig, wenn die notwendigen Change Prozesse langfristig gelingen sollen.

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Über Johannes Müller

Johannes Müller ist Gründer und Geschäftsführer von Workpath. Als Experte für agile Unternehmensführung, OKRs und Mitarbeiteraktivierung beschäftigt er sich mit modernem Ziel- und Performancemanagement sowie Organisationsdesign. Johannes Müller studierte BWL sowie Technologie-Management an der LMU München, am CDTM sowie an der Columbia Business School.


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