Las 5 formas en las que la gestión de producto (Product Management) te prepara para ser un CEO de éxito

No hace falta ser Product Manager antes que CEO, pero ayuda mucho

Hace poco volví a leer el post clásico sobre gestión de producto escrito por Ben Horowitz (hace 20 años): “Good product manager, Bad product manager”. Describe al gestor de product (Product Manager) como “CEO del producto”.

Aunque creo que muchas de las características descritas aún son relevantes, me ha llevado a una reflexión interna sobre el rol del CEO comparado con el de Product Manager.

Desde que dejé la consultoría de estrategia y me uní a eBay como Product Manager, he llevado a cabo ambos roles, a veces simultáneamente, durante los últimos 15 años. Mi experiencia personal me ha demostrado que llevar a cabo las funciones como product manager es un excelente entorno de aprendizaje para saber cómo aconsejar a empresas sobre cómo crecer (como en mi puesto actual en The Venture City), y también en mis funciones de fundador y líder en diversas startups tecnológicas.

Aunque no estoy sugiriendo que tengas que ser product manager antes de ser CEO, esto puede ayudar inmensamente. A continuación, verás un resumen de las 5 áreas clave en las que la actitud y aptitudes de un buen product manager proveen una excelente base para la transición hacia un rol de CEO.

1. Crear la visión

Cada nuevo producto necesita una visión. Es una expresión compacta del objetivo global, es decir, el motivo fundamental para la creación del producto. Se describe el futuro que creará el producto. Esta visión se usará como guía para las decisiones relacionadas con el producto y así se asegura que todo el equipo se enfoque en alcanzar el objetivo. El gestor de producto facilita la creación de la visión del producto y se convierte en el guardián de dicha visión.

Del mismo modo, una de las responsabilidades más importantes del CEO es la de desarrollar una visión clara, y a largo plazo, para el negocio y asegurarse de que se comunica y es comprendida por toda la organización, y también por los usuarios. De forma interna, esto permite a los equipos alinear los recursos, priorizar adecuadamente y convertir proyectos de corto plazo en resultados de largo plazo.

Las habilidades necesarias para crear tanto la visión del producto como la visión corporativa son muy parecidas. En concreto, las necesidades y preocupaciones de una variedad de partes interesadas (stakeholders) que deben ser recopiladas y consideradas, y la versión final debería ser una visión que inspire a la gente, les motive y les conecte con el producto/negocio. Tanto el gestor de producto como el CEO deben “pensar en grande” y desarrollar un plan ambicioso, para que tenga más probabilidades de atraer al talento y establezca los pilares para el cambio. Por último, un CEO y un product manager con experiencia saben cómo mantener sus visiones separadas de su estrategia de ejecución, es decir, los pasos para conseguir dicha visión. Mientras que la visión de producto/corporativa se mantiene relativamente constante, la estrategia de producto/corporativa seguramente cambiará cuando se reciban comentarios de los usuarios y el mercado en sí evolucione.

2. Desarrollo de objetivos

Tanto los CEO como los product managers saben que, si no tienen claro el rumbo de la empresa/producto, no se puede crear un plan para cumplir los objetivos.

Tener unos objetivos bien definidos complementan una visión clara, y son especialmente importantes cuando se trata de priorizar decisiones (ver más abajo).

Los OKR (Objectives and Key Results), es decir, los objetivos y resultados clave son un marco para definir y realizar un seguimiento de los objetivos y sus resultados. Los OKR tienen la finalidad de conectar objetivos con resultados cuantificables, y pueden aplicarse a nivel de empresa, equipo y/o a nivel personal. Cuando todos los miembros de una empresa/equipo entienden lo que se hay que conseguir, todos pueden trabajar conjuntamente para alcanzar ese objetivo.

Si se definen entre 3 y 5 objetivos generales, juntamente con sus resultados clave cuantitativos asociados, los gestores de producto pueden asegurarse de que los equipos se mantengan centrados en resolver los problemas de los clientes (en vez de centrarse en crear la próxima nueva función “cool”), y pueden cuantificar objetivamente el progreso (o falta de progreso), y evaluar si han alcanzado el objetivo (o no).

Del mismo modo, los CEO usan los OKR para asegurarse de que los empleados siempre sepan lo que se espera de ellos, y así ayudar a cada equipo o persona a entender cómo su trabajo apoya y está alineado con la visión global y los objetivos de la empresa.

3. Decisiones basadas en datos

Un buen product manager entiende la importancia y el poder que tienen los datos. Esto incluye desde realizar un seguimiento de los cambios en el mercado y la inteligencia competitiva, generar conocimiento sobre los usuarios (customer insights) a través de encuestas y grupos (focus group), identificar las necesidades no cubiertas en métricas de comportamiento y análisis de flujo del usuario (user funnel analysis), hasta evaluar el progreso del proyecto (y reenfocarlo si fuera necesario) y evaluar el éxito del proyecto de forma retrospectiva.

Obviamente, no se trata de tener más datos. Las estadísticas de tendencias son generalmente más útiles que valores numéricos, y decidir qué estadísticas medir y realizar un seguimiento es seguramente más importante que las estadísticas en sí. Los gestores de producto con experiencia también saben que es importante entender los puntos fuertes y débiles de las herramientas de análisis utilizadas.

Del mismo modo, los CEO entienden la importancia de los datos para que la toma de decisiones sea consistente y objetiva. Muchos CEO se esfuerzan para crear una cultura centrada en los datos dentro de sus organizaciones porque su análisis ofrece un marco que permite que la medición, comparación y evaluación de tendencias, el progreso, objetivos y logros sea más fácil.

Una cultura centrada en los datos no significa que cada decisión tenga que basarse en solo números: el instinto y experiencia tienen sin duda un valor importante y usar las métricas incorrectas o realizarlas de forma incorrecta/inconsistente puede llevar a la toma de malas decisiones.

Sin embargo, cuando se implementan correctamente, las métricas/análisis son clave para el éxito de una empresa. Como dijo Peter Drucker (el inventor de la gestión de negocios moderna): “Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo”.

4. Priorización

Un equipo de producto coordina tecnología, datos y diseño para resolver los problemas reales de los usuarios de forma que se cumplan los requisitos del negocio. Existen decisiones inevitables a realizar entre grandes áreas, y también dentro del clásico triangulo de gestión de producto: calidad, coste y tiempo (solo se pueden seleccionar dos para resolver, al menos una siempre es variable).

La forma en la que tratar estas decisiones es a través de la priorización efectiva y pragmática, una habilidad clave para cualquier buen gestor de producto. La priorización fuerza al equipo a pensar sobre el porqué la idea de un proyecto generará impacto, y ser honesto sobre la cantidad de esfuerzo necesario que se necesita para conseguirlo. Combinada con una visión de producto clara, la priorización efectiva también hace que sea (relativamente) fácil resistir al crecimiento exponencial del roadmap.

Del mismo modo, los CEO se enfrentan a retos de priorización similares a nivel corporativo: asignación de personal, decisiones de inversión y presupuestos que conllevan decisiones difíciles y opciones complejas. La priorización asegura que los equipos: “hagan lo correcto”. Los CEO pueden usar simples herramientas del toolkit del gestor de producto (p. ej.: “Esfuerzo vs Impacto”, “RICE: Reach, Impact, Confidence and Effort” en español “AICE: Alcance, Impacto, Confianza y Esfuerzo”, y/o “Weighted scoring” en español “Puntuación ponderada”).

Aunque pienso que la priorización es una habilidad esencial para cualquier CEO, es especialmente clave para el CEO de startups o empresas en fase inicial. Su mundo tiene unas grandes limitaciones en cuanto a personal y tiempo, y la priorización es seguramente la tarea que separa startups de éxito con las que fracasan. Las empresas más grandes con más madurez están menos expuestas al éxito/fracaso de los proyectos individuales, sin embargo, a largo plazo, también tienen que priorizar de forma adecuada y consistente si quieren crecer y alcanzar sus objetivos.

5. Autoridad y estilos de liderazgo

Si preguntas cuál es la principal diferencia entre un gestor de producto y un CEO, muchos inmediatamente destacarán la desigualdad de autoridad entre los dos roles.

En teoría, los CEO tienen el privilegio de poder llevar a cabo decisiones, reorganizar al personal e imponer un cambio de forma unilateral en toda la organización. Por otro lado, los gestores de producto lideran la visión, estrategia, diseño y ejecución de sus productos/servicios. El énfasis está en el término “liderar”, ya que el gestor de producto no tiene la misma autoridad que el CEO, y depende de sus habilidades, tales como la de influenciar, persuadir, negociar y comunicar de forma efectiva para conseguir los objetivos deseados.

Dicho esto, un estilo de liderazgo puramente autoritario pocas veces es efectivo. Los estilos de liderazgo que sean democráticos (decisiones basadas en la visión de todos los miembros de un equipo), estratégicos (crear una visión e influenciar a otros para que sigan esa visión de forma voluntaria), y transformadores (crear objetivos desafiantes para ellos mismos y su equipo) se consideran mucho más efectivos en la mayoría de situaciones. Debería ser obvio que las habilidades de un gestor de producto abarcan la mayoría, sino todos, los aspectos de los estilos de liderazgo expuestos anteriormente.

Del mismo modo, hasta un CEO autoritario deberá trabajar con las partes interesadas (stakeholders) sobre los que no tiene un control directo, especialmente los que son externos a la organización. Los gestores de producto entienden la importancia de colaborar con las partes interesadas clave (tanto internas como externas), gestionar sus expectativas, y los beneficios de una comunicación frecuente y clara. Los CEO deben aplicar un enfoque similar para conseguir el crecimiento corporativo.

Conclusión

Contar con los conocimientos y la mente de un product manager son los cimientos para pasar a adoptar el papel de CEO. La capacidad para construir y comunicar una visión clara, asociada a metas claras, junto con la capacidad para priorizar y tomar decisiones basadas en datos, además de saber negociar e influenciar, son las habilidades clave tanto para un Product Manager brillante como para un CEO.