R&D manažerka Markéta Červinková: V elektronové mikroskopii se dokáže realizovat člověk s nejrůznějším vzděláním
Markéta Červinková se k našemu R&D týmu připojila relativně nedávno. Co ji na elektronové mikroskopii lákalo? Jak zvládá řídit velké projekty a do toho se starat o tři malé děti? A proč je podle ní důležité, aby byly pracovní týmy více diverzitní? To vše se dozvíte v následujícím rozhovoru.
Markéto, řekni nám, čím se v Thermo Fisheru zabýváš a co máš na starosti.
V Thermo Fisher Scientific pracuji na pozici programové manažerky pro transmisní elektronové mikroskopy, konkrétně pak pro přístroje, které spadají do oblasti tzv. „life science“. Ve spojitosti s těmito přístroji plánuji a řídím projekty, a také pečuji o roadmapu, která obsahuje plán, jak se konkrétní mikroskopy budou vyvíjet v následujících několika letech.
Poměrně nedávno jste představili nový transmisní mikroskop Tundra. Mohla bys o něm prozradit trochu víc? Čím je tento mikroskop tak unikátní?
Tundra nám otevírá dveře do nového zákaznického segmentu. Jedná se o transmisní kryo-elektronový mikroskop, který je schopen dosáhnout velice detailních výsledků, avšak je cenově relativně dostupný a uživatelsky přívětivý. Mikroskop Tundra je zaměřen převážně na nové zákazníky a vědce, kteří nemají mnohaletou praxi s elektronovou mikroskopií. Elektronový mikroskop je sofistikované zařízení a jeho ovládání vyžaduje velkou porci zkušeností. Tento přístroj jsme vyvinuli tak, aby se zákazník mohl soustředit čistě na svůj vědecký obor, mikroskop udělá velkou část práce sám. Bavíme se například o Ph.D. studentech, kteří by na něm po krátkém zaškolení měli být schopni pracovat samostatně. Nicméně nejedná se o „jednotlačítkový“ mikroskop, ve zjednodušování budeme pokračovat u dalších generací.
Chápu, že Tundra je výsledkem práce širokého mezinárodního týmu. Pokud bys však měla vypíchnout, jak se na jeho vývoji podílel brněnský R&D tým, co bys zmínila?
Mikroskop Tundra je poskládaný z několika stávajících a několika nových modulů. Zmínit můžu například zcela nový systém pro vkládání vzorků, který se od začátku vyvíjel u nás v Brně. Intenzivní vývoj proběhl také v oblasti automatizace, kde brněnský softwarový tým úzce spolupracuje s kolegy z Eindhovenu.
Jak ses vlastně dostala k elektronové mikroskopii? Co tě na tomto oboru baví?
Do Thermo Fisheru jsem přišla před rokem a půl. Předtím jsem deset let pracovala v jiné americké technologické společnosti, která taktéž sídlí na Černovických terasách 😊. Když jsem dospěla do bodu, že jsem začala uvažovat o změně zaměstnavatele a začala se rozhlížet kolem, Thermo Fisher pro mě byl v podstatě jasná volba. Jednak mě velmi lákala obsahová náplň práce a zadruhé je velmi dobře hodnoceným zaměstnavatelem. Elektronová mikroskopie je natolik složitý a komplexní obor, že se v něm dokáže realizovat člověk s nejrůznějším vzděláním. Já jsem například vystudovala chemii, a ačkoli to není primární obor pro elektronovou mikroskopii, tak tam společné průniky dokážu nalézt, hlavně tedy v aplikační rovině. Navíc tím, že se jedná o složitý obor, tak je zaručené, že se člověk v podstatě neustále učí a nespadne tedy do nějakého stereotypu.
Jak složitý byl tento přechod a trvalo ti dlouho, než ses přeorientovala na jinou technickou disciplínu?
Já jsem se v dřívějším zaměstnání zabývala automatizací budov (například vytápění), takže technicky se jednalo o úplně jiný obor. Na druhou stranu jsem i tehdy pracovala jako programová manažerka ve velké mezinárodní společnosti, která má centrálu v USA. Procesy a způsoby řízení byly velice podobné, v rámci projektového řízení se sledovaly podobné ukazatele. Z produktového hlediska je to však v Thermo Fisheru úplně o něčem jiném. Musela jsem začít řešit například i softwarovou oblast, což jsem dříve neřídila. Na druhou stranu je třeba říct, že na pozici projektového manažera člověk nemusí rozumět všem disciplínám zcela do detailu, od toho máme v projektovém týmu specialisty — mechaniky, elektroniky, softwarové vývojáře apod. I když jsem tedy věděla, že jdu do firmy, jejíž produkty jsou velmi složité (my je interně označujeme jako systémy, což tak nějak lépe ilustruje jejich komplexnost), tak mám pocit, že pracovní systém se pro mě zas až tolik nezměnil.
Pracuješ jako manažerka v R&D, přitom máš doma tři děti. Jak se to vůbec dá zvládat? Dovedu si představit, že obzvlášť v současné době to musí být hodně náročné.
Než začalo covidové období, tak jsme si byla podstatě jistá, že se to dá zvládat. Základním předpokladem toho, že můžu pracovat na manažerské pozici, je postoj mého manžela, který se mnou sdílí všechny slasti i strasti rodinné péče. V okamžiku, kdy nastaly uzavírky škol a přechod na home-office, jsme museli naběhnout do opravdového „krizového režimu“. Máme tři děti, z čehož dvě chodí do první a druhé třídy, třetí je školkáček. Když musely být všechny tři děti doma a do toho probíhala online výuka, při které se prvňákovi a druhákovi musíte jako rodič plně věnovat, bylo to hodně náročné. Jako rodina jsme se museli nastavit na „střídavou péči“ a práci odpoledne a po večerech, dopoledne máme vyhrazené pro děti. Je to však fyzicky i psychicky velmi vyčerpávající a pevně doufám, že to bylo naposledy. Oceňuji přístup mých nadřízených, kteří konstruktivně přistoupili na kompromisní řešení a společně se nám podařilo vyhnout OČR. Vidím to jako velkou výhodu zaměstnání v nadnárodní firmě.
V technických oborech, včetně elektronové mikroskopie, dlouhodobě pracuje více mužů než žen. Čím si to vysvětluješ?
Ještě když jsem studovala vysokou školu, tak jsme byli v ročníku zastoupeni poměrně rovnocenně, tedy 50:50. Následně jsem u svých kolegyň v práci viděla, že se přeorientovaly na jiný obor nebo skončily u zakořeněného modelu, kdy žena ustupuje kariéře svého manžela. Myslím, že i přes snahu v posledních dvaceti letech nás stále ovlivňují stereotypy a očekávání našeho okolí. Já jsem při mateřské pracovala na částečný úvazek, měla jsem chuť jet v jiných kolejích, než „jak se to dělá“. Současně jsem v minulosti narazila na neznalost a nechuť manažerů. Můj nadřízený v malé české společnosti měl pocit, že do mě nemá smysl investovat, protože přece půjdu na mateřskou. I v předešlé mezinárodní firmě se mi stalo, že mi můj šéf řekl, že nemá zájem. Poté, co se mi změnil manažer, tak mi naopak řekl: „to by bylo super!“ Tuhle neznalost tedy najdeme jak u mužů-manažerů, tak u žen, které třeba ani nenapadne, že by mohly při mateřské pracovat nebo to alespoň aktivně neřeší.
Myslím, že i přes snahu v posledních dvaceti letech nás stále ovlivňují stereotypy a očekávání našeho okolí.
Z tvého pohledu je tedy určitý „podíl viny“ na obou stranách, tedy jak u manažerů, tak u žen?
Myslím, že jako ženy někdy limitujeme samy sebe, pod vlivem okolí upravujeme sebehodnocení, dostatečně si nevěříme nebo se chceme realizovat jinak. Já sama jsem se setkala s názorem: „Proč chodíš do práce? Vždyť se máš věnovat dětem.“ Já jsem na to vždycky odpovídala, že kdybych nemohla zároveň pracovat, nikdy bych neměla tři děti. Každý to cítí a vnímá jinak, je to vlastní rozhodnutí každé z nás.
Proč je podle tebe důležité, aby byly pracovní týmy více diverzitní?
Nerada bych diverzitu vztahovala jenom na otázku muži vs. ženy, protože já osobně ji vnímám mnohem šířeji, zahrnuje různé věkové skupiny, odlišné názory a zkušenosti, kolegy z jiných zemí. Zároveň bych ji nerada stavěla nad technickou odbornost. Při výběru nového člena týmu je třeba se zamyslet, zda není znevýhodňován kvůli nějaké oblasti, kterou sám nemůže ovlivnit. Rozdíl vnímám hlavně v atmosféře v týmu, ženy jsou často více komunikativní a empatické a pomáhají budovat vztahy. Když se tedy na schůzce setkají kolegové různého věku, zkušeností, ženy, muži, kolegové ze zahraničí, tak diskuze může být výrazně pestřejší. V tom spočívá hlavní přínos — schopnost podívat se na věc z jiného úhlu. Ve výsledku je díky tomu vyšší pravděpodobnost, že s naší prací bude zákazník spokojen.
