So kann man eine Unternehmenstransformation im Mittelstand starten [Interview]

Sven O. Rimmelspacher — Geschäftsführender Gesellschafter bei der Pickert & Partner GmbH

Die Pickert & Partner GmbH befindet sich seit 2016 in einer Transformation hin zu einem durchdacht-agilen Unternehmen. Die Konsequenz und Geschwindigkeit dieses Projektes erstaunen mich. Im Interview möchte ich vom geschäftsführenden Gesellschafter Sven O. Rimmelspacher mehr über die Transformation erfahren. Falls du selbst in einer solchen Veränderung steckst (oder sie vorantreibst), findest du in diesem Gespräch sicher einige wertvolle Ideen.

Bastian: Hallo Sven, danke, dass du dir die Zeit für dieses Interview nimmst. Wir haben uns vor einigen Monaten persönlich auf einer Veranstaltung des Netzwerks Intrinsify.me kennengelernt, weshalb ich dir sofort auf Twitter gefolgt bin. Und vor einigen Tagen habe ich dann den Blogpost gelesen, dass die Pickert & Partner GmbH “Unterstützer der neuen Wirtschaft” sind. Und darin “outet” ihr euch, dass ihr Anfang 2016 mit einer großen Veränderung begonnen habt. Das macht mich sehr neugierig. Zunächst interessiert mich aber ein wenig Hintergrund: Wer bist du, was ist euer Geschäft bei der Pickert & Partner GmbH und was sind ein paar Fakten (z.B. Unternehmensgröße und Märkte)?

Sven: Ich bin Sven O. Rimmelspacher, geschäftsführender Gesellschafter der Pickert & Partner GmbH. Ich bin 49 Jahre alt, verheiratet und habe eine erwachsene Tochter. Seit 20 Jahren arbeite ich bei der Pickert & Partner GmbH, einem 36-jährigen Familienunternehmen in Karlsruhe. Wir schaffen für die Fertigungsindustrie Standard-Softwarelösungen, die unseren Kunden helfen, eine Null-Fehler-Produktion zu erreichen.

Aktuell sind wir etwas über 50 Mitarbeiter und stellen uns eine Welt vor, in der alle Produkte wie erwartet funktionieren. Auf Basis dieser Vision helfen wir unseren Kunden bekannte Fehler zu vermeiden und neue unbekannte Fehler zu entdecken, zu analysieren und zu bekannten Fehlern zu machen, dass sie in Zukunft nicht mehr auftreten.

Nachdem ich in diesen vielen Jahren einmal jede Rolle im Unternehmen innehatte bin ich heute in erster Linie für Vision, Strategie, Produktmanagement und Forschung zuständig.

Bastian: Wie kam es dazu, dass ihr “Denken und Handeln wieder vollständig vereinen und den komplexen Anforderungen eurer täglichen Arbeit mit Flexibilität, Kreativität und Pragmatismus begegnen” wolltet?

Sven: Da wir das Ziel einer fehlerfreien Produktion bei unseren Kunden verfolgen, bringt es die Realität unweigerlich mit sich, dass man es jeden Tag mit ebendiesen Fehlern zu tun bekommt, die man vermeiden möchte. Null Fehler beginnen hier bei uns und wenn nicht jeder Mitarbeiter die Verantwortung für sein eigenes Handeln und seine eigenen Ergebnisse übernimmt, wird man diesen Herausforderungen kaum erfolgreich begegnen können. Somit waren unsere langjährigen Erfahrungen mit der SCRUM-Methodik im Entwicklungsprozess ein guter Startpunkt um zu verstehen, dass Selbsterkenntnis und interdisziplinäre Teams die richtige Ausgangsposition für das Entwickeln von Selbstverantwortung ist. Wir reden also nicht von verordneter Agilität, sondern davon, dass wir gemeinsam feststellen, was notwendig ist, um unserer Vision zu folgen.

Unsere Projekte sind häufig von einer hohen Komplexität und das macht es erforderlich, dass jeder einzelne auf die vielen einzelnen Situation selbständig reagieren und entscheiden kann, ohne dass jedes Mal entlang einer Linienorganisation mühsam Entscheidungen getroffen werden müssen.

Aus dieser Erkenntnis heraus und der Tatsache, dass trotz aller Freiheiten und flacher Hierarchien viele Dinge dennoch nicht so funktionierten, wie ich mir das vorgestellt habe, kam ich dann Anfang des letzten Jahres zu dem Entschluss das alles anders zu machen.

Bastian: Was war das erste, was ihr nach dieser Erkenntnis konkret getan habt?

Ich konnte natürlich als Geschäftsführer und Inhaber den entscheidenden Impuls in Richtung Agilität geben. Wie oben beschrieben war mir aber auch klar, dass es geradezu absurd wäre, würde ich Agilität mit den Methoden des klassischen Managements einführen. Wenn mein Ziel ist Denken und Handeln zu vereinen; wenn ich möchte, dass meine Mitarbeiter mündig und eigenverantwortlich agieren; wenn wir uns auf Augenhöhe begegnen wollen und das Argument mehr zählt als die Hierarchie — dann kann ich die grundsätzliche Frage ob wir uns überhaupt hin zu mehr Agilität bewegen wollen nicht aus dem Diskurs ausklammern und als meine Führungsentscheidung vorgeben.

Wir entschieden uns also dafür, eine „Zukunftskonferenz“ mit allen Mitarbeitern zu organisieren, in der wir den Grundstein für alles Folgende legten. Ziel war es, ein geteiltes Wissen zum Thema Agilität zu vermitteln, sodass sich alle Mitarbeiter eine Meinung dazu bilden konnten. Die Veranstaltung dauerte einen Arbeitstag und startete im Plenum mit allen Mitarbeitern. Ich erklärte warum alle Mitarbeiter eingeladen wurden und zeigte die Chancen und Risiken auf, die aus seiner Sicht mit dem Thema Agilität verbunden sind. Anschließend hatten alle Mitarbeiter ausgiebig Zeit sich an insgesamt sieben „Lern-Stationen“ mit dem Thema zu befassen. Die Lernstationen hießen:

  • Auf dem Weg durch die industriellen Revolutionen
  • Agile Organisationen
  • Der Mensch und sein Verhalten
  • Die Zukunft der kundenorientierten Produktentwicklung
  • Organisationsformen und Ihre Funktionsweisen
  • Success-Stories
  • Work-Hacks

Die Entscheidung für die Transformation vom klassisch organisierten Unternehmen hin zu agilem Denken und Handeln wurde anschließend nicht nur von mir befürwortet, sondern von einer breiten Basis aller Mitarbeiter des Unternehmens getragen. Dieser vermeintlich kleine Zwischenschritt war immens wichtig und ist jeden Aufwand wert.

Bastian: Ihr seid ja noch relativ am Anfang eurer Transformation. Hast du trotzdem konkrete Beispiele, was sich bereits positiv geändert hat?

Sven: Auch wenn es zeitlich so erscheint, dass wir erst am Anfang stehen, schreitet das in einer Geschwindigkeit voran, die mich immer wieder selbst überrascht. Nach der Zukunftswerkstatt ging es los mit der Bildung von interdisziplinären Arbeitsgruppen, die immer quartalsweise an den wichtigsten Themen arbeiten.

Zunächst haben wir mit allen Mitarbeitern unsere Vision auf Basis der bisherigen neu erarbeitet. Daran schloss sich der Start einer Wertediskussion an, die aktuell noch läuft und spätestens Ende September offiziell verabschiedet wird. Alleine hier spürt man schon gravierende Veränderungen, wenn Handlungen immer einen Bezug zu unseren Werten haben.

Zum Jahresbeginn haben wir persönliche Ziele und damit verbundene variable Gehälter abgeschafft. Eine Arbeitsgruppe hat sich damit befasst, wie unser Arbeitszeitmodell aussieht (wir haben nun „Funktionsarbeitszeit“) und hat in diesem Rahmen auch neue Arbeitsverträge für alle erarbeitet, die Arbeitszeit, Homeoffice, usw. regeln.

Im Entwicklungsprozess sind wir von SCRUM zu SCRUMBAN und dem damit verbundenen One Piece Flow gewechselt und übertragen diese Arbeitsmethodik nun schrittweise auf alle andere Prozesse.

Die ohnehin schon vorher vorhandene Transparenz über alle Zahlen (z. B. Finanzbedarf, Vertrieb, operative Umsätze wurden für alle dauerhaft sichtbar gemacht, um so die Befähigung zu Entscheidungen für alle Mitarbeiter noch weiter auszubauen. Last but not least überlegen wir derzeit, wie der Umbau von einem „normalen“ Organigramm zu einer dynamischen Kreisorganisation umgesetzt werden kann, was gleichzeitig die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung bedeutet, wobei wir definitiv nicht auf eine Matrixorganisation, sondern eher auf eine Mentoren-Philosophie gehen werden.

Neben diesen großen Themen gibt es noch dutzende von weiteren Details und es ist unheimlich spannend, was da noch so alles auf uns zukommen wird!

Bastian: Sven, vielen Dank für deine Zeit und den offenen Einblick. Dir und dem Unternehmen weiterhin alles Gute. Bis zum nächsten Wevent :-).


Über Sven O. Rimmelspacher

Sven O. Rimmelspacher, Jahrgang 1968, ist geschäftsführender
Gesellschafter der Pickert & Partner GmbH und seit 1992 im
Unternehmen. Anfangs als Entwickler, später als Projektleiter,
technischer Leiter und Prokurist. Seit 2006 ist Rimmelspacher
Gesellschafter des Unternehmens und wurde zum Geschäftsführer
bestellt. Zur gleichen Zeit übernahm er die Leitung des Vertriebs.
Seit 2009 ist Rimmelspacher als Hauptgesellschafter vorwiegend für
die Unternehmensstrategie, Produktmanagement und Forschung
verantwortlich.

Sven bei Twitter

Pickert & Partner GmbH

Pickert & Partner ist ein international erfolgreicher Softwarehersteller.

Unsere RQM-Software für Produktionsmanagement (MES), Qualitätsmanagement (CAQ) und Traceability (Rückverfolgbarkeit) integriert, unterstützt und sichert in Echtzeit fast alle produktionsnahen Abläufe und Prozesse.

Unter der Produktmarke IDOS bieten wir Lösungen für das Qualitätsmanagement mit SAP QM sowie das integrierte Subsystem QM/3 und sind seit 1998 offizieller SAP-Partner.

Website: http://www.pickert.de/