Holacracy — Hype oder radikaler Fortschritt?

Der Beitrag ist eine Ko-Autorenschaft von Anne Maigatter und Johann Weichbrodt, beide Forschende an der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie.

Mal ganz allgemein gesagt heisst «New Work», dass die Art und Weise, wie wir arbeiten in irgendeiner Form im Wandel ist — neue Tätigkeiten kommen dazu, alte verschwinden, manche verändern sich. Heisst es aber auch, dass man die ganze Organisationsstruktur neu erfinden muss? Befürworter von Holacracy, oder auch deutsch Holokratie, würden wohl sagen: ja!

Holacracy erfährt aktuell einen starken Aufwind, obwohl es eigentlich schon seit 10 Jahren existiert. Warum also gerade jetzt? Warum nehmen Organisationen bewusst so viele Ressourcen in die Hand, um das ganze Schiff einmal komplett von oben bis unten und von rechts nach links in ein vielleicht sogar komplett anderes Gefährt umzuwandeln?

In diesem Beitrag wollen wir Holacracy ein wenig erläutern, so wie wir es von aussen jedenfalls bisher verstanden haben. Gleichzeitig wollen wir Fragen aufwerfen, die uns als Organisationspsychologen und «New Work Forschende» beschäftigen.

Der Unternehmenssinn schafft die Struktur und wirft neue Fragen des HR auf

Fangen wir an mit der groben Struktur einer Organisation unter Holacracy. Die typische Organigrammpyramide hat ausgedient: An der Stelle von Abteilungen und Geschäftsbereichen erscheinen Kreise, die sich jeweils einen bestimmten Zweck («purpose») auf die Fahne schreiben. Alle Aktivitäten innerhalb eines Kreises werden nach dessen Zweck ausgerichtet und auch daran gemessen. Der Zweck kann jedoch auch angepasst werden, falls es die Umstände erfordern. Die Kreise wiederum können über- und untergeordnet sein, d.h. eine hierarchische Struktur gibt es auf jeden Fall weiterhin.

Was es allerdings nicht mehr gibt, ist die Macht, die einer Person quasi automatisch aufgrund ihres Stellenprofils zugeschrieben wird. Damit kommen wir zu den Rollen: Jede Person hat nicht mehr nur einen Job (Stellenbeschreibung) sondern füllt verschiedene Rollen in der Organisation aus, die wiederum auch in verschiedenen Kreisen verortet sein können. Jede Rolle hat dabei auch wieder einen eigenen Zweck und eigene Aktivitäten zu erfüllen, die in ganz bestimmten Wirkungsbereichen anfallen. Was der Zweck, die Aktivitäten und der Wirkungsbereich sind, wird gemeinsam festgelegt und kann jederzeit angepasst — und auch gelöscht werden. Credo dabei ist jedoch, dass es dem Zweck des Kreises, in dem die Rolle ist, dient. Aus Personalersicht stellt sich hier natürlich die Frage, wie man nun den besten Person-Rolle-Fit findet und was passiert, wenn niemand eine bestimmte Rolle übernehmen will.

Interessant ist auch, dass eine Person bei Holacracy nur noch das erfüllt, was in ihren Rollen steht — nicht mehr und nicht weniger. Es sei denn, jemand handelt im Sinne einer anderen Rolle, obwohl er selbst diese Rolle nicht innehat. Das geht, und erlaubt einerseits Handeln, wenn es gerade notwendig ist und kann andererseits auch in Konflikten enden. Wie oft kommt das aber vor?

Was jedoch klar ist, dass man nur für das, was explizit in einem Rollenprofil drinsteht, verantwortlich ist — nicht für die impliziten Erwartungen von anderen.

Was wohl Kritiker (in rot), Neugierige (in orange) und Verfechter (in grün) über Holacracy denken könnten.

Führt Transparenz und explizite Verantwortung zu Mündigkeit?

Dieses krasse Explizitmachen der Aufgaben in definierten Rollen scheint sehr attraktiv zu sein, weil es Transparenz schafft und Verantwortungsdiffusion verhindert. Gleichzeit stellt es auch eine unheimliche Formalisierung von etwas dar, was in anderen Organisationen einfach informell läuft: Ad hoc generierte «Pöstchen» und Verantwortungsbereiche, die per Entscheid im Team an bestimmte Personen delegiert werden — das gab und gibt es auch ohne Holacracy. Ist also die Explizierung und das ständige «Rumwerkeln» an der Rollenstruktur wirklich nötig?

Eine bekannte Frage aus der Organisations- und Demokratieforschung ist auch: Werden die Möglichkeiten der Mitbestimmung auch wirklich genutzt? Äussern sich auch die Introvertierten, «Dienst-nach-Vorschrift-Machenden» und «vom Chef verdrängten» Mitarbeitenden? Würde ich meine Stimme heben, wenn ich denke, dass eine Kollegin (vielleicht sogar meine frühere Chefin) ihre Rolle nicht erfüllt? Sage ich sogar selbst etwas, wenn ich merke, dass ich einem Rollenprofil nicht gerecht werde?

Holacracy geht von der Prämisse aus, dass alle Mitglieder der Organisation ihr Handeln dem gemeinsamen Zweck unterstellen. Trauen wir uns alle, mitzudenken, dem Zweck unseres Kreises zu dienen und wollen wir das überhaupt? Manchmal kann es schliesslich auch ganz angenehm sein, geführt zu werden und nicht in voller Verantwortung zu stehen. Und kann das Purpose-geleitete Arbeiten trotzdem auch eigennütziges Handeln ermöglichen, oder sogar auch Machtmissbrauch? Bei Holacracy gibt es nämlich auch eine Rolle, die sehr viele weittragende Entscheidungen trifft: der Lead Link. Diese Rolle entscheidet, wer welche Rollen ausfüllt und darf in Vertretung aller Rollen handeln. Gleichzeitig, darf man diese Aufgaben des Lead Links auch anderen Rollen geben. Hier schlummert durchaus Potential, die altbekannte Positionsmacht an sich zu reissen, wenn andere Rollen nicht intervenieren.

Tradeoff zwischen «menschlichen Meetings» und «effizientem Entscheiden»

Meetings. Wie oft sitzen wir in Meetings und denken uns «geht mich grad nix an» oder «schreib doch einfach eine Infomail» oder «wenn Rudi nicht ständig seinen Senf dazugeben würde, wären wir schon längst fertig»? Holacracy beinhaltet einen ausgetüftelten Leitfaden inkl. Regeln für das Abhalten von Meetings. Dabei werden zwei verschiedene Arten von Meetings unterschieden: «tactical meetings», in denen es um operative Angelegenheiten geht und «governance meetings», in denen es z.B. um Anpassungen an der Rollen- und Kreisstruktur geht. Beide Arten von Meetings folgen einem fixen Ablauf verschiedener Inhalte und sind von sehr genauen und durchdachten Regeln geprägt. So beginnen beide Meetings mit «Check-ins» (man sagt kurz, was bei einem gerade so los ist), bauen eine Agenda innerhalb des Meetings auf und lassen klärende Fragen, Meinungen und Einwände nur dann zu, wenn es der Meetingablauf gemäss Holacracy erlaubt. Jeder darf sich nach seinem Gusto äussern, die Frage ist nur wann. Entscheiden tut das ganze Team, aber nicht im Konsens (also in der Abstimmung über die Zustimmung), sondern im Konsent, d.h. wenn es Einwände gibt, müssen diese entsprechende Kriterien erfüllen, damit sie auch valide Einwände sind. Werden die Kriterien nicht erfüllt — spricht also nichts dagegen — ist es «safe enough to try» und wird implementiert. Immer mit dem Gedanken im Hinterkopf, dass das jederzeit wieder rückgängig gemacht werden kann.

Nachdem ich (Anne) selbst bei ein paar Holacracy Meetings dabei war und selbst auch mal an einer Simulation teilgenommen habe, erlebe ich «herkömmliche» Meetings ganz anders. Der Frust über unproduktive und langatmige Sitzungen ist grösser und manchmal verspüre ich auch das Bedürfnis, Meetings voranzutreiben bzw. abzubrechen, wenn es gerade nicht zielführend ist oder sie zu verlassen. Ich fühle mich ausgebremst. Würde sich das unter Holacracy ändern? Beeindruckend ist jedenfalls die Schnelligkeit, mit der unter Holacracy Entscheidungen getroffen werden. Reinsetzen und Zeit absitzen war gestern. Die Zunge ist fast zerbissen, weil man nicht spontan was einwerfen kann und die grauen Zellen werden recht gefordert. Produktivität auf hohem (höchstem?) Level, so scheint es.

Kann man mit alten Werkzeugen neue Aufgaben meistern?

Diese Schnelligkeit (oder eben auch «Agilität») ist es wohl auch, was Holacracy so attraktiv macht. In einem dynamischen Marktumfeld kann man nur mit einer dynamischen Organisation bestehen — so die gängige Logik. Bei näherer Betrachtung verbergen sich hinter Holacracy jedoch auch viele altbewährte Konzepte: Organisationen in einer Netzwerkstruktur, geteilte Führung, klar strukturierte Meetings und Rollenprofile — das ist nicht neu. Aber vielleicht die Kombination aus bekannten Konzepten und deren Weiterentwicklung?

Lange Rede, matchentscheidender Sinn: Über Holacracy ist viel zu lesen und zu hören. Verfechter und Kritiker diskutieren teils heftig. Unabhängige Quellen gibt es praktisch nicht. Das sicherste als Wissensquelle ist sicherlich die Verfassung, ggf. noch die Community of Practice von HolacracyOne. Aber das, was in Holacracy-Organisationen wirklich geschieht und was es ihnen bringt, ist dort nur schwer zu finden bzw. nirgends bewiesen.

Antworten liefert die systematische Forschung zu Holacracy

Systematische Forschung kann hier neutrale Antworten liefern und Organisationen eine informierte Entscheidung ermöglichen, ob Holacracy für sie passt oder nicht, und was die Einführung für Vor- und Nachteile mit sich bringt. All die unbeantworteten Fragen haben uns, Anne und Johann, daher dazu getrieben, ein Forschungsprojekt zu starten. Wir wollen die erste grosse, langfristige, vergleichende und systematische Untersuchung von Holacracy-Unternehmen durchführen. Wer nun neugierig geworden ist und noch weiterdenken möchte und Fragezeichen hat, der gehe auf www.startnext.com/holacracy und lernt uns kennen.

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