“Soziale Intelligenz, Kreativität und Empathie sind maßgebliche Fähigkeiten im digitalen Zeitalter”

Interview mit Marc Wagner

Marc Wagner ist Managing Partner bei der Detecon International GmbH und befasst sich mit den Themen Future Work, Human Resources und Innovationskultur. Marc ist Co-Autor des Buches “New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien”. Ich habe mit Marc über den Nutzen von New Work für Unternehmen gesprochen.

Hallo Marc. Danke, dass du dir die Zeit für dieses Interview nimmst. Stell dich und deine Themen doch einmal kurz vor.

Gerne. Ich bin seit nunmehr 8 Jahren für die Management- und Digitalisierungsberatung Detecon tätig. Dort verantworte ich als Managing Partner und Global Head alle Themen rund um Transformation, Peoplemanagement und Nachhaltigkeit. Vor etwas mehr als 4 Jahren wurde ich durch einen Geschäftsführungswechsel und parallelem Umzug selbst mit dem Thema „New-Work“ konfrontiert — u.a. durch die Einführung virtueller und demokratischer Führungsstrukturen sowie ein „Activity-Based“ Office Konzept, in dem der Fokus auf Kreativität und bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt. Schnell haben wir erkannt, dass sich diese Erfahrung auch nach „Extern“ zu unseren Kunden tragen lässt und wir sind auf äußerst positive Resonanz gestoßen. Parallel zum Thema „New-Work“ beschäftige ich mich insbesondere auch mit den Chancen der Digitalisierung für die Positionierung von HR und gehe der Frage nach, wie sich in „klassischen“ Konzernunternehmen eine Innovationskultur schaffen lässt. 
Vor meiner Zeit bei Detecon habe ich mehrere Jahre bei der Deutschen Telekom im Centre for Strategic Projects (CSP) strategische Transformationsprojekte im Vorstandsbereich Finanzen begleitet. Mein beruflicher Ursprung, liegt allerdings in der Gründung eines Beratungsunternehmens für IT-Entwicklungen und Trainings, was ich insgesamt 8 Jahre gemeinsam mit zwei Partnern geleitet habe. Privat hält mich meine Familie — insbesondere meine zwei Kinder — gut auf Trab. Zudem fühle ich mich sehr mit der chinesischen Kultur verbunden — nicht zuletzt durch meine Frau, die in Shanghai geboren wurde und deren Eltern wir regelmäßig in China besuchen.

Du bist Co-Autor von “New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt”. Das vierte Buch innerhalb 1,5 Jahren, das den Begriff “New Work” im Titel trägt. Warum geht es in eurem Buch und warum braucht es noch eines?

Die Frage wurde mir in den letzten Tagen schon häufiger gestellt: „Warum noch ein Buch zu New-Work?“. Wie zuvor erwähnt, beschäftige ich mich seit geraumer Zeit mit der konkreten Umsetzung von New-Work Instrumenten in Unternehmen — nicht zuletzt auch bei der Detecon selbst. In diesen Projekten bin ich dann häufig mit der Frage konfrontiert: „Was bringt mir denn der Invest in die Einführung von New-Work?“. Eine für mich als ehemaliger Finanzer durchaus valide Fragestellung. Diese konnten wir damals nur sehr schwer beantworten, was dazu führte, dass wir gemeinsam mit Benedikt Hackl eine Studie mit dem Titel „Ich war noch niemals in New-Work“ aufgesetzt haben, in der die Wirksamkeit von New-Work Instrumenten analysiert wurde. Diese Erkenntnisse wurden über die letzten Jahre dann durch weitere wissenschaftliche, wie praktische Erfahrungen angereichert. Und genau hier entstand die Idee für das Buch — eine möglichst kompakte Zusammenfassung von wissenschaftlichen Erkenntnissen, Fakten sowie insbesondere auch praktischen Erfahrungen und Tipps zu „New-Work“. Das hatten wir bis dato so noch nicht vorgefunden. Hinzu kam, dass sich unsere Kooperationspartner Orange Council bereit erklärte, die Bebilderung des Buches vorzunehmen und dadurch gerade die räumliche Umsetzung möglichst anschaulich zu machen. So entstand letztlich ein Buch, welches Erfahrungswissen für Praktiker, garniert mit wissenschaftlichen Erkenntnissen sowie aus meiner Sicht künstlerischer und ansprechender Bebilderung miteinander verbindet.

Das Buch ist zum Zeitpunkt unseres Interviews ca. sechs Wochen erhältlich. Falls es schon erste Rückmeldungen von Praktikern aus Unternehmen gab: Gibt es Teile des Buches, die als besonders hilfreich für die Umsetzung im Alltag genannt wurden?

Die erste Resonanz ist sehr positiv. Dabei wird insbesondere die Kombination aus Trends, wissenschaftlichen Erkenntnissen und praktischen Umsetzungserfahrungen hervorgehoben. Für Praktiker und Unternehmensvertreter, welche eine New-Work Umsetzung planen bzw. sich bereits in der Implementierung befinden ist mit Sicherheit das 3. Kapitel „New-Work in der Praxis — Projekterfahrungen und Ideen“ hilfreich und liefert Erfahrungswerte aus diversen Umsetzungsprojekten. Wer seine Geschäftsleitung oder Vorstand noch von der Sinnhaftigkeit eines New-Work Vorhabens überzeugen muss, dem liefern zudem die wissenschaftlichen Erkenntnisse zur Wirksamkeit von New-Work Instrumenten und die dahinterliegenden Treiber eine gute Argumentationsbasis für die Investition in New-Work.

Du verwendest den Begriff “New-Work-Instrument” (z.B. in diesem Blogbeitrag auf LinkedIn vom 16.09.2016). Das klingt wie wieder ein neues Tool aus einer Business-School — was steckt konkret hinter New-Work-Instrumenten?

Das ist ein guter Punkt und ich muss gestehen, dass wir uns mit der Begriffswahl auch etwas schwer getan haben. Letztlich ist „New-Work“ ein kulturelles und ein „Mindset“ Thema und damit aus meiner Sicht eher eine Bewegung die sinnstiftende Arbeit auch u.a. durch die Nutzung der digitalen Möglichkeiten fördert bzw. ermöglicht. Benedikt und wir haben versucht den doch teilweise sehr generisch und abstrakt verwendeten Begriff „New-Work“ in anfassbare Unterthemen zu unterteilen. Diese Clusterung basiert dabei auf einer Analyse der American Management Association und umfasst die Themenfelder, die für den Erfolg von Unternehmen im digitalen Zeitalter von Bedeutung sind. Konkret sind dies: Individualität, Agilität, Führung und Flexibilität. Hinzugefügt haben wir — auf Basis unserer Erfahrungen — das Thema „Neue Bürokonzepte“ mit dem wir aktuell laufend konfrontiert werden. Diese Themencluster haben wir anschließend gemeinsam in konkrete Einzelthemen — die Instrumente — heruntergebrochen. Durch die Einführung dieser Instrumente kann ein Unternehmen letztlich die Unternehmenskultur und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften direkt beeinflussen und eine Wirkung auf den Unternehmenserfolg erzielen — sei es direkt in Richtung Umsatz oder indirekt durch Mitarbeiterzufriedenheit oder Arbeitgeberattraktivität.

Auf euch als Detecon bin ich über die 2004 mit Dr. Gerhard Wohland publizierte Studie “Vom Wissen zum Können — Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung” gestoßen — diese Ansätze finden heute, popularisiert durch z.B. Niels Pflaeging und Lars Vollmer trotz ihres schwierigen Zugangs mehr und mehr Anhänger in Management-Kreisen. Aber auch weniger intellektuelle Themen wie Raum- und digitale Arbeitsplatzgestaltung, dem Hinterfragen von Zielsystemen u.v.m. begegnen mir fast täglich. Geht die vielbeschworene Transformation jetzt erst richtig los?

Ich durfte 2003/2004 bei der Detecon an einigen Sessions mit Gerhard teilnehmen und war schon damals begeistert von der Weitsicht und den Erkenntnissen seiner Arbeit. Aus meiner Sicht ist es tatsächlich so, dass die vielbeschworene „digitale Transformation“ erst seit wenigen Jahren so richtig in Gange ist. „Wir leben in exponentiellen Zeiten“ war vor 10 Jahren noch ein eher theoretischer Ausspruch von Zukunftsforschern und ist mittlerweile Realität. Die enorme technologische Entwicklung führt dazu, dass Hollywood Science Fiction Szenarien wie z.B. iRobot, Ex Machina oder der belächelte „Star Trek Universal Translator“ plötzlich greifbar nahe sind. 
Ob Hanson Robotics, Boston Dynamics, Hiroshi Ishiguro oder Neuralink — Wissenschaft und Unternehmen buhlen um die Vormachtstellung in den Bereichen Robotics, Analytics und künstlicher Intelligenz. Dies hat natürlich grundlegende Auswirkungen auf die Art wie wir zusammenarbeiten, die dafür erforderlichen Skills und letztlich auch darauf, wer überhaupt noch Arbeit haben wird. Und das Tätigkeitenprofil unterliegt dabei einem enormen Wandel — Routinetätigkeiten werden vollständig von Robotern übernommen und selbst viele Knowledgeworker werden sich ganz neue Fähigkeiten aneignen müssen. Soziale Intelligenz, Kreativität und Empathie sind maßgebliche Fähigkeiten im digitalen Zeitalter — und dies bei einer immer stärker zunehmenden Kurzlebigkeit von Produkten und Geschäftsmodellen. Da passen alte Organisationen, Modelle und Führungsstrukturen einfach nicht mehr — und New-Work liefert hier geeignete Konzepte und Ansätze.

Gibt es Branchen, in denen du eine besonders signifikante und beschleunigte Veränderung wahrnimmst? (Z.B. Veränderungen der Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsstrukturen und Jobprofile)

Meine Beobachtung ist, dass mittlerweile nahezu jede Industrie von den Auswirkungen der Digitalisierung bzw. exponentiellen Entwicklungen betroffen ist. Der hohe Veränderungsdruck, dem vor Jahren z.B. Telekommunikationsunternehmen ausgesetzt waren, hat mittlerweile Branchen wie die Automobilindustrie oder den Energiesektor erfasst. Bestehende Paradigmen wie „Big is beautiful“ oder klassische Organisationsstrukturen scheinen hier ebenso obsolet, wie Programme, die versuchen die letzte, scheinbare „Ineffizienz“ aus dem Unternehmen zu verbannen und dadurch der Innovationskultur den letzten Todesstoß versetzen. Gerade auf Effizienz getrimmte Großkonzerne tun sich unglaublich schwer damit, Kreativitätspotenziale Ihrer Mitarbeiter freizusetzen und sich mit wirklich radikalen Innovationen und völlig neuen Geschäftsmodellen zu beschäftigen, die im Zweifelsfall das bestehende in Frage stellen. Für mein Team und mich die Motivation, das Thema „Innovationskultur“ und „Innovationshürden in deutschen Konzernen“ in einer eigenen Studie zu behandeln. Gleichzeitig rollt eine unbeschreibliche Automatisierungs- und Roboterisierungswelle über die Industrien und viele Szenarien aus Science Fiction Filmen scheinen in greifbarer Nähe. Studien überschlagen sich mit Prognosen zu Automatisierungspotenzialen — 47% aller Jobprofile fallen weg oder „Die meisten Menschen sind für die Wirtschaft überflüssig“, so die Pressemeldungen. Daraus ergeben sich natürlich mannigfaltige und einschneidende Fragestellungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen: „Welche Fähigkeiten muss meine Belegschaft mitbringen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können? Was mache ich mit den Mitarbeitern, die sich diese nicht effizient aneignen können? Wie fördern wir die letzten, menschlichen Bastionen: soziale Interaktion und Kreativität? Wie positioniere ich mich als attraktiver Arbeitergeber im „War for digital talents“?. Und genau hier kommt New-Work ins Spiel u.a. durch die Schaffung von Arbeitsbedingungen, welche Individualität, Flexibilität, Agilität und Kreativität fördern.

Ihr habt intern aber auch in Kundenprojekten an verschiedenen Aspekten von New Work gearbeitet: Gibt es etwas, das man als einzelner Mitarbeiter ohne Mandat oder Budget machen kann, um sein Umfeld zu verbessern (was auch immer Umfeld und Verbesserung sein mögen)?

Diplomatische Antwort: Es kommt drauf an. Grundsätzlich gilt gerade in großen Strukturen (in denen wir uns häufig bewegen): Top-Management Unterstützung (im Sinne von aktives Vorleben) ist erfolgskritisch für eine umfassende New-Work Umsetzung. Darauf sind wir ja auch in unserem Buch eingegangen. Allerdings sollte dies kein Aufruf sein, sich zurückzulehnen und abzuwarten, bis irgend ein Geschäftsführungsauftrag zum Thema „New-Work“ erteilt wird. Vielfach können bereits kleine Veränderungen einen enormen Effekt haben. Wir strukturieren unseren New-Work Projekte entlang von 3+1 Dimensionen: People, Places, Tools und — gerade in Großkonzernen — Principles & Regulations. Nehmen wir einmal das Thema „Places“. Hier kann bereits ein kleiner Eingriff z.B. Entfernung von fest installierten Tischen, Wand beschreibbar machen, Sofa oder Sitzsäcke sowie Grafitti an der Wand Wunder wirken. Und dies geht ohne großen Invest. Wichtig ist dann natürlich, dass das „neue Umfeld“ bespielt wird und dort auch ein neues Verhalten stattfindet. Dies können z.B. die Anwendung agiler oder kundenzentrierter Methoden, Kreativ-Sessions, Bain-Trust Sessions (vgl. Pixar) oder einfach nur neue Meetingregeln sein. Allerdings ist nach meiner Erfahrung entscheidend, dass Führungskräfte mitspielen — und dies im Sinne von „ich mach mit“ und nicht „Tolle Sache — macht ihr mal. Für mich passt das ja nicht.“ Je komplexer und hierarchischer (und prozessgetriebener) die Organisationsstrukturen, umso schwieriger fällt es häufig, diese Veränderungen herbeizuführen. So verstößt häufig ja bereits die Änderung einer Sitzmöbelanordnung gegen Regularien oder die Modifikation einer Wand bedarf eines Auftrags bei „Corporate Real Estate Management“. Ich will hier nicht zum „kollektiven Ungehorsam“ aufrufen, aber der Spruch: „Leaders don’t ask for permission, they ask for forgiveness“ passt hier ganz gut. Denn man braucht zu Beginn immer Jemanden, der den Mut besitzt „einfach mal zu machen“ und Regeln etwas weiter auslegt (… natürlich im rechtlichen Rahmen) — denn auch das gehört zu „New-Work“: Mut und Eigeninitiative.

Marc, vielen herzlichen Dank für das Gespräch!


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