Das narzisstische Dilemma im Unternehmen

Viele Diskussionen ranken sich momentan rund um den Wandel unserer Arbeitswelt: Nicht nur die Digitalisierung, auch die Globalisierung, der erhöhte Bildungsanspruch der Wissensgesellschaft und ein kollektiver Wertewandel beeinflussen die Zukunft der Arbeit. In diesem Zusammenhang geht es auch immer wieder darum, eine stärker menschenzentrierte (humanistische) Wirtschaft zu kreieren. Hierbei fällt häufig der Begriff Empathie als Kernkompetenz von Führung oder vielleicht sogar als Kernkonzept dieser neuen Ökonomie. Dem steht jedoch der weitgehend vorherrschende Narzissmus entgegen, der sowohl Basis als auch Folge des kapitalistischen Wachstumsparadigmas war und ist.

Das narzisstische Dilemma

Der Begriff „Narzisstisches Dilemma“ ist ein Fachbegriff aus der Psychoanalyse und Psychotherapie, der die Ambivalenz narzisstischer Eigenschaften beschreibt. Der Narzissmus bewegt sich dabei in einer Bandbreite von Ausprägungen: Zum einen ist er in einem bestimmten Maß eine notwendige Schlüsselkompetenz, die man auch als gesunde Selbstliebe bezeichnen kann. Zum anderen kann es aber auch ein gestörter, exhibitionistischer Narzissmus (“Ich bin etwas Besonderes”) oder ein defizitärer Narzissmus (“Ich bin nichts wert”) sein (Quelle 1).

Narzisstische Neigungen in der Dysbalance — also jenseits einer gesunden Selbstwertschätzung — führen zu vielen Störungen, die in Gesellschaft und Wirtschaft zu beobachten sind. Ursache dieses Ungleichgewichts ist häufig ein Mangel an Liebe, Wertschätzung und Anerkennung, vor allem während der Kindheit.

Zur Kompensation dieses Mangels bilden sich narzisstische Störungen in der Form des sogenannten Größenselbst („zu viel“) bzw. des Größenklein („zu wenig“) heraus. Auch in Unternehmen zeigt die übliche hierarchische Führungsbeziehung zwischen dem „VorGesetzten“ und dem „DahinterGesetzten“ deutlich narzisstische Züge. Dabei ist meist der „VorGesetzte“ das Größenselbst und der „DahinterGesetzte“ das Größenklein. Wenngleich es interessanterweise auch umgekehrte Verhältnisse gibt, kann hier keine Augenhöhe entstehen — eine meiner Kernforderungen für menschenzentrierte Organisationen im Zeitalter von New Work.

Führungsbeziehungen im narzisstischen Gleichgewicht

Besonders in sehr wettbewerbsorientierten und hierarchischen Organisationen haben es Menschen mit starken narzisstischen Persönlichkeitseigenschaften leichter, in Führungspositionen zu gelangen (Quelle 2). Das liegt vor allem an der extrem positiven Selbstwahrnehmung eines Narzissten, die zusätzlich durch Macht- und Anspruchsdenken geprägt ist. Auch mangelnde Empathie, eine ausgesprochene Selbstsicherheit, berechnende Distanziertheit und ausgiebige Prahlerei fördern das eigene Vorankommen. In einem gewissen Maße ist all dies durchaus hilfreich für den Erfolg — jedoch nur, wenn zu jedem Größenselbst auch genügend Größenkleins kommen. Jeder Angeber braucht Zuhörer, jeder Eitle braucht Bewunderer. Und diese gibt es ganz offensichtlich in großer Zahl! Man muss ja auch zugeben, dass Menschen mit stark narzisstischen Zügen durchaus faszinierend sein können. Bewundern wir nicht alle bis zu einem gewissen Maße die Fähigkeit, auch mal rücksichtslos die Ellbogen einsetzen zu können? Und ist dies nicht für manche Situationen sogar notwendig, um Dinge durchzusetzen? So finden auf wundersame Art und Weise Größenselbst und Größenklein zusammen und arbeiten in symbiotischer Koexistenz — in vielen Fällen auch produktiv und effizient.

Hochmut kommt vor dem Fall

Leider ist es ist nun aber nicht so, dass Größenselbst und Größenklein auf Dauer in Koexistenz und Co-Abhängigkeit interagieren und ein stabiles Gleichgewicht entsteht. Der narzisstische Größenselbst strebt ja immer nach Fortkommen und Karriere und wird durch die ja-sagenden Größenkleins auch noch in seinem überhöhten Selbstbild bestärkt. Somit entfällt nach einiger Zeit die Regulation durch das Umfeld. Hat man erst einmal alle Kritiker aus seiner Anhängerschaft entfernt und nur noch zustimmende Speichellecker um sich herum, wird die anfangs noch leicht überhöhte Selbstwahrnehmung ja am laufenden Band intensiviert und gefestigt. Es entsteht ein „Sog“ nach oben, denn auf den höheren Ebenen sind ja bereits weiter entwickelte Größenselbsts, die ebenfalls nach Bewunderern suchen. Wer das Ende der Karriereleiter erklimmt, ist dann soweit abgehoben, dass er oft völlig den Bezug zur Realität verliert. Populäre Beispiele gibt es viele (Uli Hoeneß, Silvio Berlusconi, Martin Winterkorn, Sepp Blatter,…) und nicht wenige davon zeigen, wie tief dann der Absturz sein kann.

Gibt’s da nicht irgendwas von Ratiopharm?

Doch was tun?

Die Überwindung des narzisstischen Dilemmas ist meiner Meinung nach nicht mit noch schärferer Compliance, etwa durch Überwachung zu regulieren. Vielleicht ganz im Gegenteil! Das einzige Mittel ist aus meiner Sicht, sich selbst kontrollierende und beschränkende Organisations- und Führungsstrukturen zu schaffen und unauflösbar festzuschreiben (Checks and Balances). Dazu gehört dann z.B. die demokratische Wahl (bzw. Abwählbarkeit!) von Führungspositionen. Es muss alles dafür getan werden, dass sich keine Machtzirkel etablieren und festsetzen, die dann im Elfenbeinturm an der Realität vorbei regieren. Die VUCA-Welt fordert andere Ansätze, als das narzisstische Ziel, das Unternehmen oder gar den ganzen Wettbewerb zu dominieren, unfehlbar zu sein oder einfach nur gut auszusehen (auch optisch). All diese Prägungen stehen einer offenen, ganzheitlichen und menschenzentrierten Sicht entgegen.

Ein Heilmittel für das narzisstische Dilemma bietet die Empathie.

Als individuelles und kulturelles „Gegengewicht“ zum überhöhten Narzissmus sorgt empathisches Verhalten für eine gesunde Balance verschiedener Kräfte. Auf der einen Seite macht ein gesunder und ausgewogener Narzissmus (Selbstvertrauen, Selbstliebe, Zuversicht, Mut) Kräfte frei, um Neues anzupacken, Hindernisse zu überwinden und in schwierigen Situationen auch mal unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Auf der anderen Seite gewährleistet aber Empathie (Mitgefühl, Einfühlungsvermögen, Perspektivübernahme), dass dies alles in einem gesunden Maße auf Augenhöhe passiert, ohne dass andere Menschen oder Beziehungen schaden nehmen.

Der Ausweg aus dem narzisstischen Dilemma

Um uns in Zukunft keine Sorgen um die Innovationsfähigkeit der deutschen Industrie (trotz oder vielleicht gerade wegen der „Industrie 4.0“) machen zu müssen, gibt es in meinen Augen zwei wesentliche Ansatzpunkte zur Entwicklung eines humanistischen Unternehmens: Zum einen die individuelle Dimension, in der es um Haltung, Glaubenssätze, Verhalten oder Kompetenzen jedes Einzelnen geht. Zum anderen die organisationale Dimension in Form von Führung, Team, Strukturen, Kultur, Organisation. Das Zusammenspiel der beiden Dimensionen ist entscheidend: Die individuelle Dimension umfasst das Wollen und Können, die organisationale Dimension das Dürfen und Sollen.

Die individuelle Ebene: Ganzheit entwickelt Potenziale

Im Hinblick auf die Entwicklung eines gesunden Narzissmus auf persönlicher Ebene ist es ein Irrtum zu glauben, dass es möglich oder sinnvoll wäre, Menschen überhaupt zu entwickeln. Der Begriff der „Personalentwicklung“ setzt einen völlig falschen Fokus! Menschen kann man nicht entwickeln, man kann nur ein Umfeld gestalten, das den Menschen entsprechende Möglichkeiten gibt und passende Anreize bietet. Damit sind aber bitte nicht Boni gemeint, sondern z.B. Möglichkeiten, sich in einem angstfreien Umfeld ausprobieren zu können und auch Fehler machen zu dürfen — und zwar ganz ausdrücklich auch den gleichen Fehler mehrfach, wenn es sein muss (wobei es so etwas wie „den gleichen Fehler“ ja eigentlich gar nicht gibt).

Ausgehend vom narzisstischen Dilemma (Narzissmus hilft, schadet aber auch) müssen Menschen in Organisationen auf individueller Ebene in ihrer persönlichen Entwicklung so gut wie möglich unterstützt werden. Das beginnt bereits mit der „Persönlichkeitsentdeckung“ (Wer bin ich und wenn ja, wie viele?), denn nur wer sich als Person und Persönlichkeit möglichst ganzheitlich einbringen kann, wird auch glücklich und erfolgreich sein “wollen” und “können”.

Die organisationale Ebene: Möglichkeit schafft Entwicklung

Die zweite Dimension zur Überwindung des narzisstischen Dilemmas ist die Frage, wie Unternehmen gestaltet werden müssen, damit die Verstärkung narzisstischer Tendenzen vermieden werden. Um in der obigen Unterscheidung zu bleiben, nenne ich das „Dürfen“ und „Sollen“ — man kann somit auch von einem Raum der Möglichkeiten sprechen. In meinen Augen gibt es drei wesentliche Treiber, die früher oder später zum Zusammenbruch narzisstischer Organisationen führen werden:

Transparenz:
Durch das Internet und die sozialen Medien kommt jeder Missstand im Unternehmen früher oder später heraus — ob wird das wollen oder nicht. Die heutige Informationstechnologie sorgt für radikale Transparenz und damit für eine Machtverschiebung in Organisationen. Das wird zwangsläufig auch zu einer Veränderung der Führungsstrukturen und zur Demokratisierung von Unternehmen führen, welche vielmehr als Chance, statt als Bedrohung zu sehen ist. Denn Transparenz ermöglicht situative Selbstführung und damit nicht nur eine höhere Agilität des Unternehmens, sondern auch eine erhöhte Attraktivität.

Vernetzung:
Durch die Digitalisierung können sehr viele Jobs von überall und zu jeder Zeit ausgeübt werden. So wird die Schwelle, ein Unternehmen zu verlassen, immer niedriger, da IT-gestützte Betriebssysteme völlig neue Arbeits- und Kooperationsformen entstehen lassen. Die Führung muss sich dieser Situation anpassen und als eine ihrer Hauptaufgaben die Bindung über Identifikation und Sinn anbieten statt über Arbeitsverträge.

Augenhöhe:
Der exponentielle Wissenszuwachs sorgt dafür, dass Experten mehr wissen als Führungskräfte und sowieso selbst am besten entscheiden können, was wie zu tun ist. Dadurch ist Führung auf Augenhöhe und in Form einer partnerschaftlichen Austauschbeziehung notwendig, um soziale Strukturen aufzubauen und zusammenzuhalten, statt sich als Besserwisser zu profilieren. Ich bezeichne Führungskräfte gerne auch als “Organisationsarchitekten”: Ihre Aufgabe besteht darin, geeignete organisatorische “Räume” bereitzustellen, in denen man sich wohlfühlt und gerne arbeitet. Dies lässt Potenziale entwickeln und sorgt für nachhaltige Leistung.

Fazit

Die individuelle und die organisationale Dimension zur Überwindung des narzisstischen Dilemmas müssen immer im Kontext betrachtet werden. Beide Dimensionen stehen in systemischem Zusammenhang, was bedeutet, dass die Transformation eines Unternehmens balanciert in beide Richtungen erfolgen muss. Menschen brauchen Zeit und Hilfestellung, um Neues zu lernen und Altes zu verlernen. Und sie brauchen Möglichkeitsräume, in denen sie neue Optionen ausprobieren können. Dadurch können wir den Wandel aktiv gestalten, statt Spielball zu sein. Das hat jedoch viel mit einem neuen Verständnis von Führung zu tun, das sich durch Transparenz, Vernetzung und Augenhöhe auszeichnet.


Weitere Beiträge und Informationen zu dem Thema findest Du unter
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Quellen:

(1) Peichl, Jochen (2015): Narzisstische Verletzungen der Seele heilen. Das Zusammenspiel der inneren Selbstanteile. Stuttgart: Klett-Cotta (Leben lernen, 278). http://amzn.to/1NzDJi

(2) Campbell, W. Keith; Hoffman, Brian J.; Campbell, Stacy M.; Marchisio, Gaia (2010): Narcissism in organizational contexts. In: Human Resource Management Review. DOI: 10.1016/j.hrmr.2010.10.007.

(3) Pfriem, Reinhard (2011): Unternehmensstrategien: Ein kulturalistischer Zugang zum Strategischen Management. Weimar: Metropolis Verlag.


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