Chaos? Wie organisieren sich Menschen, wenn ihnen niemand sagt, was sie tun sollen? [Interview mit Lars Vollmer]

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Prof. Dr. Lars Vollmer ist seit vielen Jahren in der “New-Work-Szene” und darüber hinaus als Vordenker und Vormacher der Neuen Wirtschaft bekannt. Gemeinsam mit Mark Poppenborg hat er vor sieben Jahren Intrinsify.me gegründet — das größte Netzwerk zum Thema Neue Wirtschaft in Deutschland. Ebenso lange schreibt er mit spitzer Feder über seine Beobachtungen aus Unternehmen in seiner Kolumne “Mir ist grad’ so” und hat auch in Langform mit seinen Büchern “Wrong Turn” und “Zurück an die Arbeit” überzeugt. Sein neues Werk “Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen” ist ganz frisch erschienen und damit ein Anlass Lars dazu ein paar Fragen zu stellen. Viel Spaß beim Lesen.


Bastian: In deinem Buch “Zurück an die Arbeit — Wie aus Unternehmenstheatern wieder echte unternehmen werden” kritisierst du viele Tools aus der Unternehmenswelt als wirkungsloses Theater (z.B. 360° Feedback und Jour-Fixes). Pauschalisierst du damit nicht zu stark? Sind diese Werkzeuge immer schlecht?

Lars: Naja, sagen wir mal so: Sie richten manchmal keine größeren Schaden an. Und zwar da, wo es routiniert zugeht. Wo kaum Überraschungen lauern, wo es vollständiges Wissen über die zu lösenden Probleme gibt. Ich nenne das die „Wertschöpfung der Norm“. Hier kann die altväterliche tayloristische Organisation weiterhin ihre Stärke ausspielen, nämlich durch Prozesse und Regeln für Effizienz sorgen. Bei dieser Art von Wertschöpfung stören Mitarbeitergespräche, Jour-Fixe & Co nicht weiter. Einen wirklichen Nutzen haben sie aber noch nie geliefert. Im Gegenteil: auch im Industriezeitalter haben sich die Beteiligten bei diesen Gesprächen vornehmlich dabei beobachtet Theater zu spielen.

Heute lässt sich nur mit Effizienz allein auf kaum einem Markt noch ein Blumentopf gewinnen. Dafür sind die Märkte zu eng geworden und sie entwickeln sich viel zu schnell. Es gibt Überraschungen von Kunden oder Wettbewerbern im Wochentakt, nicht selten täglich oder gar stündlich. Und hier kollabiert die klassische Organisationsdenke. Es braucht etwas anderes, ein neues Konzept für die „Wertschöpfung der Ausnahme“, die zur Regel geworden ist. Hier stört wirkungsloses Theater, weil es von der eigentlichen Arbeit für den Kunden ablenkt.

Bastian: Dein Argument klingt einleuchtend. Ich arbeite ja unter anderem in der Energiebranche. Ob im Gas- oder Strommarkt: Von der Erzeugung über die Verteilung und den Vertrieb gibt es unzählige Regeln, Gesetze und festgelegte Marktrollen. Eine durchregulierte Branche. Die einzigen signifikanten Überraschungen kommen vom Gesetzgeber. Hier ist es sicher nicht so dringend, dass sich die Organisationsdenke ändert aber glaubst du, dass es trotzdem sinnvoll wäre?

Lars: Organisationen müssen sich nicht alleine um des Veränderungswillens oder aufgrund eines Trends verändern. Derzeit gibt es ja viele Moden: „Agilität“, „New Work“, „ Digitalisierung“ usw. Da schwingen meines Erachtens nicht selten recht verklärende, fast schon romantische Vorstellungen mit — jedenfalls dann, wenn es keine marktseitige Notwendigkeit gibt.

Es dürfte recht komfortabel sein, sich durch Regulierungen in Sicherheit zu wissen und es ist gleichzeitig ein recht fragiler und trügerischer Zustand: natürlich steckt auch die Energiebranche voller Überraschungen. Kleinere Lockerungen der Regulierungen können schon ausreichen, um den ganzen Markt auf den Kopf zu stellen. Das haben wir in der Banken- und Telekommunikationsbranche gesehen oder auch bei der Liberalisierung des Eisenbahnnetzes. Damit würde ich auch der Energiebranche keinen Freifahrtschein ausstellen wollen — im Gegenteil. Sobald eine Überraschung auf den Markt trifft, bleibt kaum Zeit einen Transformationsprozess einzuleiten: dann sind schnelle Handlungen erforderlich, auf die man sich nur vorbereiten, sie aber nicht planen kann.

Bastian: In “Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen” möchtest du eine Antwort auf eine mögliche Struktur liefern, die mit weniger Theater zurecht kommt und somit wieder mehr richtige Arbeit gemacht wird. Wie kann so eine Struktur aussehen und was sind Voraussetzungen dafür?

Lars: Die Wertschöpfung der Ausnahme gesteht sich ein, dass es Probleme gibt, für deren Lösung kein ausreichendes Wissen existiert, eben weil die Situation komplex und kontingent ist. Das technisch und kommerziell anspruchsvolle Angebot an Kunden ist so ein Problem, aber auch die richtige Absatz-Dimensionierung von Produktionsmitteln, die Rekrutierung von Mitarbeitern, Innovation, Projektabwicklung und vieles mehr.

Doch wenn das Wissen für einen sicheren Erfolg fehlt, kann es folglich keine wirksamen Regeln und Prozesse geben. Die Steuerung durch Anweisung oder Policies läuft plötzlich ins Leere. Genau sie erzeugen dann das Business-Theater. Der organisationale Modus muss sich für diese Art der Wertschöpfung ändern. Die Struktur der Arbeit entsteht nicht mehr aus zentralen Anweisungen, sondern sie entwickelt sich aus sich selbst heraus als Reaktion auf die Anforderungen des Markts.

Blaupausen dafür gibt es nicht, aber es gibt wirksame Gestaltungsprinzipien: So braucht es beispielsweise machtbefreite Mannschaften von Könnern, die ohne Management-Firlefanz wie Jour fixes, Zielvorgaben oder Meilensteinen am echten Problem arbeiten dürfen, mit voller Transparenz und voller Verantwortung! Denn die Enthaftung zum entscheidungsbevollmächtigten Vorgesetzten ist nicht mehr möglich, eben weil es diesen im Team nicht mehr gibt.

In meinem neuen Buch zeige ich anhand von Beispielen aus Gesellschaft und Wirtschaft eben jene Entwicklung auf, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt.

Bastian: Angenommen, dass es in einer Organisation keine formelle Führungskraft gibt. Wie kann die Gefahr gebannt werden, dass sich die Mannschaften selbst viele Prozesse und Pläne (also interne Referenzen) auferlegen — auch wenn es sich um Bereiche hoher Ausnahme-Wertschöpfung handelt — weil sie es nur so kennen?

Lars: Coole Frage, Bastian! In einem selbstorganisierten Team verfallen nach meiner Beobachtung die Mitstreiter dem Bedürfnis interne Referenzen aufzubauen erst mit steigendem Wachstum. Prozesse, Pläne, Praktiken etc. sind also eine Folge des Erfolgs. Dann ist es auch für derartige Teams wichtig, die „Wertschöpfung der Norm“ mit derartigen Praktiken zu rationalisieren und die Ausnahme damit nicht zu behelligen. Die „Kunst“ moderner Führung ist es ja gerade, genau zwischen diesen beiden Formen der Wertschöpfung zu unterscheiden und darauf mit unterschiedlichen Werkzeugen zu reagieren. Werkzeuge, mit denen wir auf die Wertschöpfung der Ausnahme reagieren, kennzeichnen sich dadurch, dass die soziale Dichte, die wir in selbstorganisierten Teams häufig vorfinden, erhalten bleibt. Wenn ein Team wächst, ist also Zellteilung anstelle einer funktionalen Teilung ein adäquates Werkzeug.

Bastian: Dein neues Werk finde ich aus zwei Gründen besonders gelungen: 1. Das Format: Es ist kurz und knackig und lädt bei dem Titel selbst Lesefaule ein, einmal reinzulesen. 2. Die Analogien: In einem Kapitel erwähnst du explizit warum du Analogien verwendest (mit allen Vor- und Nachteilen). Ich finde, dass dieses mal die Geschichten und Analogien perfekt passen und die Prinzipien veranschaulichen. Jetzt würde mich unabhängig deines neuen Buches interessieren: Können Analogien/Gleichnisse/Geschichten ausreichend sein, um komplexe Themen soweit zu verstehen, dass man sie gefahrlos anwenden kann oder braucht es immer noch ein theoretisches und faktenbasiertes Fundament?

Lars: Komplexe Fragestellungen können nicht mit konkreten Beispielen beantwortet werden. Das wäre trivialisierend. Deshalb braucht es Ideen. Analogien und Theorien verhelfen genau dazu und sie vermeiden konkrete Antworten. Ich erhoffe mir, dass meine Leser mit Analogien und Theorien für ihre eigenen komplexen Fragestellungen auf Ideen für Lösungen kommen. Das sind meine Mittel der Wahl, beides erfüllt denselben Zweck und deswegen biete ich beides meinen Lesern gerne an.

Bastian: Vielen Dank für das Gespräch Lars und deinem Buch ganz viel Erfolg!


Prof. Dr. Lars Vollmer

Lars Vollmer, Jahrgang 1971, promovierter Ingenieur und Honorarprofessor, ist Unternehmer und Begründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum. Er lehrt an mehreren Universitäten und Instituten und ist gefragter Redner auf internationalen Kongressen und Unternehmensveranstaltungen. Er spielt Jazzpiano, trinkt gerne Weltklasse-Kaffee und lebt in Barcelona.

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Podcast bei Intrinsify.me über die sieben Prinzipien aus dem Buch.

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