Alle mal folgen, bitte

Warum neue Führung auch neue Follower braucht

Geht es um New Work ist das Thema New Leadership meist auch nicht weit. Neue Arbeit braucht neue Führung, so der einhellige Tenor der Artikel, Keynotes und Workshops. Diese solle je nach genauer Formulierung demokratisch, befähigend oder emphatisch sein. Manager sollen für ihr Team Raum zur Entfaltung schaffen und dann aus dem Weg gehen. Sie sollen dienen anstatt Anweisungen auszusprechen und kleinteilig zu kontrollieren. Auf jeden Fall muss sich die Chefin zurück nehmen und nicht mehr so offensiv mächtig daher kommen. Das ist richtig und wichtig und all zu oft schwer genug.

Aber was ist eigentlich mit all denen, die von diesen neuen Bossen geführt werden? Denn die gibt es ja nach wie vor. Schon rein logisch. Normalverteilung, Glockenkurve. Ein Chef definiert sich durch Untergebene. Auch wenn die Chefs jetzt Leader heissen und die Untergeben Follower.

Neue Führung —nix für Amateure.

Wo geführt wird gibt es auch Geführte

Die Macht, von der moderne Manager ablassen sollen, löst sich nämlich nicht einfach auf. Neue Arbeit kommt vielleicht ohne die alten Insignien der Macht — wichtiger Titel, Eckbüro und dicker Dienstwagen — aus. Aber auch jedes noch so innovative Unternehmen tut gut daran, eine Strategie zu haben, wohin es sich entwickeln möchte und Entscheidungen treffen zu können um diese Vision in der täglichen täglichen Arbeit umzusetzen. Dafür braucht man — jemand — nach wie vor Macht. Diese Macht kommt nun zwar meist in ihrer zahmeren Gestalt der Verantwortung daher. Aber auch diese muss man annehmen.

Neue Führung verlangt von Geführten, dass sie Verantwortung für mehr als sich selbst übernehmen. Dazu muss man willens und fähig sein. Beides ist nicht trivial.

Mitdenken? Eigenverantwortung? Klar Chef, ja Chef, wird gemacht Chef.

Verantwortung wollen

Wir haben unser Unternehmen Dark Horse Innovation zu dreissigst gegründet. Uns war klar, wir wollen weiter hierarchiefrei zusammen arbeiten, wie im Studium, bei dem wir uns alle kennengelernt hatten. Wenn wir uns in der Anfangszeit Rat einholen wollten, wie das wohl funktionieren könnte, waren wir oft mit der impliziten Annahme konfrontiert: Aha, 30 Möchtegern-Manager. Lauter Alphatiere. Keiner will sich unterordnen, alle wollen bestimmen und meinen zu wissen wie der Hase läuft. 30 Leader.

Wir selbst aber sahen uns eher als 30 Follower. Nicht alle sind Chef. Keiner ist Chef. Wir hatten alle Lust inhaltlich zu arbeiten und ja, nebenbei unsere eigene Firma aufzubauen und zu entwickeln. Letzteres aber als Mittel zu ersterem Zweck.

Also haben wir los gelegt. Ganz harmonisch hat jeder mehr oder weniger für sich oder in kleinen Grüppchen an eigenen Projekten geschraubt. Keiner wollte sich aus dem Fenster lehnen für’s große Ganze, wozu der Stress, wohin die Macht. Orientierungslos sind wir voran gestolpert. Bis wir nicht mehr umhin kamen uns zu fragen was „uns“ uns eigentlich noch bedeutet. Wir waren dreissig Untergebene alter Schule, nur dass wir eben keine Chefin hatten, die uns sagte wo’s lang geht. Wenn keiner führt, jeder nur folgt, fehlt die Richtung.

Mir nach. Alle so. Gleichzeitig.

Heute beraten wir unter anderem etablierte Unternehmen dabei ihre Strukturen und Prozesse innovationsfördernd zu gestalten. Trotz — oder gerade wegen — gänzlich anderer Ausgangsbedingungen, begegnet uns dabei immer wieder die Erfahrung aus unserer eigenen Anfangszeit. Aus den alten Untergeben wollen so schnell einfach keine jetzt-neu geführten Follower werden. Sie haben anscheinend keine Lust Chef-Aufgaben zu übernehmen, sich selbst zu managen und über den eigenen Kantinentellerrand zu blicken.

Achtung, die Chefin kommt. Jetzt gilt es unerkannt in der Masse unterzugehen.

Folgen können

Kurz bevor unser selbstfahrendes Unternehmen damals vor die Wand gefahren ist, haben wir umgelenkt und uns die Verantwortung geschnappt. Oder es zumindest versucht. Und zwar mehr oder weniger alle auf einmal. Mit Stress, Streit und stundenlangen Diskussionen. Mit Gezerre, Gezeter und Grabenkämpfen. Mit wenig verbleibender Energie und Muße für gute inhaltliche Arbeit. Dahin waren Harmonie und gute Führung. Wir wollten ja eigentlich unbedingt gemeinsam an einem Strang ziehen, wussten aber nicht wie. Es war wie bei den armen Hühnern in Max und Moritz erstem Streich, die so lange in alle Richtungen an den zusammengebunden Brotkrumen zerren, bis sie tot überm Baum hängen.

Auch das erleben wir heute in unserer Beratungspraxis immer wieder. Teams in denen irgendwas mit neuer Arbeit eingeführt wird und in denen plötzlich alle durcheinander denken, reden und handeln. Die Mitarbeiter sind zwar durchaus bereit sich auf andere Führungsmodelle einzulassen, es fehlt ihnen und den Führenden aber an Mitteln und Wegen einen Mittelweg zu finden.

New Work. Und alle so: Yeah! Äh… Wie jetzt?

Meistens folgen, manchmal führen

Wir bei Dark Horse sind nach wie vor Leader-los. Aber im Unterschied zu unseren Anfängen ist bei uns heute nicht keiner sondern alle ein bisschen Chef. Und dennoch haben wir uns nicht wie die gemutmaßten Alphatiere zerfleischt. Wir haben uns selbst Strukturen und Prozesse gebaut, die es uns ermöglichen, dass die meisten die meiste Zeit „followen“, weil alle ab und zu „leaden“.

Für die operative Arbeit sind unsere Teams völlig frei sich so zu organisieren wie es für sie jeweils passt. Wir informieren uns Team-übergreifend und haben eine gemeinsame Strategie, aber es gibt keinerlei Reporting-Strukturen. So bleibt maximal viel Energie für die inhaltliche Arbeit und das macht uns und unsere Auftraggeber zufrieden.

Hauptsache es läuft!

Strategische Entscheidungen treffen wir nach wie vor gemeinsam. Dabei bringen Einzelne oder meist kleine Teams konkrete Vorschläge ein. Nachdem wir sicher sind, dass alle alles für sie relevante verstanden haben und ihre Meinung äußern konnten, gilt der Vorschlag dann als angenommen, wenn keiner ihn ablehnt. Ist jemand allerdings wirklich dagegen wird das immer akzeptiert. Er oder sie muss dann an einer alternativen Lösung mitarbeiten.

Dieses so genannte Konsent-Prinzip hat uns einerseits geholfen, Führung wieder positiv zu akzeptieren. Wir haben heute keine Angst mehr vor der Macht der Verantwortung. Wer einen Vorschlag einbringt steht selbst dahinter und damit auch gerne vor den anderen. Wer zu einer Idee schwerwiegende Einwände hat, kann diese äußern. Wir dürfen führen.

Andererseits können wir uns so auch entspannt zurück lehnen, wenn wir zu einem Thema eben keine starke Meinung haben. Wir können denjenigen folgen, die sich auskennen und auseinander gesetzt haben. Wird schon passen. Wir können uns bewusst und selbstbewusst fürs Nicht-mehr-zu-sagen-haben entscheiden. Wir dürfen folgen.

Diese Art der Entscheidungsfindung ist eingebettet in Strukturen, die uns tatsächliche Verantwortung und gleichberechtigte Teilhabe ermöglichen.

Energisch voraus gehen, entspannt nachfolgen — das Entscheidende ist die gemeinsame Richtung.

Alle mal folgen, bitte

In Unternehmen in denen in neu geführten Teams keiner Verantwortung übernehmen möchte, mangelt es oft an genau diesen Strukturen. Wenn „new work“ von oben proklamiert wird, aber durch die Hintertür doch weiter jedes Detail kontrolliert wird. Wenn Eigeninitiative verlangt wird, aber jedes Scheitern bestraft wird. Wenn weiter alte Incentives und Beförderungsbedingungen gelten. Warum sollten Mitarbeiter unter diesen Bedingungen mehr tun als sie „müssen“, warum sollten sie nicht nur ihre Aufgaben erledigen, sondern weiter denken? Neuer Follower zu sein ist fordernder, als als alter Untergebener Anweisungen zu empfangen.

Wer neue Führungsmodelle einführt und Macht umverteilt, muss den Ermächtigten auch vertrauen. Das funktioniert nur beidseitig und braucht Zeit. Aber wenn Mitarbeiter merken, dass ihre Meinung tatsächlich gefragt ist, ihre Initiativen tatsächlich umgesetzt werden und ihr Einsatz tatsächlich belohnt wird, sind die Allermeisten auch willens sich ab und zu aus dem eigenen Bürofenster zu lehnen.

Viele große Unternehmen experimentieren dazu derzeit zum Beispiel mit ausgekoppelten Innovationsabteilungen. Dabei werden in so genannten Inkubatoren oder Labs für einige Mitarbeiter neue Strukturen und Arbeitsbedingungen geschaffen.

In neuen Strukturen trauen Mitarbeiter sich auch gewagtere Sprünge zu.

Grundsätzlich motivierte Mitarbeiter brauchen dann nämlich auch noch im Arbeitsalltag genügend konkrete Möglichkeiten sich im Sinne des Unternehmens einzubringen. Der erste Schritt dazu ist oft sie zu befähigen zu unterscheiden wann ihre Expertise gefragt ist und wann sie sich entspannt auf der Expertise anderer ausruhen können. Wenn es keine Chefin mehr gibt, die fürs ganze Team entscheidet, ist transparente Entscheidungsfindung grundlegend.

Regelmäßige Scrum-Meetings oder Kanban-Boards sind für viele Teams zum Beispiel ein erster Schritt in diese Richtung.

Flexible Rollen statt des immer gleichen Papierkrams — so klappt’s das mit der neuen Arbeit.

Folgen ist das neue führen

Die Umverteilung der alten Macht, weg von Einzelnen hin zu verteilter Verantwortung, führt natürlich letztlich zu fluider Führung. Führung wird zur Teilaufgabe neben der inhaltlichen Arbeit und wechselt je nach Anforderung. Führung die temporär an Aufgaben, Projekte und Expertise gekoppelt ist. Entbunden von Titeln und Positionen. Die Glockenkurve wird flexibel.

Dieses Mantra eines jeden modernen Managers (oder Managementberaters) hat jedoch einen blinden Fleck: Die Masse an Mitarbeitern von einem neuen Weg zu überzeugen und sie dafür zu befähigen ist mühsamer als die eh schon forschen Leader wie man selbst. Das ist die grundlegendste und vielleicht schwerste Erkenntnis und Aufgabe von New Leadership. Wenn Follower die neuen Leader sein sollen, müssen Leader zuerst die neuen Follower sein.

New Leadership. Oder auch: Alte Zöpfe abschneiden!

Header Bild created with www.diylol.com, alle GIFs via https://giphy.com/, Captions Monika Frech.

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