Der Operating System Canvas
Ein Werkzeug zur Neuerfindung Ihrer Organisation
Autor: Aaron Dignan
Original auf Englisch: “The Operating System Canvas” (9. Februar 2019)
Organisationsentwicklung ist schwierig. Egal, ob Sie CEO eines globalen Unternehmens, Gründer*in eines Startups oder Teamleiter*in in einem der Zehntausenden von Unternehmen sind, die unsere Welt am Laufen halten, Sie stehen vor einem der größten Rätsel, die jemals erdacht wurden. Wir sehen es, wo wir auch hinschauen. Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen ist gesunken. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist katastrophal. Führungskräfte aus allen Branchen und Ländern berichten uns von den unzähligen Problemen, denen sie sich in ihren Organisationen gegenüber sehen:
Wir müssen schneller werden. Innovativer sein. Bessere Entscheidungen treffen. Weniger Zeit verschwenden. Silos abbauen. Horizontal arbeiten. Unsere Struktur vereinfachen. Uns auf den Kunden konzentrieren. Den Informationsfluss erhöhen. Skalieren, ohne dabei zu verlieren, was uns einzigartig macht. Unser Geschäftsmodell ändern. Neue Bewerber*innen anziehen. Die vorhandenen Talente binden.
Natürlich wissen wir alle intuitiv, was wir tun müssen: Wir müssen die Kultur verändern. Aber was ist Kultur? Und warum scheitert jeder unserer Versuche, sie zu ändern? Der Autor Niels Pflaeging hat hierauf eine einzigartige Sicht: „Kultur ist wie ein Schatten. Sie können sie nicht ändern, aber sie ändert sich ständig. Kultur ist read-only.“ Der Versuch, die Kultur zu verändern, ist tatsächlich wie der Versuch, das Wetter zu verändern - schreien Sie es an, wie Sie wollen, es wird wohl nicht reagieren. Oder schlimmer noch, einige der Dinge, die wir tun, um „Veränderungen voranzutreiben“, haben unglückliche und unbeabsichtigte Nebenwirkungen.
Das Problem kommt (zumindest teilweise) daher, dass wir Organisationen immer noch als Maschinen betrachten - Menschen und Prozesse, die wie ein Uhrwerk zusammenpassen sollten. Angesichts eines Problems denken wir: Lass uns die Motorhaube öffnen und schauen, welches „Teil“ ersetzt werden muss. Aber Organisationen sind bei weitem nicht so vorhersehbar. Sie sind vielmehr komplexe Systeme, die uns wahrscheinlich überraschen und verwirren werden. Sie benötigen eine völlig andere Metapher. Eher Garten als Armbanduhr. Sie sind zugleich verkoppelt, dynamisch, emergent und in ständigem Wandel begriffen.
Angesichts dieser Komplexität und Unsicherheit neigen wir dazu, zu stark zu vereinfachen. Die Leute sagen: „Wir haben die falschen Führungskräfte!“ Und die Führungskräfte sagen: "Wir haben die falschen Leute!" Die Kultur bleibt.
Aber hier ist die gute Nachricht: Das Problem sind weder Ihre Führungskräfte noch Ihre Leute. Es ist Ihr Betriebssystem.
Das organisatorische Betriebssystem
Jedes Team hat in seinem Kern eine Reihe von Annahmen, Glaubenssätzen, Prinzipien, Praktiken, Prozessen und Richtlinien, die als Grundlage der täglichen Arbeit dienen. Ich bezeichne dies als ein Betriebssystem (OS) - eine Sammlung impliziter und expliziter Bedingungen, die unsere Arbeitsweise prägen. Diese organisatorische „DNA“ ist so allgegenwärtig, unhinterfragt und tief verwurzelt, dass wir sie nicht einmal bemerken.
Sie zeigt sich in Formulierungen wie:
Mitarbeiter*innen müssen gemanagt werden. Ressourcen sollten über Jahresbudgets zugewiesen werden. Führungskräfte sollten die Strategie festlegen. Entwickler*innen sollten mit Entwickler*innen zusammensitzen. Besprechungsräume brauchen Tische und Stühle. Lohnarbeiter*innen sollten ein- und ausstempeln. Mitarbeiter*innen brauchen Anreize, um motiviert und fokussiert zu bleiben. Und so weiter…
Wirklich? Ist irgendetwas davon empirisch wahr, oder ist es einfach, was wir tun?
Die obigen Ideen stehen für das, was ich unser Legacy-Betriebssystem nenne - die herrschende Sichtweise, auf der die moderne Unternehmenskultur in fast jedem Land der Erde beruht. Verblüffend ist, dass diese Art zu arbeiten – die den Großteil unseres täglichen Lebens prägt – nicht einmal etwas ist, für das wir uns bewusst entschieden haben. Sie ist etwas, das wir geerbt haben.
Die überwiegende Mehrheit unserer wichtigsten Institutionen in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik nutzt ein Betriebssystem, das vor über 100 Jahren von Frederick Taylor und seinen Zeitgenossen entwickelt wurde, die während der zweiten industriellen Revolution in Fabriken arbeiteten. Ihr Beitrag bestand darin, das Denken vom Tun zu trennen, indem die eine bestmögliche Art, eine Aufgabe zu erledigen, gefunden und durchgesetzt wurde. So wurde die Arbeit kontrollierbar, vorhersehbar und so effizient wie möglich. Die Aufgabe der Führungskraft war es, zu beobachten und zu optimieren. Die Aufgabe der Arbeiter*innen war es, zu gehorchen und Schritt zu halten. Zum größten Teil waren sie erfolgreich. Ihre Methoden führten zu einem kometenhaften Anstieg der Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität. Unser Lebensstandard stieg. Unternehmen wuchsen. Und eine neue Klasse von Managern stieg auf zur Weltherrschaft.
Aber dann passierte etwas. Oder, um genau zu sein: Eine Menge Dinge passierten. Globalisierung. Das Internet. Mobiles Computing. Maschinelles Lernen. Automatisierung. Startups mit dem Potenzial, die Demokratie zu untergraben. „Black Swan“-Ereignisse wie die Finanzkrise und die US-Wahlen 2016. Vernetzung und Volatilität auf beispiellosem Niveau. Inmitten all dieser Komplexität beginnen die Versprechen des Legacy-Betriebssystems allmählich zu verblassen. Langsam aber sicher ist eine Arbeitsweise, die auf maximale Effizienz und die Gehorsamkeit einer nicht-denkenden Belegschaft ausgelegt wurde, hoffnungslos veraltet. Rückblickend hat sich fast alles verändert. Nur unsere Art zu arbeiten nicht. Wir arbeiten mit dem organisatorischen Äquivalent von MS-DOS, obwohl es 2019 ist.
Es gibt Zeichen der Hoffnung. Immer mehr Unternehmen verlassen alte Wege auf der Suche nach neuen. Und nach unseren Erfahrungen setzt sich bei Führungskräften weltweit die Ansicht durch, dass die Fähigkeit ihrer Organisationen, sich anzupassen, zu innovieren, zu wachsen und angesichts des Wandels resilient zu bleiben, von ihrem Betriebssystem abhängt.
Ein früher Canvas
2016 bemerkten wir, dass Führungskräfte und Teams Schwierigkeiten hatten, die für ihr Betriebssystem grundlegenden Prinzipien und Praktiken zu artikulieren - und schlimmer noch, dass sie häufig die in ihrem System vorhandenen Muster und Widersprüche nicht bemerkten. Deshalb entwickelten und veröffentlichten wir ein einfaches Tool, um neues Denken anzuregen. Wir nannten es den OS Canvas und entließen ihn unter Creative Commons in die freie Wildbahn. Bis heute haben fast 3000 Führungskräfte und Teams diesen Canvas heruntergeladen und ihn in Meetings, Workshops, Klausuren und anderen wichtigen Reflexionsmomenten eingesetzt.
Wir haben gesehen, dass Teams ihn deskriptiv verwenden, um ihre Arbeitsweise (oder die von anderen) zu beschreiben. Andere nutzen ihn diagnostisch, um ein positives oder negatives Muster zu untersuchen, das ihnen aufgefallen ist (z. B.: Warum sind neu eingestellte Mitarbeiter*innen so von unserem Onboarding-Prozess verwirrt?). Wieder andere setzen ihn visionär ein, um sich Wege vorzustellen, wie sich ihre Firma entwickeln könnte. Wir für unseren Teil verwenden ihn am häufigsten, um Geschichten, Spannungen und Experimente zu besprechen, die in den von uns beratenen Organisationen stattfinden. Dabei bitten wir die Teams, selbst zu interpretieren, was passiert. Doch beim Blick auf all diese Anwendungsfälle erkannten wir auch, wie wir den Canvas noch einfacher und umfassender gestalten konnten.
Brave New Work
2018 gipfelte mein Wunsch, die Abkehr von der Bürokratie zu beschleunigen, in einem Buchprojekt namens „Brave New Work“. Dies bot mir die Gelegenheit, mich eingehender mit dem OS Canvas (und dem Feedback, das wir erhalten hatten) zu befassen und das Werkzeug auf die nächste Stufe zu bringen.
Ein ganzes Jahr lang hatte ich die Freude, die zeitgenössischen Organisationstheorien von Menschen wie Bakke, de Blok, Bosgnes, Bøtter, Deming, Drucker, Edmondson, Endenburg, Fried/DHH, Getz, Grant, Gray, Hamel, Herzberg, Kirkpatrick, Kniberg, Laloux, Little, McGregor, Ohno, Peters, Pflaeging, Robertson, Semler, Senge, Snowden, Zobrist und Dutzender weiterer zu untersuchen und sorgfältig zu vergleichen.
Außerdem hatte ich ein talentiertes Forschungsteam, das eine Sammlung dessen zusammenstellte, was wir im Buch Evolutionäre Organisationen nennen: Pioniere der Neuen Arbeit, Kulturen, die für ihre Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Menschlichkeit bekannt sind. Dazu gehörten Organisationen wie Automattic, Basecamp, Blinkist, Bridgewater, Buffer, Burning Man, Buurtzorg, BvdV, dm-drogerie markt, Enspiral, Everlane, FAVI, Haier, Handelsbanken, Incentro, Menlo Innovations, Morning Star, Patagonia, Spotify und W.L. Gore, um nur einige zu nennen. Während der gesamten Forschungsarbeit haben wir eine einfache Frage gestellt:
Was ist an dieser Organisation anders, das ihr ermöglicht hat, die Bürokratie zu überwinden?
Während wir uns durch die Theorien, Fallbeispiele und Daten arbeiteten, tauchten einige einfache, aber tiefgreifende Muster auf. Indem wir die Prinzipien und Praktiken dieser Gruppe zusammenstellten, verwandelte sich der ursprüngliche Canvas in zwölf neue Dimensionen, die das Versuchsfeld für die Zukunft der Arbeit darstellen. Es sind diese Bereiche, in denen Mutige und Bilderstürmer Risiken eingehen. Es sind diese Bereiche, in denen aktuelle Pleiten wahrscheinlich ihre Fehler finden.
Zeitgleich mit der Veröffentlichung von Brave New Work veröffentlichen wir jetzt den OS Canvas 2.0. Sie können eine hochauflösende PDF-Datei des Canvas (zusammen mit einer Anleitung für eine einfache, aber effektive OS-Arbeitssitzung) auf unserer Website herunterladen: theready.com/os-canvas.
Den OS Canvas erkunden
Ich möchte zunächst klarstellen, dass der Canvas kein ausschließliches oder umfassend erschöpfendes Organisationsmodell ist. Ein komplexes System wie eine Organisation auf voneinander unabhängige Teile zu reduzieren ist töricht. Es handelt sich vielmehr um überlappende und miteinander verbundene Bereiche, die laut unserer Forschung im Wandel begriffen sind. Jede Dimension ist eine Linse, die Sie auffordert, sich Ihre Organisation oder Ihr Team anzusehen und über Folgendes nachzudenken:
Was sind unsere Prinzipien in diesem Bereich? Woran glauben wir?
Was sind unsere Praktiken in diesem Bereich? Was tun wir eigentlich?
Dienen sie uns? Stimmen unsere Handlungen und Ergebnisse mit unseren Werten überein?Der Canvas regt Teams an, darüber nachzudenken, warum sie so arbeiten, wie sie es tun – häufig zum allerersten Mal. Und das könnte uns zwingen, uns dem Delta zwischen unseren Annahmen, unseren Glaubenssätzen und unserer Realität zu stellen. Warum gibt es diesen Prozess oder diese Regel? Ist, was wir sagen, auch, was wir tun? Haben wir dies schon einmal in Betracht gezogen? Der Canvas kann ein Gespräch auslösen, und dieses Gespräch kann eine Veränderung bewirken.
Für den Einstieg finden Sie im Folgenden Definitionen und Beispiel-Prompts für jede Dimension des Canvas. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich diese Dimensionen in evolutionären Organisationen auf der ganzen Welt verändern, zusammen mit Beispielen, Fallstudien und Geschichten des Wandels, besorgen Sie sich doch eine Ausgabe von Brave New Work!
HÖHERER ZWECK
Woran wir uns orientieren und wie wir steuern; der Existenzzweck im Herzen jeder Organisation, jedes Teams und jedes Individuums.
- Warum gibt es uns?
- Was ist an unserer Arbeit sinnstiftend?
- Wie hilft uns unser höherer Zweck, Entscheidungen zu treffen?
AUTORITÄT
Wie wir Macht teilen und Entscheidungen treffen; das Recht, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, oder andere dazu zu bringen, dies zu tun.
- Wer kann anderen sagen, was zu tun ist?
- Wie treffen wir wichtige Entscheidungen?
- Was lässt sich mit vertretbarem Risiko ausprobieren? Was nicht?
STRUKTUR
Wie wir uns organisieren und aufteilen; die Anatomie der Organisation; formelle, informelle und Wertschöpfungs-Netzwerke.
- Was ist zentralisiert? Was ist dezentralisiert?
- Wie gehen wir innerhalb von Teams mit Rollen und Verantwortlichkeiten um?
- Wie lernt oder verändert sich unsere Struktur im Laufe der Zeit?
STRATEGIE
Wie wir planen und priorisieren; der Prozess, kritische Faktoren oder Herausforderungen zu identifizieren und die Mittel, sie zu überwinden.
- Was sind die kritischen Faktoren, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen?
- Wie entwickeln, verfeinern und erneuern wir unsere Strategie?
- Wie benutzen wir Strategie, um Tag für Tag zu filtern und zu steuern?
RESSOURCEN
Wie wir unsere Zeit und unser Geld investieren; die Zuteilung von Kapital, Arbeitszeit, Raum und anderen Gütern.
- Wie weisen wir Geld, Aufwand, Raum und andere Güter zu?
- Wie beeinflussen Strategie und Planung die Ressourcenzuteilung?
- Wie ermöglicht uns unser Ansatz, auf aufkommende Ereignisse zu reagieren?
INNOVATION
Wie wir lernen und uns weiterentwickeln; das Erschaffen von etwas Neuem; die Weiterentwicklung von dem, was bereits existiert.
- Wer hat an Innovation teil? Wer hat das Recht, zu innovieren?
- Welche Rolle spielen Scheitern und Lernen bei Innovationen?
- Wie balancieren wir kurzfristige und langfristige Perspektiven?
ARBEITSPROZESS
Wie wir die Arbeit aufteilen und durchführen; der Pfad und der Prozess der Wertschöpfung.
- Welche Beziehung besteht zwischen unserem Workflow und unserer Struktur?
- Wie halten wir die Sichtbarkeit über all unsere Projekte hinweg aufrecht?
- Wie werden Projekte initiiert, abgebrochen oder abgeschlossen?
MEETINGS
Wie wir zusammenkommen und uns koordinieren; die vielen Arten, wie Mitglieder und Teams sich treffen.
- Hat jedes unserer Meetings einen klaren Zweck und eine klare Struktur?
- Wie werden Besprechungen moderiert und dokumentiert?
- Wie verbessern oder streichen wir Besprechungen, die uns nicht mehr dienen?
INFORMATION
Wie wir Daten teilen und verwenden; der Daten-, Erkenntnis- und Wissensfluss in der gesamten Organisation.
- Welche Informationen werden frei geteilt?
- Welche Informationen werden beschränkt oder kontrolliert?
- Welche Werkzeuge, Systeme oder Foren unterstützen die Aufbewahrung und die Freigabe?
ZUGEHÖRIGKEIT
Wie wir Beziehungen definieren und gestalten; die Regeln und Bedingungen für die Mitgliedschaft in Teams und Organisationen vom Eintreten bis zum Verlassen.
- Wie erlangt man Mitgliedschaft (in der Organisation oder im Team)? Wie wird sie wieder aufgegeben? Wie wird sie widerrufen?
- Was erwarten alle Mitglieder voneinander?
- Wie bewegen sich Mitglieder zwischen Teams und anderen Grenzen?
KOMPETENZENTWICKLUNG
Wie wir wachsen und uns entwickeln; die Reise der Selbstentdeckung und persönlichen Entwicklung; unser Konzept zur Förderung von Talenten, Fähigkeiten und Kompetenzen.
- Was ist unser Konzept für Lernen und persönliche Entwicklung?
- Wie geben und erhalten wir Feedback?
- Wie beeinflusst Kompetenz die Rollen, die wir innehaben?
VERGÜTUNG
Wie wir entlohnen und versorgen; die Löhne, Gehälter, Boni, Provisionen, Unterstützungsleistungen, Vergünstigungen, Gewinne und Unternehmensanteile, die gegen Mitwirkung an der Organisation ausgetauscht werden.
- Was ist unser Ansatz zur Vergütung?
- Welche Mechanismen haben wir eingerichtet, um Kompensationsverzerrungen zu verringern?
- Wie werden Änderungen der Vergütung ausgelöst und durchgeführt?
Den OS Canvas mit Ihrem Team verwenden
Der Canvas kann bemerkenswerte Gespräche und eindringliche Geschichten aufbringen. Er kann Ihnen und Ihrem Team helfen, herauszufinden, was verstärkt und was geändert werden muss. Er kann Ihnen sogar unerwartete Inspirationsquellen aufzeigen. Für Ihren ersten Ausflug in Gespräche, die vielleicht emotional und herausfordernd werden, empfehlen wir jedoch ein schwach strukturiertes Workshop-Format, das sich als sicher und effektiv erwiesen hat. Hier ist eine kurze Anleitung, die Ihnen auf Ihrem Weg helfen wird.
Aufbau. Buchen Sie einen ruhigen, großen Raum mit mindestens einer großen leeren Wand oder einem Fenster. Laden Sie Ihr Team oder eine Gruppe von nicht mehr als fünfzehn interessierten Teilnehmer*innen aus dem gesamten Unternehmen ein. Drucken Sie den OS Canvas in Postergröße aus und hängen Sie ihn vor der Sitzung an die Wand. Stellen Sie pro Person jeweils zwei Blöcke mit Klebezetteln (gelb und grün) und einen Marker bereit.
Check-In. Bitten Sie jede teilnehmende Person, in das Meeting „einzuchecken“, indem sie die folgende Frage beantwortet: „Was hat Ihre Aufmerksamkeit?“ Ermutigen Sie die Gruppe zu Verletzlichkeit und Offenheit. Leben Sie es vor, indem Sie zuerst einchecken.
Einführung. Führen Sie die Teilnehmer*innen anhand ausgewählter Passagen aus diesem Artikel oder aus Brave New Work in das Konzept des organisatorischen Betriebssystems ein und moderieren Sie eine kurze Diskussion.
Spannungen. Bitten Sie alle, anhand der folgenden Fragen eine Liste von Spannungen zu erstellen, die sie Tag für Tag spüren: „Was hindert Sie (oder Ihr Team) daran, Ihre beste Arbeit zu leisten? Was verlangsamt Sie (oder Ihr Team)? Was ist unser größtes Problem als Organisation?“ Bitten Sie jede teilnehmende Person, jede ihrer Spannungen auf einen gelben Klebezettel (eine pro Zettel) aufzuschreiben, mit einem Ziel von mindestens fünf pro Person.
Lichtblicke. Bitten Sie alle, anhand der folgenden Fragen eine Liste der Dinge zu erstellen, die gut laufen: „Was funktioniert? Was ermöglicht Ihnen, Ihre beste Arbeit zu tun? Was macht Sie (oder Ihr Team) schneller? Was hilft Ihnen, bessere Entscheidungen zu treffen? Worauf sind Sie in Bezug auf unsere Arbeitsweise stolz? Was ist unsere größte Stärke als Organisation?“ Bitten Sie jede teilnehmende Person, jeden Lichtblick auf einen grünen Klebezettel (einen pro Zettel) aufzuschreiben, mit einem Ziel von mindestens fünf pro Person.
Anordnen. Lassen Sie nun jede Person ihre Spannungen und Lichtblicke auf den OS Canvas legen, an der Stelle, an der sie das Gefühl hat, dass das Thema am stärksten verwurzelt ist. Jede Person soll ihren Zettel beim Platzieren kurz der Gruppe erklären. Lassen Sie die Möglichkeit zu, dass einige Spannungen und Lichtblicke mehreren Dimensionen angehören. Lassen Sie Fragen und Antworten zu.
Diskussion. Besprechen Sie die Spannungen, die auf dem Canvas platziert wurden, eine Dimension nach der anderen und identifizieren Sie Themen und Muster. Fragen Sie sich als Gruppe: Warum sind diese Themen jetzt präsent? Welche darunterliegenden Strukturen, Regeln oder Prozesse tragen zu ihnen bei? Welche persönlichen Verhaltensweisen, Einstellungen und Annahmen tragen zu ihnen bei? Wie sind die Spannungen in verschiedenen Dimensionen miteinander verbunden? Gibt es größere Muster auf dem Canvas (z. B.: Haben wir nur eingeschränktes Vertrauen und überlassen deshalb alle Entscheidungen dem Management, weshalb wir viele Besprechungen haben, in denen Menschen sich Erlaubnis erbitten)?
Einfühlen. Nachdem Sie alles gehört haben, fragen Sie die Gruppe, was sie ändern möchte. Was würden Sie auf den Kopf stellen? Welche Ergänzung oder welche Reduzierung könnte andere Möglichkeiten eröffnen? Halten Sie alle Pläne oder nächsten Schritte fest und verwenden Sie sie als Futter für Ihre ersten Experimente. Fangen Sie klein an. Aber warten Sie nicht. Seien Sie mutig.
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Kleine Teile dieser Inhalte wurden aus Brave New Work (Portfolio/Penguin Randomhouse 2019) entnommen.
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Übersetzung: Juliane Röll und Sarah Ziegler.
